《创新者的变现力》｜如何制定一个伟大的创新策略？
核心书摘
《创新者的变现力》是一本讲述企业创新的书。企业创新成功率的提高需要兼顾产品的创新、营利性和可行性。书中提出了“金钱与魔法”的创新秘诀，帮助我们“迅速而便宜地失败然后成功”，提高创新成功率，从而帮助企业解决复杂、关键的难题，为企业创造收益。
适合谁读
· 创业者
· 创新失败的人
· 勇于创新的人
关于作者
马克·佩恩，毕业于米德伯瑞学院，获得经济学和心理学学士学位。沸点公司联合创始人、CEO和创意发展部主管。有着20多年的创新工作经验，主要专注于创造新产品、新品牌和新商业模式。
学什么？如何提高企业创新成功率
大家应该都了解过谷歌公司，为什么它的产品在不断创新，不缺资金、不缺资源、不缺人才的情况下，一一走向失败？那么什么样的创新才是公司需要的？如何才能制定一个伟大的创新策略呢？
《创新者的变现力》就回答了这些问题。企业需要创新，创新却不是随机事件，在创新过程中要从消费者和商业两个需求入手，制定出一个伟大的创意，需要把发散性思维运用到一个界限清晰的目标领域中来，这样才能提高创新成功率，帮助企业解决复杂问题，实现企业创收。
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一、什么样的创新是我们需要的
不久前，《麻省理工科技评论》推出了一份“2000-2019 年糟糕科技清单”，曾经风靡一时的谷歌眼镜“成功”入选。谷歌眼镜是一款增强现实型穿戴式智能眼镜，它具有和智能手机一样的功能，可以通过声音控制拍照、视频通话、辨明方向甚至是处理文字信息。
不少用户称，谷歌眼镜简直就是路痴的福音，只要佩戴上谷歌眼镜，就不需要再盯着导航，直接透过眼镜就能看到下一个路口离自己还有多远，到了路口究竟该左转还是右转。
但遗憾的是，这款科技感十足的产品，却没有给谷歌带来预想的收益，用眼镜处理信息虽然方便，但想想看，如果让你的眼睛一直盯着眼前的两块电子屏幕看，你还看得清路吗？
除此之外，很多人对谷歌眼镜的安全问题也提出了质疑，用眼镜拍照和偷拍有什么区别？再加上1500美元（按现在汇率大约一万多人民币）的价格更是让谷歌眼镜毫无吸引力，本想颠覆市场的产品，没想到却成了鸡肋的存在。
那么谷歌的创新产品谷歌眼镜为什么没能变现呢？
作者马克·佩恩认为，这是因为谷歌没有用好创新的过滤工具，很多企业都习惯于用“头脑风暴”的方法，来尽可能多地创造出大量新的想法，却不会从众多想法中筛选出可行的方法来，所以才会出现花了大功夫创造出来的新产品，除了给企业增加了一次试错的机会之外，没有产生任何价值，就更谈不上变现了。
那么我们如何才能从所有的点子中筛选出金点子来呢？这就要用到过滤工具BFD地图了，BDF是大（Big）、快（Fast）、可行性（Doable ）三个单词的第一个字母，这个工具的核心就是要我们从市场规模、产品问世速度和产品会面临的障碍入手来评估一个创意方案。
“大”衡量的是机会市场的规模和战略价值的大小，很多时候这个大小是相对的。比如，3M公司从粘性很弱的一种胶水中发现了价值，把它变成了几十亿美元的商机，这就是我们经常用的便利贴。虽然便利贴是个小商品，市场规模也不大、而且利润微薄，但它几乎是现代办公必备文具，战略价值极大。
“快”和“可行性”则是衡量创新执行速度和技术的可行性的指标。对于创业公司来说，当然是执行速度越快、技术可行性越高的创新越好，因为它可以有效降低成本。
但对于一些成熟的大企业来说，则不能单纯以快慢来衡量创新的价值，就像前不久助力华为绝地反击的海思芯片一样，它从开始立项到一鸣惊人，经历了十几年的“备胎”期，绝对算是慢的，但对于华为公司来说，却是具有重大战略意义的。
通过BFD地图，我们可以对一系列的市场机会进行优先排序，从中可以发现那些风险高，投资时间长的项目，我们把这些项目称为独角兽项目，独角兽项目也许会有很大的市场、很大的战略意义，但它有一个致命的缺点，就是现阶段的技术水平根本不足以让这些创意成为现实，它们需要等个5-10年，等技术成熟后再现身江湖。
谷歌眼镜就属于这样的独角兽项目，它不是不好，而是出现得太早了，市场和消费者还没有准备好应对隐私安全等问题，所以它失败了。
也许有人会问，很多独角兽公司的成功，不正是因为抓住了独角兽项目，突破了现阶段的限制，实现了破坏性创新吗？这样的创新难道不值得尝试吗？
的确，渴望突破极限是人类的天性，但作者在书中说，“破坏性创新”实际上包含了两方面的指标，一是“对市场的破坏性”，二是“对公司的破坏性”。我们要的应该是成功打破现有市场的创新，而不是摧毁自己的公司创新。
根据这两个指标的关系，“破坏性创新”实际上可以分为四类：一是对市场和公司破坏都很小的；二是对市场和公司破坏性都很大的；三是对公司破坏大，对市场破坏小的；四是对公司破坏小，对市场破坏大的。
第一类对市场和公司破坏都很小的创新能创造很多小而美的项目，属于改良型创新，适合小微企业，比如像“7-11”便利店里卖快餐和关东煮。而第二类对市场和公司破坏都很大的创新，特点是高风险，但收益也高，但一般小微企业不要轻易尝试。
第三类对公司破坏大，对市场破坏小的项目，是我们无论如何都应该要避免的。微软公司曾经发布过一个Windows vista操作系统，就是一个对公司破坏极大而对市场没多少影响的失败项目，Windows vista牺牲了大量的内存来实现计算机的内部检索，却并没有提高用户的使用效率，反而让计算机运行变得缓慢，这让它成了微软历史上被诟病最多的操作系统。
所以，单就创新项目而言，对公司破坏性低，对市场破坏性高的第四类创新，才是我们最需要的。
作者马克·佩恩所在的沸点公司曾为三星提供过一次创新服务。
2011年，三星公司新研制出了一项透明液晶显示技术，这项技术被三星公司应用在了一款14英寸的笔记本上，这款笔记本在拉斯维加斯的国际消费电子展上第一次亮相的时候，引起了很大的轰动，很多人表示：“当透过苹果看见自己的手时，我觉得那是我见过的最不可思议的产品”；但很快，就又有网友表示：这款笔记本除了好看之外，没有任何用处，透明的屏幕严重影响视觉效果，如果周围的光线太足，很可能连屏幕上的字都看不清了。
很显然，把透明液晶显示技术和笔记本相结合不是一个好的创意，那么这项透明液晶显示技术该如何实现变现呢？
开始时，马克·佩恩想过把这项技术应用在大厦的玻璃幕墙上，但很快就发现，这个创新需要几十项其他技术来支持，像天气控制技术这类的很多技术现在还无法实现，于是这个提议就被当作独角兽项目立马终止了。
经过四个月的考察和尝试，马克·佩恩向三星提供了一种新的思路，他建议三星把透明液晶显示技术应用在冰柜上。传统的冰柜门总是把消费者和食物隔开，这一来导致用户很难找到自己需要的东西，二来冰柜里的东西也很难引起用户的注意，很多东西在冰柜里放着放着就过期了。如果把液晶显示屏装在冰柜上，用户可以通过屏幕上的图文信息快速检索自己所需要的物品，快速找到物品的同时，也避免了在冰柜里找东西冻得手发紫了。
零售商还可以直接用这种冰柜来展示自己的商品，比如顾客在选购冷冻披萨时，液晶显示屏马上就能跳出一条相关信息，告诉顾客9号货架上的啤酒正在打折。
三星将全新的技术应用到制冷领域，成功破坏了市场，又没有对公司造成很大的破坏性，目前三星携手透明液晶显示技术，已经成为了商业冷制市场中的领跑者。
以前，我们一直迷信破坏性创新，认为破坏性的创新才能带来创造性的结果，但真实情况往往是在破坏市场的同时，也破坏了自己的公司。今天，马克·佩恩为我们提供了一个清晰的认知地图，告诉我们在筛选创意的时候，不仅要抛弃独角兽项目，也要警惕破坏公司的创新。
然而这还不够，作者强调，创新还需要一箭双雕。
二、不要顾此失彼，来个一箭双雕
“共享经济”带来了共享热潮，继共享单车之后，共享雨伞、共享篮球、共享充电宝等等都以前所未有的新面目涌现江湖，但到今天再看，共享领域的项目存活下来的寥寥无几，即使侥幸活下来的也大多入不敷出。
出现这样的结果，根本原因在于这些创新忽略了消费者需求。雨伞、篮球、充电宝这些东西，不属于刚需，消费者不会总有这样的需求，这些创新也就成了商业资本一厢情愿的幻想。
在创新上，不理会消费者需求的是一种极端，当然还有另一种极端，那就是过度关注消费者的需求，这种创新也很危险，因为消费者往往不清楚自己要什么，他们说自己“想要跑得更快的马”，实际上他们想要的不是“马”而是“更快”。
过度关注消费者不行，不关注消费者也不行，那到底什么样的创新项目才能取得成功呢？
马克•佩恩在实践中发现，一个创新项目要想走向成功，必须同时在两个不同的领域取得成功，一个是消费者领域，另一个是商业领域，并形成“金钱”和“魔法”两支团队。“金钱团队”从商业领域出发，权衡公司所需要的资源及商业机遇；而“魔法团队”则从消费者领域出发，挖掘目标群体的痛点。这个一箭双雕的解决方案，让创新能够优雅地处在平衡点上。
在创新的工作中，商家经常会遇到扩大消费者选择范围的问题，人们总是想要最好的，只有选择范围足够广，才更有可能让消费者挑到最满意的。为了适应这种需求，各种产品的种类也是疯长，别的不说，就光市面上的饮料，就有上百种了。
为了适应爆炸性增长的饮料品类，商家就不得不扩大货架，像汉堡王那种只提供六种饮料的饮料机只会让顾客扫兴。但扩大货架就要占用更多的空间，更多的空间就意味着要增加店面成本或减少座位，这对于快餐店经营者来说显然是不利的。
顾客要的是更多选择的饮料，而餐厅经营者又不想用更多种类的饮料占据店面的空间，为了解决顾客和商家的双重痛点，可口可乐的新型饮料售卖系统诞生了。这个系统用一种名为PurePour的套筒式原料系统，代替原来快餐店笨重的喷射式饮料机，这种新的饮料系统可以通过将不同的原料按不同的配方组合，当场合成消费者想要的任何口味的饮料。相比只能提供六款饮料的老式饮料机，同样占地面积的新款饮料机，能提供超过100种口味的饮料。
新款饮料机这个创新项目不仅解决了用户“想要更多饮料”的需求，还为企业解决了“不想让饮料机占据更多空间”的痛点，可谓是一箭双雕了。
到这里，我们能够发现，一箭双雕的创新原则，本质上就是要实现双赢，其实在我国历史上，也有很多实现“双赢”或“多赢”的故事。读历史我们都知道“三家分晋”是中国古代史上的大事件，而三家分晋，就体现了一举多得的战略思想。
春秋末年，中原大国晋国的政权由智、韩、魏、赵四大家族把持着，其中智家力量最强，智家的领头人智伯为人贪婪又暴虐无道，一次他在酒席上，竟戏弄起韩、魏两家的领头人韩康子和魏桓[huán]子来，虽然中间有众人劝说，可智伯根本不理会，智伯见韩康子和魏桓子忍气吞声，就更得意了，后来还明目张胆地向两家要起土地来。韩康子和魏桓子很清楚凭自己的实力无法和智伯抗衡，只能把土地献给智伯，这一下，智伯更嚣张了。
接下来就轮到赵家了，智伯开口就要赵家的蔺、皋 [gāo] 狼两地（也就是现在山西省的柳林、离石一带），被赵襄子一口回绝，见赵襄子如此不识好歹，智伯勃然大怒，叫上韩魏两家就要灭赵家，这就爆发了历史上著名的晋阳之战，双方在晋阳僵持了两年之久。
到了第三年，赵家已经人困马乏、粮草消耗殆尽，赵襄子再也没有信心坚持下去了，这时候，赵家臣子张孟谈挺身而出，出城游说韩魏两家退兵。
张孟谈见到韩康子和魏桓子就开门见山地说：“我想二位都听说过唇亡齿寒的故事，现在智伯正带着你们的军队攻打赵氏，如果赵氏灭亡了，就轮到你们两家了，以智伯的胃口，谁能保证他不会对你们两家下手呢？”
接下来，张孟谈给韩康子和魏桓子指出了两条路，要么继续攻打赵氏，然后跟随赵氏的脚步，相继灭亡；要么联合起来攻打智伯，打赢后瓜分智氏，实现共赢。面对利害关系这么明显的选择题，韩康子和魏桓子自然是选择了共赢，于是三家就此达成了联盟。
之后的历史，我们就很清楚了，赵韩魏三家联手先是“决水灌智伯军”，之后又趁乱进攻智伯，一举灭了智氏，智伯本人也在战乱中被杀了。然后赵韩魏三家瓜分了晋国，中国古代历史也从此结束了春秋时代，进入了战国时代。
不论是赵韩魏三家分晋，还是我们讲的一箭双雕的策略，其实本质上都是要实现共赢，那么有没有什么方法能够帮助我们在创新过程中实现共赢呢？
马克•佩恩在书中为我们提供了两个一箭双雕、实现共赢的的小妙招。
1、从开始就着手双赢的思考
马克•佩恩认为，每一个创新的点子都会进入一个漏斗形创新通道来接受考验，最开始，所有的创意都有资格进入漏斗，所以漏斗最上面的口是最大的，越往下通道就越窄，到漏斗中段的时候，就只有一半的创新方案能够通过，那被漏斗拦下来的方案是什么样的呢？
是那些只有空洞的野心、不切合实际的直觉和灵感，公司没有必要为一个天马行空的点子投钱；接下来通过漏斗中段的创意会继续往下走，接受考验，因为企业的资金是有限的，所以也只允许一小部分创新方案通过最后、最窄的漏斗，淘汰大部分方案，而这一阶段有可能被淘汰的是那些有可行性，也能满足顾客的潜在需求，但却没有考虑给他们出钱的企业利益的方案。
所以，最后能通过整个漏斗形创新通道的一定是那些对公司具有战略吸引力、能高效利用公司资本、最有可能为公司带来回报的创意。
我们要做的，并不是让自己的创意进入漏斗后就听天由命，而是要确保它走到最后，成为幸存的方案，这就要求我们在一开始就要进行一箭双雕的思考，在探索消费者痛点和公司痛点的问题上，投入相同的心血，尽早将消费者问题和商业问题同时摆在桌面上。
2、提出关键的问题
创意的价值往往看它能解决多大的问题，而不是看这个创意多有趣。星巴克无法在傍晚和晚上招徕顾客，因为那个时间段与人们的生物钟并不匹配，如何不让这一时间的电费白白浪费？这就是一个关键的问题。为了解决这个问题，星巴克必须从顾客需求和商业需求两方面进行思考。
星巴克发现，人们对咖啡的需求减弱时，正是最渴望酒精的时候，因为很多消费者从星巴克出来之后，都直接去了酒吧或餐馆，如果星巴克能推出一款美酒，是不是就解决了消费者的需求问题了？那星巴克的商业需求又在哪呢？
星巴克意识到自己是不需要和酒吧竞争的，星巴克的真正优势在于自己不是一个酒吧，没有传统酒吧的喧嚣和社交压力。喝咖啡已经过了时间，去酒吧又太早或太喧嚣，这中间就是一个巨大的市场空白。
于是星巴克在一些需求旺盛的地区，如中国台湾地区、美国西雅图地区等创造性推出了“星巴克夜晚（Starbucks Evenings）”，在每天下午4点以后提供使用星巴克咖啡豆精酿的咖啡啤酒、红酒、白酒以及气泡酒等，既填补了市场空白，又满足了消费者想要小酌一杯的需求，可谓是一举两得、一箭双雕。
三、如何制定一个伟大的创新策略
无论是大公司还是小公司，创新成就着新的神话，但也造就着始料未及的失败。
在纽约，有一家叫泰熙堂的酒庄。它没有悠久的历史，却在短时间内，一跃成为威士忌界的最佳手工酿酒厂。两位创始人不断地在改写商业规则，不仅在酿造工艺上进行创新，他们甚至把威士忌的容量减少了一半，推出了一款小巧而年轻的酒——“小宝贝波本威士忌”，而且他们的这一创新还引领了一次病毒式的传播。
在中国，“江小白”酒就是参考了类似的创意，迅速打造了爆款，重新定义了年轻人的饮酒方式。由此可见，小公司也可以用自己的方式实现行业创新。
而大公司，虽然有着雄厚的财力和卓越的商业洞见，却也会遭遇创新失败。我们开篇时提到的谷歌眼镜就是一个很好的例子。为什么有些看起来很伟大的创意会走向灭亡，而有些看上去只是换个包装的创意却能意外成功呢？
这个问题也困扰了沸点公司很久，他们试图通过各种因素来总结出规律，包括公司规模、市场回报率、资金情况等等因素，结果却一无所获。后来，他们改变了思考角度，开始思考在项目推进过程中，项目清晰程度的问题，这一回，他们找到了答案。
马克·佩恩和他的团队评估了很多项目的初始状态，按照策略目标从宽泛到具体，给项目贴上了“蓝天”、“钓鱼”、“跳投”和“带球上篮”的四个标签。
“蓝天”意味着一个项目的策略目标是完全开放的，这类项目一般只是简单地将策略意图归为业绩增长，也就是说只要能增长业绩，就不管手段，它的主要问题是项目没有规划好要进入哪个市场，以及在哪方面竞争。
“钓鱼”项目的策略稍微具体一些，但仍然有很大的发挥空间。“钓鱼”就相当于让你去池塘旁边转几圈，看看池塘里有没有鱼，与“蓝天”相比，“钓鱼”有明确的目标市场，但任务的重要性、完成手段、利润目标都不清楚，唯一清楚的就是，那是一个值得探索的区域。
“跳投”是策略更具体的项目，“跳投”是一个篮球术语，简单说就是跳起来投篮。我们可以想想篮球比赛中跳投有什么特点，首先它的篮筐是固定的，运球者和篮筐之间会有一定距离，但距离不会太远，运球者要接近篮筐也不是一件容易的事，中间会有一些障碍，比如对方的防守队员。
这些特点放在创新项目上也同样适用，“跳投”就是指那些目标清晰、策略具体又有经济价值的项目，但它必须越过一些障碍才能实现，这些障碍可能是产品概念、也可能是竞争对手和资源、资金等。
最后一类创新项目叫做“带球上篮”，它是策略最明确的一类项目。这时公司已经明确了项目的重要性和价值，你要做的就是抓住机会大胆前进。但一开始就很接近目标，并不代表一定会成功，在篮球比赛中，上篮被封盖或篮球偏离篮筐的风险非常高，“上篮”本质上是告诉你，你离目标很近了，你应该尽量将成果最大化。
当把所有的项目按照标签进行分类之后，作者发现，尽管每个项目都有一定的成功率，但“跳投”和“上篮”项目明显成功率更高，而“蓝天”项目的成功率最低。一个明显的结论已经浮出水面，决定一个创新项目是否成功的最关键因素，在于策略的清晰度。
马克·佩恩的研究告诉我们，能否把发散性的思维运用到一个界限清晰的目标领域，才是一个创新项目成败的关键。泰熙堂的威士忌爆款有着明确的目标和领域（威士忌酒行业，目标用户为年轻人），它缺少的仅仅是一个产品故事，创意完美地解决了这个问题，从而实现了爆发；相比而言，谷歌眼镜则是拿着散弹枪在冲锋，既想赚钱，又希望颠覆眼镜市场，同时还想取代智能手机。不清晰的策略，成为阻碍成功的关键障碍。
总结
以上就是《创新者的变现力》这本书的主要内容，创新不是一件随机事件，通过BFD地图，我们可以过滤掉很多不靠谱的创新项目，留下那些对公司破坏小，对市场破坏大的项目；在创新项目的推进过程中，不能顾此失彼，要从消费者和商业两方面需求着手，做到一箭双雕；而要想制定出一个伟大的创意，就要把发散性的思维运用到一个界限清晰的目标领域中。
以前我们读颠覆式创新的鼻祖，克莱顿·克里斯坦森的书《创新者的窘境》和《创新者的处方》，书中都提到，“市场需要破坏性的创新，与小打小闹的改良型持续创新相比，颠覆性创新的意义更为巨大”。
很多巨头公司的成功也的确印证了这一点，也正因为如此，很多企业才对那些独角兽式项目格外着迷。但对于中小企业来说，独角兽项目是一个危险品，本书的英文名是“How to Kill a Unicorn ”（如何杀死一只独角兽），作者马克·佩恩从另一个角度重新审视了独角兽项目，他用自己的亲身经历和无数事实告诫我们，只有埋葬那些不切实际的创新，才能用足够锋利的刀，切开金库的大门。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 1438 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：欢喜）
《创新者的变现力》金句：不要将冲突看成是不可避免的矛盾，而应当将之当做通往新世界大门的钥匙。
只需就地取材、按部就班，创新也可以稳稳的。
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