《绩效致死》｜通用汽车陷入破产困境，致命的病毒是什么？
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核心书摘
《绩效致死》是卢茨管理思想的精华之作，也是一本带有自传性质的管理学读物。他以通用汽车发生的真实故事为基础，向我们介绍了过度追求量化结果的“绩效化”带给企业的伤害，同时也指出了正确的绩效管理应该遵循的原则和操作的方法，虽然讲的是通用这样的巨型企业，但书中很多观点仍能给企业的管理者带来深刻的启发。
适合谁读
· 人力资源部主管
· 企业管理者
· 企业总监
关于作者
鲍勃•卢茨，是汽车行业最知名的职业经理人，也是一个产品狂人，他曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，这一从业经历绝对是全球汽车行业中的独一份，如今，被称为“产品大帝”的鲍勃•卢茨仍活跃在世界车坛。
学什么？如何建立有效的绩效考核体系
很多企业的领导者都有这样的疑惑：为什么在引入绩效考核体系之后，员工的工作热情反而下降了，公司离最初的目标竟然越来越远了？
原因就在于只注重金钱不注重精神的、过于量化的绩效化摧毁了公司的创新活力，使员工丧失了工作的激情，最终导致整体业绩的下滑甚至公司最后的失败。那么究竟如何才能建立有效的绩效考核体系呢？
今天的文章中，作者结合自己的经历，通过对大量案例的具体分析，告诉我们要想建立有效的绩效考核体系，就必须设置科学的、人性的、公正的标准，只有这样，才不会陷入“绩效致死”的怪圈，才能实现公司的健康发展。
你还会发现：
· “精致的业绩泡沫”为什么是毒药；
· 为什么说“绩效主义”毁了索尼；
· 绩效考核中的“聪明人困境”是什么。
一、警惕精致的业绩泡沫
对员工来说，绩效考核就有点像高考的分数，高考是和前途命运相关，绩效考核常常与工资福利挂钩，所以每个人都希望自己的绩效考核获得高分，于是职场中就涌现出了一些“考核高手”，他们最擅长的是利用精致的业绩泡沫在考核中获得高分，而这种精致往往与业绩无关。
所以一些职场新人常常会疑惑，为什么有的人辛苦付出却拿不到预期的收获？而有些人看来投机取巧却能成功？想要解决这个疑惑，我们先看一个案例。
有一个关于华为的故事在网上流传很广，但我认为是真实的。说是在2017年春节前的公司高管座谈会上，任正非大发雷霆，甚至出言大骂“还过个屁年”。春节前开座谈会是华为的老传统，就是每年年前，任正非都会坐下来跟各部门的高层主管聊聊一年的得失与领悟，并让各部门主管总结一下问题的原因和明年应对的办法。
但在2017年的年会上，几个部门主管的发言让任总大动肝火。会议上，主管们或者邀功请赏，吹嘘自己的业绩，却避而不谈错误；或者避重就轻提一提不痛不痒的问题，如清风拂面，不起波澜；要么就是指鹿为马，大谈特谈存在问题，而问题竟然是自己做的太好了，客户倒有很多问题；再或者就是完全务虚，讲一些所谓最前沿的高科技，描绘一大堆蓝图，但实际落地的工作，却进展缓慢。
对于军人出身的实干家任正非来说，这些都是无法容忍的“臭毛病”，所以才忍不住骂，“如果都这样，还过个屁年”。
小公司人员少、层级少、目标明确，公司领导人往往能一眼看到底，大一些的公司尤其是巨人型公司，如通用、华为、微软这个级别的则必然会形成“金字塔”形的管理层级，当公司总体业绩向好的时候，在绩效考核和述职时，粉饰业绩、溜须拍马和邀功请赏等行径就很难被杜绝，因为高层领导很难面面俱到、明察秋毫，如果有人因此而得利，就会影响其它人效法。
造成这一现象的根本原因，是对绩效考核的过分倚重，职场上的每个员工，都在用精致的演技来装扮自己的绩效泡沫。绩效泡沫比较严重地存在于两个地方，这也是职场影帝影后们集中表演的地方，其中一个是会议室，另一个就是朋友圈。
在会议室里，尤其是有高层领导参与的会议，就像上面提到的华为的春节年会，你会发现这里充满了“伟光正”：公司战略英明，企业愿景宏大，上级领导有方，所有的事情都在向好，业绩上升，市场好评如潮，好像业绩上已经挑不出任何毛病，IPO指日可待。但事实上，老板召开这个会议的主题可能是“对比同行，我们的差距是什么”或者“反省自己，我还有哪些问题需要解决”，而不是一个自我表扬的业绩总结会。
在朋友圈就更有意思了，与一些有闲阶层每天晒娃、晒狗、晒美食不同的是，有些人专门在里面“晒辛苦”，你会看到有些人的朋友圈里经常是午夜时分还在公司奋战，凌晨了用一碗泡面充饥，而办公桌上全是凌乱的各种报表，似乎他把全部的精力和热情都奉献给了公司，但这种为了让老板和同事看到自己辛苦的煞费苦心的推送，往往只是因为他在正常工作时间里多玩了两个小时的抖音，开了五把黑，吃了十只鸡。
但偏偏还就有这样的领导，号称关注“细节”，喜欢在这些地方发现员工的“闪光点”，于是这个舞台上的戏精越发地多了起来，精致的业绩泡沫也就跟着膨胀起来。
在这些人的世界里，KPI就像一把锤子，而会议室和朋友圈都成了钉子，抓住机会就想去锤一下。过度的业绩泡沫导致每个人都想方设法地猜测和迎合老板的考核标准，在攀比中泡沫越吹越大，而没有人会理睬公司的根本目标是什么，最终的结果对于企业，是业绩下滑甚至破产，对于个人，则是养成投机取巧的习惯，一事无成。
要说历史上最坑爹的“精致的业绩泡沫”恐怕就要数那份专门给袁世凯看的《顺天时报》了。
清末民初，袁世凯当上了临时大总统之后，为了巩固其专制统治，加强舆论控制，制造了“癸[guǐ]丑报灾”，全国500多家报社有300多家被迫关门。
但是日本外务省在中国办的中文报《顺天时报》却让袁世凯无可奈何，这份报纸虽然是日本为侵略中国设的一个情报机构，但它也经常发表一些反对袁世凯的言论，对当时的民情民意的调查也比较详细，在中国民间的销量很大，影响力也很大。
袁世凯虽然很讨厌这些批评自己的文章，但是他关闭报社的同时也相当于是捂住了自己的耳朵，于是《顺天时报》就成了他了解民间的真实动向和民意走向的通道，他每天必看《顺天时报》。
袁世凯的大儿子袁克定比较坑爹，他比他爹还想当皇帝，极力鼓动袁世凯称帝。他为了讨好父亲，让父亲打消称帝的顾虑，就自掏腰包，拿出三万块大洋，购买印刷设备，亲任主编，炮制了一份假的《顺天时报》，把反袁改为亲袁、把反对帝制改为拥护帝制，这份报纸每天只印几张，只给袁世凯一个人看，袁世凯一看，连《顺天时报》都在刊登赞扬他的文章，全国人民都支持自己称帝，十分高兴，就宣布复辟称帝，改国号为“洪宪”，可惜它的皇帝梦只做了83天就被推翻了。
他后来也知道自己被儿子的假报纸给骗了，用皮鞭狠狠的打了袁克定一顿。大骂：“逆子！欺父误国！”，但已经追悔莫及。
“精致的业绩泡沫”在职场中就是一种慢性毒药，它不仅仅会长期毒害企业组织的肌体，也会毒害职业人士的能力和良知。做为决策者，必须要有像任正非一样锐利的眼睛，不为假象所蒙蔽，让一切表演无所遁形；作为中高层或者基层员工，要求真务实，以实效赢得尊重，而不是用表演自欺欺人。
二、绩效考核是如何被玩坏的？
企业成功的原因各种各样，但失败的原因却总有相同之处，鲍勃•卢茨认为，过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼的“绩效主义”是把企业引向失败的罪魁祸首，因为那些馅饼，最终会变成一个又一个陷阱。
2004年，一篇署名为天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼》引发了轩然大波，直至今日，关于它的争议都层出不穷。这篇文章的作者叫土井利忠，是索尼公司的常务理事、机器人研发负责人，天外伺郎是他的网名，在文章中，他认为盲目引进美式的绩效主义使得索尼丧失了激情、团队活力和创新精神，最终导致其在数字时代的失败。
土井利忠在文章中给绩效主义下了一个定义，就是“让业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工只是为了拿到更多报酬而努力工作”，他认为正是“绩效主义”这种只认钱不讲精神的文化毁了索尼。
今天我们共读的这本书《绩效致死》的作者鲍勃•卢茨也提出了相同的观点，他认为通用汽车公司陷入财务困境的主要原因除了全美汽车工人联合会势力强大，使汽车企业员工的工资和福利过高，造成公司人力成本过重；以及日本、韩国等新兴汽车生产国的人工成本低，汽车质量提升快，抢占了通用汽车的市场份额两大外部因素之外，企业内部长期形成的财务报表驱动的管理风格和在这种文化主导下形成的绩效主义才是导致通用汽车破产的重要内因。
鲍勃•卢茨认为，通用汽车的董事长以及各大分公司的领导几乎都来自财务部门，他们擅长摆弄财务数据，片面注重数字分析，并以财务报表来左右公司董事会的视线。卢茨认为，这种短视的绩效主义毁掉了通用汽车的创新能力。他强调企业应由业务主导，而非财务主导，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是企业长远的发展之道。
但绩效考核体系真的就是造成企业失败的洪水猛兽么？显然不是，在索尼引入绩效考核体系之前，韩国的三星集团就开始引入美国式的绩效薪酬制度，并且在数字化时代全面超越了索尼，IBM也是因为引入高绩效文化才焕发了第二春，我国的海尔集团更是高绩效文化的最大受益者。
那么，原本很有效的绩效考核体系是如何被“玩坏”的呢？通过鲍勃•卢茨对通用汽车引入绩效考核管理过程的讲述，我们大致可以总结如下几条：
1. 考核指标简单粗暴
这一问题在日常管理中表现最突出，管理者往往试图在制定绩效考核指标时偷工减料，却试图得到一个良性的结果，殊不知这种过于简单的绩效考核不但无法获得成果甚至还会产生负激励。
很多公司专业的HR人员并不充足，加上他们一般不直接接触业务，直线经理又不会用心帮HR部门调整绩效指标，这就导致他们制作出的绩效考核指标漏洞百出，经常出现关键指标缺失、所有岗位一刀切、等级分配违背数学常识等等错误，以这样的标准进行考评自然难以服众，如果再以这样的考评结果作为依据实施奖惩，出现负激励也是再正常不过的事了。
2. 实施过程缺少人性关怀
这一点主要表现在绩效实施过程中，绩效考核只挂钩工资，而缺少必要的批评教育，把罚款和扣钱当成绩效实施的唯一手段，张嘴闭嘴就是扣钱：迟到扣钱、看手机扣钱、甚至上厕所超过10分钟都扣钱，口头禅是“那我不管，我只看结果”，这种方式不仅过于简单粗暴，而且会让员工非常反感，容易造成负面激励甚至形成公司内部人际关系紧张、内耗严重。
3. “聪明人困境”
这一点主要表现在主管经理不愿意认真考核绩效而想要团队高绩效，而员工不想被考核却只想拿高绩效奖金，结果就是在绩效考核时各个参与者都在进行心理博弈，而这种玩心机的结果就导致大家都有意无意地在绩效工作中耍弄自己的小聪明。
4. 本位主义
这一点主要表现为由于建立了绩效考核指标，每个个体或业务单元都变成了独立核算的经营团队，当需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处的时候，协作的主动性和积极性就大打折扣，有时候还会直接拒绝合作甚至拆台。比如作者在书中说，他主导研发新型汽车“沃蓝达”，需要跨部门合作的时候，就遇到了重重阻力，是他的坚持才把这款车推向了市场，并取得成功。
同样的，2001年，在韩国三星推出数码融合产品“康宝DVD”之后，索尼也希望推出一款超过三星“康宝”的融合产品“Cocoon”，它可以把电视节目录制到它所带的DVD硬盘上，如果这个设计能够实现，在当时这将是一款非常有竞争力的产品。这个全新产品的开发涉及电脑部门、电视部门、DVD部门还有Cocoon产品部门自己。
结果DVD部门坚决不支持，他们之所以不支持，是因为担心Cocoon上市后会挤占它的传统DVD产品的销售。于是Cocoon只好在不带DVD功能的情况下上市，可这样的东西投入到市场就只能算是一款平庸的“Me too”产品，根本不具备新产品应有的市场冲击力。
因此，作者认为，大部分KPI考核都会从“公司考核员工”的工具，变成“员工应付公司”的工具。这不是KPI的问题，而是考核本身的问题。公司不能为了这种短期管理手段，花费大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事。
三、如何建立有效的绩效考核体系？
绩效虽然存在着一些缺点，但仍然是企业管理的利器和主流的管理方法。鲍勃·卢茨在书中也强调，是一切只以财务指标为核心的所谓绩效管理，最终成为通用破产的帮凶！他并没有认为绩效管理毫无价值！
绩效管理的作用是评价员工现在的工作情况和自身价值；而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。对于企业而言，绩效考核不是应不应该做，而是应该怎么做的问题。如果绩效是冰冷的不负责任的不可达到的暴力目标考核，或者形成对员工近乎监督一样的工作模式，那么，这就是不值得推行的考核模式。
但如果绩效考核既可以实现短期成果的考察又能有效促进员工的工作激情，提高其工作效率和整体水准，那么这就是值得大力推进的成功利器。
鲍勃·卢茨虽然在书中没有明确给出如何建立有效的绩效考核体系的方法，但我们从他对通用汽车近十几年发展历程的回顾中为大家提炼和总结了如下几条方法，供参考。
1. 建立动态的岗位职责说明书。根据某一个岗位的特点和要求，以及与其他部门的“握手”关系，不但要建立自己独立岗位的职责说明，还要把相关岗位的配合动作写清楚。
日常操作中，在这一点上普遍存在两个问题：一是岗位职责是孤立的，只写了应该干什么，却没有写如何做，何时做，做到什么程度，更与其他部门无关，即缺乏握手关系；二是岗位职责描述往往是全部门的职责，而没有落实到人，这样就很难提高执行力，因为每个人都不清楚自己应该对哪些事情负责，一旦没有做好，那是部门的事，不是个人的事，就容易相互推诿扯皮。
2. 建立科学的薪资体系。如果没有科学的薪资体系做后盾，绩效考评就会失去意义。换句话说，考评的结果必须与每个人的收入直接挂钩，它会决定员工本年度的奖励额度以及下一年加薪的幅度。
这样才会形成公平的激励机制，做到奖优罚劣。管理的真谛就是要把员工的个人利益与公司的总体利益挂钩，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性之后，只要员工为了自己的利益而努力工作，他实际上也就在为集体贡献力量，这也才是真正的以人为本！
3. 确保公平与公正。公平性是影响绩效考核效果的另一个重要因素，KPI指标设置是否合理其实主要就是是否公平，不公平的指标对于企业来说还不如不考核，因为它会严重打击员工的积极性。关于公平性的基本原则是：“当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，不仅要考虑他所得报酬的绝对量，而且要考虑相对量”，比如说一个员工今年业绩增加了100%，奖金也翻了一番，但是如果其他的某个员工，业绩只增加了50%，奖金也翻了一番，那么这个员工就会觉得不公平了。
当然，要在企业内部建立起科学完善的绩效考核体系，仅有以上的三点是远远不够的，比如，要在企业内建立正直的企业文化、要为员工建立科学的职业生涯规划、要在团队内形成完整的教练体系、要形成完善的监控制度等等。
总之，好的KPI体系是一套科学严密的系统工程，它因时而异、因人而异、因企业而异，绝不是能够从商学院教科书中直接拿来就用的“灵丹妙药”，而是在实践中不断纠正、完善和进化的工具。
总结
我们今天共读的这本书，讲的是通用汽车的故事，但它没有像有些为企业作传的畅销书一样宣传这个企业多么伟大，反而是以一个亲历者的视角，勇敢地向我们展示了通用汽车不为人知的大企业病，深刻而详实地分析了它的成败得失，其中饱含的经验和教训对所有的创业者和进取者都有着重要的警示意义。
这本书的名字叫《绩效致死》，但并不是要把绩效考核这种管理方法一棍子打死，而是告诉我们，要用一种辩证的思想看待和运用绩效考核这个工具。
KPI最高的境界永远是不令而行、不禁而止，它需要公司的带头人身体力行，在团队内建立起动态的岗位职责说明、建立科学的薪酬体系、并确保考核的公平公正。如果真的达到这个境界， KPI可以束之高阁了。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 712 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：张昇）
《绩效致死》金句：企业应该由业务主导，而不是财务报表。
合理的、有效的绩效考核，必定是能够激发员工工作动力、可以使团队健康发展的考核。对企业来说，制定有效的绩效考核体系尤为必要。
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