《管理的常识》|什么是必须掌握的核心管理知识？

管理重在管事而非管人，组织要有凝聚成员的目标。

核心书摘

《管理的常识》说明组织效率低下、内部无法协同不是因为企业文化不行，也不是因为员工素质不够，而是管理者对管理常识存在误解，导致管理方式出现错误。管理管的是事，而不是人。管理者不应该纠结对错，而应该面对事实，寻找解决办法，让组织目标和个人目标合二为一。

适合谁读

· 创业者

· 企业高管

· 想带好团队的人

关于作者

陈春花，北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授，先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。

学什么？如何正确理解管理中的那些常识

许多高管上过很多课程，学习了很多管理知识，花费了大量时间想要管理好企业，但当他们将理论运用到组织中时却收效甚微，甚至弄巧成拙。这很可能是对管理常识理解错误而导致的。

管理的重点在管事，而不是管人。今天的文章针对企业组织管理中的那些常识给出了一些独特的看法。组织能够将成员凝聚在一起是由于成员有共同的目标，而领导的作用就是能够让组织成长，帮助组织中的成员接近目标。

在这个过程中，少不了要制定一些合适的激励机制，不断提高员工动力。了解书中的内容，明确更多管理常识的真正释义，让组织发展的越来越好。

你还会发现

· 如何管理核心人才；

· 衡量激励措施是否有效的标准是什么；

· 控制职能的核心是什么。

一、组织只为目标而存在

我们先来说说《管理的常识》这本书的第一个重点内容：组织只为目标而存在。

有人说，人们之所以集合在一起是因为利益，也有人认为人们集合在一起是因为共同的理想，应该说这两种说法都有一定的道理，但从企业组织的角度来看，能够把人们联结在一起的核心要素是共同的目标。

不同的目标设计就会导致不同的人群聚集在一起，也决定了人们不同的行为选择和价值判断，因此目标决定组织存在的意义。

陈春花老师认为，在现实的管理中一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，许多管理者认为自己应该成为公司这个家里的“家长”，而员工“应该以公司为家”，这样的想法是非常不利于组织成长的。

当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。

组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计的本质就是一个分权、分责的设计。所以组织应该注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有了存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。

或许会有人说，这不是太过冷血了吗？当然不是。要享受家庭的温馨，完全可以组织家庭，家庭与公司，社会分工不同，结构和权责分配也不一样。

有趣的是，很多人在家里往往总是要和妻子儿女分工、分权、分责、分领导和下属，在公司反而觉得每个人都应该把公司当成一个家。有句话说得好，“家是讲情的地方，不是讲理的地方”，在家里完全没有必要把这些事情分得清清楚楚。

而在组织里，就必须分清楚，因为分不清楚就无法达到目标，组织就失去了存在的意义。比如，组织必须保证一件事由同一组人承担，分工不明确，你干我也干，结果就是谁都不干或者谁都干不好；再比如，组织要有等级制度，在组织中，人与人是公平的但不是平等的。

组织只为目标而存在，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的，就是说，每个人都在为组织的目标而付出，不论他在哪个职位，哪个等级，他们同样要服从于组织目标，对于组织来说，目标就是一切。

儒家对组织的愿景，就是“君君、臣臣、父父、子子”，意思是当君主的要有君主的样子，当臣子的要有当臣子的觉悟，当父亲的要像个父亲，当儿子的也要遵守儿子的孝道。从维护封建等级制度的角度，我们说这些思想是有问题的，但是，对于组织来说，如果每一个位置上的人，都能尽心尽责去做好本职工作，所谓“得其位，尽其职”，这个组织将无往不胜。

组织以目标为存在的唯一目的，这本身也维护了组织在变化无常的商业世界中的生存。在本田公司进入美国摩托车市场的时候，美国市场在大家的眼里公认的消费习惯是“更大更奢华”，本田公司最初也是朝着这个方向开发产品并制订销售计划的，但是没有成功。

当本田公司因为一个偶然的原因偏离了这个计划，抓住了人们对小型车的兴趣点时，开发出了更小更实惠的小型车，并意外地在5年之内就主宰了美国的摩托车市场。这种偏离的组织行为好不好呢？当然好，因为赢得市场才是本田的目标，更大更奢华或者更小更实惠，都只是赢得这个目标的手段而已。

这是不是要我们为达目的不择手段呢？当然不是。一来，合法合规经营本身就是服务于企业持续发展的必备因素；二来为了达到目标，明智的商业组织恰恰会在手段上反复斟酌，绝不会不择手段；三来我们这里仅仅是在学术上做中立的探讨，毋庸讳言，黑社会同样也是组织，甚至有些黑社会的组织在管理上比正规的组织还要出色，但这不意味着我们同意他们的目标。

二、领导的责任是确保组织成长

了解了日常管理中，组织与目标的关系，接下来，我们再讲一讲领导与组织成长的关系。

日常管理中，很多人会把领导等同于领导者，这是极其错误的。在我们曾经读的《领导力：如何在组织中成就卓越》一书中，我们讲过领导、领导者和领导力之间的区别。

书中说，领导就是选择一个方向，确定一个目标，制定一个规则，集合一个群体为实现既定目标而共同努力的过程。在这个过程中，能够发挥决策、承担责任，带领大家实现目标的人就是领导者。领导者实现引导、率领、影响等领导行为的能力就是领导力。

我们今天读的这本书《管理的常识》也认为，领导者应该借助于影响力而不是职位发挥作用。任何人都可以发挥领导职能，只要他具有影响力。领导者承担的责任是让企业能够有明确的方向，不断适应变化，有一个核心管理团队，也就是说，领导者真正的责任是确保组织的成长。

我们常说“没有不好的士兵，只有不好的将军”。的确是这样，同样一批人，不同的领导来带，绩效可能就天差地别。南宋时期，岳飞率领的岳家军，对金国作战，占有巨大优势，常常以少胜多，以弱胜强，因此金国人感叹“撼山易撼岳家军难”。

然而，当岳飞父子遇害后，岳家军原班人马并没有立刻解散，兵还是那些兵，甚至一些低级将领都没有变动，但是在无能和贪腐的将领统率下，曾经战无不胜的岳家军战斗力一落千丈，最后湮没在历史的长河里。这前后巨大的反差反映出来的，就是一个组织中，领导者的重要性。

那么，怎样去领导一个商业组织呢？书中讲，一是保证员工能力与承担的任务相匹配；二是对有能力的员工需要尊重和授权。就是说，找到途径满足需求，目标就会达成。比如，对核心人才，就要有特殊的领导方式。

核心人才需要施加的是影响力而非管理，因此领导者面对核心人才的时候，需要释放领袖的魅力，需要关注他们的个人愿景和成长需求，要从心智的层面对他们实施激励；另外还要充分授权，除了关键目标不能授权，其它如资源的运用、方法的选择以及实现的手段等等都可以放手授权，这对于核心人才的自发动是非常必要的。

三、激励要站在对方的角度考虑

讲过了管理中组织与目标的关系，领导与组织成长的关系，接下来，我们再来讲一讲管理中如何实施激励。

陈春花老师认为，激励的效果取决于你是否真正理解对方的需求。要搞清楚对方真正想要的是什么，而不是只想着自己能给对方什么。去年是改革开放40年，如果我们回顾改革开放的历史，就会发现，在改革开放初期，企业用奖金来激励员工，特别有效，员工拿了奖金，干劲十足。

可是，慢慢地，这种激励的作用越来越没有效果。为什呢？因为此前中国人还不知道奖金为何物，所以奖金的激励效果很大，但是当人们发现，奖金和工资一样，也是每个人都有的东西，激励效果就弱了。

美国心理学家、管理理论家和行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格在《工作的激励因素》一书中提出了一个著名的理论，叫“激励-保健因素理论”，也叫“双因素理论”。这个理论认为，引起人们工作动机的因素主要有两种，一种是激励因素，一种是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

赫茨伯格发现，有一些因素，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的荣誉等等，这都是能够刺激一个人做好工作的条件，他把这些称为激励因素；另外一些因素，如工资、岗位、培训、福利、工作环境等，只是一个人展开工作所必需的基础条件，并不能激励一个人更努力地工作，他把这些称为保健因素。

激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感；当激励因素缺乏的时候，人们满足感低，却不会不满。保健因素没有激励的效果，当保健因素缺乏的时候，人们会不满，当保健因素存在的时候，人们只会减少不满之感，但是不会产生满足感。

所以，书中建议，如果使用保健因素时，如培训或发福利时，要照顾绝大多数人的感受，只有大部分人都获得了，才会让不满的人减少。而在使用激励因素时，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人，这才能体现获得者的与众不同，如果激励因素是多数人获得，激励因素就会降为保健因素。

简单点说就是，如果你给员工的东西是他认为他应得的，他就不会因此而受到激励。你像你从别人手里借了钱，现在还给他，自然不能指望对方会对你感恩戴德。

激励是一门大学问，它体现着深刻的人性和智慧。马斯洛的需求层次理论告诉我们：最低层次的没被满足的需求最有影响力。意思是说，任何人首先考虑的其实都是最低需求，是生存的需求。

只有最低的生存需求得到满足后，他才会去追求上一个层次的满足，在最低需求没有被满足前，人是会做出很多极端的行为的，即使是那些所谓读过书，自我欲望高，表面看起来更追求自我价值和自我实现的人也是一样的。

所以书中说，我们不能耻于谈钱，在激励上，钱很重要，就像马云谈员工离职时说的，员工离职有两个原因最实际，一是钱没给到位；二是心委屈了，钱在心的前面。

那么，怎么才能知道自己采用的激励措施是否有效呢？书中给出了三个衡量标准，一是重要性，二是可见度，三是公平感。

重要性体现在要让受激励的人感受到自己的价值得到认可，获得的激励超出预期；可见度指的是可量化、可比较，或者可以拿出来炫耀；相对来说公平感更加重要，不论什么规模和程度的激励，如果让人感觉到了不公平，那么激励的意义就不存在了。

还要注意的，激励绝不只限于金钱和物质，授权和信任也是非常重要的激励手段。尤其是对今天的员工来说，他们大部分人都是知识工作者，而且物质条件并不太差，起码都能解决最低层次的生存需求。所以，他们更加需要能力被认可，需要在一个透明、平等的环境下赢得尊重和信任，需要充分、自由发挥的时间和空间，所以如果企业管理者能从这个角度分析员工的需求，给予他们适当的授权和信任，激励的效果将不亚于单纯的金钱和物质刺激。

总结

以上就是《管理的常识》这本书的主要内容。通过对管理、组织、领导、激励、决策、计划和控制7个管理常识的破与立，我们了解到管理就是为了绩效，组织就是为了目标，领导是为了确保组织成长，激励是为了满足真正的需要，决策是为了执行，计划是为了行动，而控制是为了保障绩效达成。

正所谓不破不立，通过刷新我们对于管理的常识，我们一定可以对管理学这门现代社会最重要的学问之一有更加深入的理解，同时运用这些常识去不断改进我们的管理实践。

恭喜你和今今乐道读书会一起读完了你生命中的第1302本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：王羽）

《管理的常识》金句：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题！

了解管理常识的真正含义，运用正确的方法进行组织管理，让组织保持源源不断的动力。

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此为本书书稿的删减版，更多详细内容请听完整音频。

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）

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