《万科30年稳健的企业管理》（加字萌版）

很多时候，不称职者之所以不称职，正是因为其无法清醒的认识到自己的问题。

在《万科30年稳健的企业管理中》提到了这么一个概念——“人才资本论”。它讲的是把以人为本、待人以诚的理念转化成一个个具体制度，形成梯队式的人才培养战略，将企业与员工的付出放在对等的水平线上衡量。不少企业乐于宣传“以人为本”的理念，但真正把员工视为“资本”的却少之又少。

“当某个班子成员不合格时，该怎么调整”？万科这本书早已给出了答案，或许这也是眼下”CTO被净身出户“事件中的解决方案。

1.唯德是举

诸葛亮在《前出师表》中写道：“惟贤惟德，能服于人。”当一把手搭建企业班子的时候，对进入班子成员的素质要求，排在首位的不该是”才“，而是以“德”为主，核心管理层决定一个企业未来的命脉，能够站到一起的合伙人，可能能力差别不会太大，因此德行反倒成了更重要的标准。企业的发展由小到大，班子本身的调整是必然的，如果一个管理者在”德“方面不过关，不是以企业大局、企业利益为重，就会让创业变得麻烦起来。

假如在建班子的时候优先考虑了德，而这名成员的素质已经不适合企业规模，或者新成员无法满足公司发展需求时，一把手应该和这名成员讲清楚，调整他的位置是为了企业的长远发展和整体利益。如果是一名德行过关的成员，他便能够理解人事调整的初衷，相关问题处理起来也就容易得多。而如果此人德行不过关，问题就会变得棘手。德在先还是才在先，历史上一直有讨论，我个人认为，在选拔班子成员时，能够做到德才兼备最好，实在无法兼得时，”德“应该放在第一位。

前文提到的刘备与简雍的故事便是如此，刘备与简雍故交多年，深知简雍的德行，即便后来的职业经理人们纷纷加官进爵，简雍依然不会嫉贤妒能。而简雍也依靠自己敢于谏言的品行，在刘备治理国家时找到了合适的位置。虽然简雍的风光程度有限，但对双方而言，都形成了价值最大化。

2.走心再走心

调整班子成员时，一把手要有公心，要坦诚，注意公开透明，能把话放在桌面上说，同时也要讲方法，这样才能从一个人的心走到另一个人的心里。

发现某些成员不合格需要调整时，一把手一定要当面明确说话：之所以做出调整，是因为某些方面的能力或者状况确实不利于企业前进。而当下定决心调整班子成员时，可以有计划的分几步说。首先，当面说清，然后管理团队讨论解决方案，当出问题的成员明确问题后，按照约定修正与执行。之后，如果问题继续，则可以公开表面态度，提出调整位置的可能，要求其回归状态。如果依然无法挽回，调整班子就成了顺理成章的做法。

含糊其词，或者对问题加以掩饰，都会让一切转变困难重重，这也是那位被网友吐槽的”绝情CEO“当时未能醒悟的地方。技术合伙人虽然劳苦功高，但事关公司存亡的事无法遮遮掩掩，而到上市前夕突然撕逼，只事情变得难看起来。很多时候，不称职者之所以不称职，正是因为其无法清醒的认识到自己的问题。

3.降落伞机制

西方现代公司治理中倒是有一种耐人寻味的机制，就是黄金降落伞(goldenparachute)。黄金降落伞的基本概念是给上市公司的高级管理层以一定保障，当他们因为种种问题不再适合担任企业高层时，企业出面 ，为其选择退路提供可观的经济补偿，或者其他安置。

通常而言，企业吸收一名管理者进入班子时，会要求其有事业心。而企业要求员工有事业心，也就是要求员工将自己的利益和未来的职业生涯交给企业，因此，企业也有义务对这样的员工负责到底。

此前，人们探讨戊戌变法失败的原因时，常常将其简单归结为守旧派与维新派之间的政治斗争。后来，维新党人之一的王照反思整个事情时就认为：“慈禧但知权利，绝无政见”，换句话说，维新党人如果为慈禧一派提供了合适的降落机制，保证其利益后，斗争将不会推到你死我亡的程度。尸位素餐者事实上对企业的变革方向并不关注，只要利益得到保存，内部斗争便可停留在可控范围。

建立完善的调整机制其实并不困难，不少企业都曾有过多种成功方案，如让老功臣退居二线担任顾问、支持其开辟新战场、给予重金送其告老还乡、解除管理权保留股东权。

或许大家都看过电影《角斗士》，我认为，创业铁军应该像斯巴达克方阵。

斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。而这一切的基础，在于处理好“人”的问题，把人的相对优势发挥出来 ■

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