《销售铁军》｜如何运用阿里的六脉神剑？
核心书摘
《销售铁军》是一本所有管理者和一线销售人员必备的案头书、枕边书。“温故知新、举一反三”，当你能把这本书中的精髓完全吸收并彻底融入自己的销售和管理实战，你的业绩必将产生质的飞跃。
这本书给所有销售指向型的企业提供了高度结构化的、可复制的销售体系和经验，帮助企业建造一支像阿里铁军一样的销售团队。
本书从树目标、追过程、拿结果出发，手把手教你如何掌控销售业绩，和你分享更多具体、实用的实战经验，帮你实现自我管理和团队管理这个双赢目标。如果你是销售小白，可以跟随作者的描述一窥销售冠军的成功之路；如果你是团队管理者，更可以锤炼自己带团队的能力，打造如阿里铁军一般团队。
关于作者
贺学友，阿里巴巴早期员工，是阿里销售铁军里的灵魂人物，是一位Top Sales，他当年创下的一年内获得11个销售冠军的纪录，至今无人打破，曾因和马云对赌并赢得赌局而闻名阿里，是阿里公认的铁军销售战神。
本书鲜知
学什么？学习如何运用阿里的六脉神剑
《销售铁军》是一本实战性非常强的书，书中呈现了大量可复制的销售套路和销售技巧，这些方法几乎全部是经过阿里销售铁军二十多年实践验证有效的不传之秘。同时，书中讲到了阿里巴巴的六脉神剑，一招一式都直击销售的本质，解决各类销售难题。
书中提及的阿里六脉神剑值得销售人深度学习：秉持客户第一的基本理念，当面对利益冲突时正确的思考顺序是什么；明确团队合作的意义+拥抱变化的应变能力，解决个体与外部环境问题的互动原则；激情+诚信+敬业，是员工应具备的素质。
你还会发现
· 如何打造统一的价值观；
· 如何应用有效拜访；
· 让销售策划方案自己会说话。
一、铁军的基础：销售人才
既然要培养一支像阿里铁军一样的销售团队，那最先要满足的就是要有像铁军一样的销售人才，所以我们第一个维度就讲讲培养人才的事。
在阿里，有一个人才系统，它的可复制性非常高，这个人才系统简单说就是8个字：找人、育人、留人、踢人。
1、找人
葛优曾在电影《天下无贼》中说过这样一句话：“21世纪，什么最贵？人才！”十几年后的今天，这句话仍然被奉为经典。企业如果想发展，找到合适的人才是关键。那什么才是合适的人才呢？阿里一般是遵循两句话，第一句话是“找对的人做对的事”；第二句是“找平凡的人做非凡的事”。
“找对的人做对的事”，指的是要找那些和企业价值观吻合的人。大多数企业在“找人”的时候更注重对方的能力，很少把价值观作为一个硬性的考核标准，其实忽视“价值观”的重要作用是一个很大的失误。那价值观到底有多重要呢？我们用一个小故事来说明一下。
马云在参观谷歌公司时，问谷歌的创始人拉里·佩奇：“谁是谷歌的竞争对手？”在大众的认知中，谷歌的竞争对手要么是科技公司，要么是互联网公司吧，但没想到拉里·佩奇却回答：“我们的竞争对手是NASA。”
没有一点业务交集的NASA怎么就成了谷歌的竞争对手了呢？拉里·佩奇解释道：“谁跟谷歌抢人，谁就是谷歌的竞争对手。其他互联网公司来抢谷歌的工程师，谷歌并不害怕，因为我们只需要开出更高的工资就能把人才再抢回来。
可是我们的工程师去NASA，年薪只有我们给他的1/5，他们还是愿意去。谷歌描绘了一个很大的梦想，但NASA的梦想是整个宇宙，比谷歌的梦想大多了，所以他们把我们最优秀的工程师都给吸引走了。”
这就是价值观的无形引力，不要以为高薪就能留住人才，契合的价值观才是最大的吸引力，倘若价值观不匹配，能力再强，也会随时走掉。这对企业来说何尝不是一种成本的浪费呢？所以找对的人做对的事很重要。
接下来我们再说说“找平凡的人做非凡的事”。阿里巴巴一直提倡找平凡的人做非凡的事，要形成“人才地级差”。这话怎么理解呢？我们举个例子。在阿里巴巴如果一个岗位一个月的预算是1万的话，阿里绝对不会用月薪1万去挖那些月薪已经达到8千的人，他们会把目光投向那些月薪4、5千的人。
原因何在？你如果给月薪8千的人开出1万元月薪，他可能不会因此感激你，他会认为那是他自身价值应得的回报。但是那些月薪4、5千的人就不一样了，你给他1万元月薪，就有可能改变他的一生，可以无限激发他的工作热情。
阿里的传奇人物童文红就是一个平凡的人，她在2000年加入阿里的时候只是一个公司前台，当时的她已经30多岁，没有多少专业背景，也没什么竞争力，她唯一能做的就是把岗位上的事一件一件做利索了，一件事能做好是普通，每件事都能做好就是能力了，童文红也因此受到了首席人才官彭蕾的赏识，被提拔成了行政主管。
之后她做了很多不平凡的事，2013年，牵头组建菜鸟网络，亲自管理菜鸟网络的运营；2015年4月担任圆通速递有限公司董事；2017年1月成为阿里的CPO（首席人力官），同年7月成为阿里巴巴“五新”执行委员会成员。（“五新”指：新零售、新金融、新制造、新技术、新能源。委员会主席是张勇，统筹包括阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团、菜鸟网络等阿里生态体系内的所有力量，是阿里新战略“关键中的关键”)。
童文红就是“平凡的人做了不平凡的事”的典型例子，而这要得益于阿里“找平凡的人做非凡的事”的人事体系。
2、育人
阿里认为人才都是培养出来的，当把对的人招入企业后，还要有人才梯队培养计划，培养出销售标杆。
阿里有两套人才梯队培训体系，分别是P序列和M序列，P序列是针对技术岗位的培训，对销售的培训一般就属于P序列；M序列是针对管理岗位的培训，他们本身不一定拥有专业的业务能力。所以在阿里，培训的针对性是很强的，而且阿里的这两套培训不是作为福利给员工的，员工需要通过自己努力才能挣来培训的机会，培训属于一种激励，激励的方式能够督促员工更努力地吸收培训内容，提升自己的能力。阿里就是通过这两套有针对性的培训体系打造出了一支销售铁军。
3、留人
留人归根结底是留心。
2005年，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，雅虎置换阿里巴巴集团40%的股份。当时，业界普遍较为关注雅虎中国的员工去留问题。最终，阿里巴巴采用了一系列的留人政策，合理安置了雅虎中国的一大批优秀人才。这套留人政策在后来被称为阿里的“留人四宝”
“留人四宝”指的是用远景吸引高管、用事业和待遇留住中层、用不变薪酬福利安定员工和注资员工感情银行。这四句话很好理解，说白了就是“利诱+感情牌”的组合拳，我们就不再详细解释。
但“留人”并不是不让人走，马云在提起员工流失率的问题时就说：“好的公司，一定要进来困难出去容易，如果进来容易出去困难，那就是监狱了。”
世界那么大，总有人想出去看看，企业在面对想走出去的人，能表现出“山高水长，心在一起就是朋友”的气度，这对于稳定军心能起到关键的作用。
4、踢人
企业不光要找人、育人、留人，关键时刻也要舍得踢人。
任何企业都存在“野狗”和“小白兔”两类员工，“野狗”型员工是有能力，但不守规则的；“小白兔”型员工严格遵守规章制度，但能力欠佳。
面对这两类员工，大多数公司会留下“小白兔”，赶走“野狗”，他们认为“小白兔”是员工中的道德模范，所以会留下他们给其他员工做榜样。但作者贺学友认为，这样的公司虽然内部很团结，也很有人情味，但业绩一定不会太理想，很可能会在残酷的市场竞争中率先被淘汰。
阿里巴巴的做法是“野狗”、“小白兔”都不要。因为“野狗”型员工只能在顺境中发挥作用，他们无视规则的过程，会给其他员工带来极大的负面影响，从而导致团队协作效率大幅降低；而业绩不好的“小白兔”对企业来说是拖油瓶，如果不淘汰这类员工，那么整个团队都得花精力去给他们收拾烂摊子。
所以，好的企业必须果断地把“野狗”和“小白兔”都踢走，但踢人也是一个技术活，如果踢得不好很可能给企业和领导招来非议。至于该如何踢人，还是应该结合企业和员工的情况而定，不过我们可以给大家提供一个经典的案例，看看案例中的主人公是如何踢人的，也许你会有所启发。
自古以来引才难，用才难，去才更难，去一个世人皆以为才、而不能为我所用的才那更是难上加难。东汉名士祢 [mí] 衡是三国著名的狂士，他年少的时候就很有文采，在当地很有名气，但他恃才傲物，尤其喜欢讽刺别人。祢衡和建安七子之一孔融的关系非常好，后来孔融就把祢衡引荐给了曹操。
没想到祢衡一见曹操就来了一句：“唉，天地虽大，但你这里却没有一个人才啊！”
曹操听了这话就不乐意了，立马怼回去：“我手下有几十位优秀人才，都是当世英雄，怎么能说没有人才呢？”
曹操本来以为祢衡会闭嘴，没想到祢衡那股“藐视一切”的毛病又上来了，祢衡轻哼了一声说：“荀彧[yù ]可使吊丧问疾，荀攸可使看坟守墓，程昱可使关门闭户，郭嘉可使白词念赋，张辽可使击鼓鸣金，许褚可使牧牛放马！”
这话可是把曹操手下几员重臣名将都损了个遍，他说谋臣荀彧只能用来吊丧看病；荀攸最多能看个坟守个墓；程昱就更没什么用了，只能做个看门的；还有被史书上称为“才策谋略，世之奇士”的郭嘉也就是能读读诗词；名将张辽也只能在战场上当个鼓手，干点击鼓鸣金的活；有“虎痴”之称的大将许褚更适合去放牛放羊。
听完这话，曹操恐怕心里已经把祢衡的祖宗问候一遍了，但还是忍着怒气问：“既然你说我身边的人如此不堪，那你有什么本领呢？”
这时候祢衡得意地说：“我天文地理，无一不通；三教九流，无所不晓。往大里讲，我可以做尧、舜那样的明君，往小里讲，我的道德文章和孔子、颜回可有一比。”
到这里，曹操已经确定祢衡不是一个可用的人才了，且不说他如此自大、目中无人，就他刚刚那一翻诋毁也足以证明他不能与人合作，团队要有了他准乱成一锅粥。但祢衡毕竟是孔融推荐的，而且天下皆认他的才情，就这么打发走了恐怕不合适。于是曹操眉头一皱计上心来，任命祢衡做荆州的使臣，说服刘表归降朝廷。
后来祢衡去见刘表，目中无人的恶习难改，又惹怒了刘表。刘表听说过祢衡侮辱曹操的事，知道曹操想借自己的手杀掉祢衡，让自己担当“害贤”的恶名，刘表自然不会中计，于是又把祢衡派去见江夏的将军黄祖。黄祖是一个小军阀，素质和眼界都没有达到曹操、刘表那个层次。祢衡见了黄祖，故技重施，没说几句，就把黄祖得罪了。黄祖一拍桌子，二话没说就叫人把祢衡拉出去斩了。
曹操听说祢衡被黄祖杀掉了，哈哈大笑起来，说：“这个腐儒自己找死，根本用不着脏我的刀。”曹操此招虽然有些阴险，但不得不说他踢掉祢衡这位怪才的策略的确是高。我们读曹操踢掉祢衡的故事，并不是要告诉大家学曹操去“借刀杀人”，而是想说，企业在踢人的时候也要考虑周全，不要让已经注定离职的员工坏了企业的名声。
二、做出业绩的关键：销售“三步走”
在有了销售人才之后，接下来要做的就是帮他们实现销售、做出业绩了。所以下面，我们就一起看看本书的第二个重点内容，做出业绩的关键：销售三步走。
阿里铁军有有一套可以复制的销售管理流程，这个流程有三个步骤，分别是：树目标、追过程、拿结果。
1、树目标
作为企业的销售，我相信大家每天都很忙。但是，你在百忙之中是否思考过一个问题：你的“忙”是竖心旁的“忙”，还是目字底的“盲”，还是草字头的“茫”呢？真正的忙应该是有目标的忙，否则一切就等于白忙。那目标应该是什么？作者贺学友认为，想要成为销售铁军，目标必须是有更多的客户。
阿里铁军十分重视客户，他们奉行的是“金矿就在客户资料中”的目标管理原则，督促销售人员每天都要找到精准的客户资料，挖掘出新的客户。
而且注重培养销售人员关注同行网站、明确客户画像和定位买单人的意识和方法，指导他们进行有效客户资料数量的管控。只有销售人员每天能够精准地找到目标客户，才能保证自己有完成目标数量的动力，保证在每天都有收获。
找到客户之后，阿里会把开发的客户进行分类，将客户分为“ABC”等级，一个月成交的是A类客户，两个月成交的是B类客户，三个月成交的是C类客户。
当然这个具体的时间还可以根据自己的能力来进行调整，贺学友当年在阿里巴巴的时候就有他自己的分类方法，他把七天成交的算作A类客户，半个月成交的算做B类客户，一个月成交的算做C类客户。贺学友给自己定的时间远远少于阿里巴巴的标准，这等于把自己的紧迫感提高了3到4倍。
对客户进行分类，不仅可以让销售人员有心理紧迫感，自觉投入到紧张的工作中，还可以对症下药，合理分配管理每个客户的时间，从而提高客户转化率和签单成交率。
除了对客户进行分类管理之外，有效拜访在每天的目标管理中也很重要，贺学友说“从2%到30%，差的就是有效拜访”。一般来说，普通销售人员能把有效客户的2%-10%转化为成交客户，而优秀的销售人员可以让这一数字达到30%。那么销售人员如何判断自己的拜访是不是有效拜访呢？贺学友的经验是在见客户之前问自己两个问题：
第一个问题，“这个客户是不是关键人？”有买单权利的人才是关键人。
第二个问题，“我为什么要去见这个客户？”见客户的路上需要时间，见了面向客户介绍产品也需要时间，把这么多时间和精力耗进去，到底是为了什么？
这个答案一定要能说服你，比如这家公司的规模不小，营业额也不低，完全有实力购买我的产品；再比如他们公司的官网上展现出了积极的一面，这说明他们是需要我的产品来获得更大进步的。不管答案是什么，必须至少要有一条对销售产品有积极作用的信息，你的这次拜访才算是有效拜访。
有效拜访是提高转化率的关键，但有效拜访量来自于新增客户，如果连客户都没有，还谈什么有效没效呢？为了新增用户，阿里的销售团队从早晨八点到公司开完会后就开始对客户进行拜访，一直工作到晚上六点。阿里要求，每天的拜访量至少要达到8个，其中至少要有2到3个有效拜访。而且，销售人员完成拜访后，还要看看附近区域有没有其他潜在客户，如果有，就要想方设法获得客户的信息。
客户信息对于销售团队来说有多重要？用贺学友的话说就是“重要到可以放到保险柜里”，建立起客户关系管理系统，不仅可以防止客户信息丢失，还可以使销售人员能够根据更多的细节来分析客户，提高签单率，拿到高业绩。
在阿里，每天下午六点，销售人员回到公司，把这一天的拜访记录录入到客户关系管理系统中，标明客户详细信息。即使已经很晚了，或者接下来销售人员还要有其他的工作要做，大家也绝不会简化这项工作。
2、追过程
将团队的目标管理工作做好了，接下来就要跟踪过程，做好销售过程的管控，以此来培养高效的执行力。在整个销售过程中，有几个关键过程是所有销售人员都需要格外注意的，一是整理客户源头，二是做到有效沟通，三是准确传递产品价值。
整理客户源头指整理目标客户的所有信息，这是整理工作的第一步，客户源头就像期末考试一样，下午要考数学，但你复习了语文知识，带着认真复习的自信出发，结果到了考场就只能傻眼，考前做的复习准备不仅浪费了时间，还毫无用处。
需要注意的是理清客户源头不仅是指找到客户，还包括理清客户的信息、条件、成交意向、个人喜好、公司情况等各方面。与此同时，销售人员还要想好用何种方式接近并约见客户，以及和他见面后该如何洽谈，简单说就是当遇到较为优质的客户时，充分了解客户的方方面面。
理清了客户的源头信息，接下来要做的就是有效沟通。因为一旦沟通出了问题，所有的努力都要归零。管理学大师彼得·德鲁克说过这样一句话：“一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。”这句话套用到销售流程中也同样适用。
沟通是否有效最简单的判断标准就是看客户数据。比如一位销售人员对一个客户进行了三次以上有效拜访，却还是没有完成签单，那就说明他存在明显的沟通问题。但要得出这个结论也要有两个前提：
一是这是一个标的10万元左右的正常订单，而不是上百万元或上千万元那样的大订单；二是销售人员拜访的确实是关键人物，而非无法做决定的“闲杂人等”。
如果这两个条件都成立，但销售人员还是没有在三次之内拿下订单，这就说明是沟通出了问题，销售人员需要和管理者及时进行沟通，详细阐述自己和客户的沟通过程，从管理者那里拿到“解药”。
销售过程管理的第三个关键点是准确传递产品价值。销售人员必须清楚，自己卖的是产品的价值，而不是产品本身，客户看重的是产品能为他们创造出什么样的价值，能为他们解决哪方面的问题，只有满足了客户的真实需求，客户才愿意购买。销售人员要对自己的产品有清晰的认识，确认产品功能的核心价值，对产品价值进行标准化梳理，找准客户真正的痛点，将产品销售出去。
举一个最简单的例子，如果你卖的是OPPO手机，你就应该强调“这是拍照功能十分强大的手机”；如果你是VIVO手机的销售团队，就应该重点介绍手机的音乐功能；如果你卖的是小米手机，你最好强调手机的性价比；而如果销售的是华为手机，那就应该把介绍的重点，放在手机的商务性能上。
3、拿结果
有了清晰的目标和严格的过程管理，最后就要拿结果了。拿结果就是拿到业绩，这是销售团队的最终目标。拿到的最理想的结果应该是达成公司与团队的双赢，因此除了对目标和过程的管控外，在拿结果这一步，管理者还要做出一些额外的努力。
首先，销售的管理者要时刻关注所有的销售人员，选出“对”的人，把自己的时间合理分配给不同的销售人员，对不同水平的销售人员给予不同程度的指导。
其次，管理者要为团队做好“早启动”的准备工作，“早启动”应该是销售人员接下来一天工作的计划和指导，而不单单是“喊口号”和“做早操”。“早启动”可以从“打鸡血”类型的方式开始，唤醒销售人员的活力，提升他们的工作状态；接着进入“列计划”的主题，帮助销售人员把一整天的目标和行程进行合理的安排；最后进入“做指导”环节，解答销售人员的疑问，找到解决问题的方法，帮助他们持续成长。
再次，管理者要做好团队的“晚分享”工作。在团队晚上的分享会上，销售人员可以“倒垃圾”，一吐为快，排解出负面情绪；也可以在会上进行“补充养分”，将这一天中遇到的问题分享出来，大家一起理性分析，给出建议；还可以“拔尖扶贫”，与同事分享经验，以“先进”带动“后进”，总之要实现的目标就是能够促使团队成员之间相互了解，工作中互帮互助，一起进步。
最后，管理者要重视对销售人员的“陪访”工作，“陪访”是一种传授给销售人员具体方法的工作，并不是帮着做业绩，而是向他们完整地展示销售细节，或者通过发现他们销售过程中存在的问题，针对不同的问题进行辅导。
总结
以上就是《销售铁军》这本书的主要内容。我们主要从阿里铁军的两个可复制的体系入手来解决“销售”这件事，阿里的人才系统教会我们如何找到、培养、留住人才，而销售管理系统重点是教给所有销售人员一个明确、有效的销售过程管理、目标管理方法。
《销售铁军》是一本实战性非常强的书，里面有很多可复制的销售套路和销售技巧，今天因为时间的原因我们很难一一讲到，但这些方法几乎全部是经过阿里销售铁军二十多年实践验证有效的不传之秘，所以这应该是一本所有管理者和一线销售人员必备的案头书、枕边书。“温故知新、举一反三”，当你能把这本书中的精髓完全吸收并彻底融入自己的销售和管理实战，你的业绩必将产生质的飞跃，你也会感谢今天听到我们对这本书的解读。
恭喜你，和今今乐道读书会一起读完了你生命的第 1481 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：小北）
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