大型公司的去人性化

简介

作者：Jaap Winter (杰普·温特)，阿姆斯特丹大学、阿姆斯特丹自由大学教授，欧洲商学院访问学者。主要从事公司法学研究。曾担任阿姆斯特丹自由大学校长、欧盟公司法指令高水平小组和布鲁塞尔欧洲公司治理论坛成员、《荷兰公司治理法典》起草委员会委员。

译者：张海尘，华东政法大学法学学士，阿姆斯特丹大学法律硕士在读。研究兴趣为欧盟民商法、国际私法。

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译者按：本文译自荷兰Jaap Winter教授2019年发表的The dehumanisation of the large corporation一文。将该文译出，欲期有“他山之石，可以攻玉”之效，借鉴欧盟公司法律及治理的先进理念对我国相关领域进行反思与实践。译文有任何差池纰漏皆因译者才疏学浅导致，与原作者无关。恳请各位同好不吝指教。

目 次

一、导论

二、去人性化的趋势

（一）公司理论

（二）资本市场与机构投资

（三）组织与效率

（四）规则

（五）薪酬

三、去人性化的代价

四、现代科技会带来帮助吗？

五、我们能够做什么？

“人们恒常地试着逃离

从那幽暗的边缘和中心

幻想着如此完美的系统

以至于无人需要善意”

托·斯·艾略特，《磐石》，1934

一、导论

过去的几年中，我作过许多讲座。在这些讲座中，我提出过一些关于大型公司治理和组织体系的问题。我在担任阿姆斯特丹自由大学校长期间，发现上述问题也存在于医院、大学等大型组织中。然而在本文中，我主要关注的对象仅仅是大型上市公司。只有经过彻底、全面的分析，从不同的学科视角出发才能对上述问题得出要旨、答案。总的来说，这些问题表明，对于大型公司而言，人性究竟为何物已不再真正重要。在大型公司的组织架构和决策中，对于我们作为人类而言重要的因素越来越少，那些激励我们，让我们变得更伟大甚至设定人类与其他物种边界的因素正在逐步消失。我们的决策越来越不依靠人性的判断。我谨以此文提出我的担忧，并开始探索一种让我们和我们的公司重新关注人性的方法。

二、去人性化的趋势

广义而言，我至今已经学习并实践公司法三十余年，尤其是在法律和公司治理的边缘领域。我曾认为，我逐渐领悟到公司治理各个部分是如何相互联系，各个部分与整体治理之间的意义，抑或是它们服务于何种目的。可是近年来，这种理解和明白自己在做什么[1]的舒适感被不安感所取代。不安感中的许多方面并不直接源自公司法或者公司治理，而来自于究竟什么决定了公司被管理和运行。以下五方面让我的忧虑不断加剧：

（一）公司理论

诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼曾提出，一个公司的唯一责任就是赚取可能多的利润。这一观点，出自其1962年出版的《资本主义与自由》一书[2]，对人们思考到底什么是公司服务的终极目的产生了重大影响。该观点的横空出世背离了当时美国企业家主要扮演的社会角色，让他们重新权衡与公司相关的每个人甚至是整个社会的利益（罗伯特·赖克《超级资本主义》一书中对此有十分完备的介绍[3]）。正如弗里德曼所倡导，全球化和自由化迫使公司以牺牲经理和员工或者和工会组织之间的共生关系为代价，为消费者和投资者带来更高效的结果。詹森和梅克林在提出代理理论时构建了这一点：即经理主要被视为股东的代理人，他们为股东的利益行动，但是其理性的一面让其同时也不得不为自身的利益行动，导致了他们的行动与创造股东价值的无法兼容。当股东作为被代理人尝试着控制经理，或者当经理确实没有为股东的利益行动时，股东就必须承受代理成本。[4]

如此一来，经理与股东之间的强烈纽带取代了经理与员工或是工会的密切联系。经理们在扮演他们角色时需要更加审慎，以期自己能够获得更为优越的报酬，这就意味着他们在收获更多的薪资的同时，承担着股东对他们更多约束的风险。薪酬制度旨在使经理与股东的利益相一致，从而创造股东价值。这种股东导向的直接影响是经理的薪酬大幅上升，当然并不总是与股东价值的增加成正比。收购要约也是在股东约束经理的大背景下被制定出台。针对收购的防御机制面临压力。在高级别小组和布鲁塞尔欧洲公司治理论坛任职，以及担任莫里斯·塔巴克斯布拉特主持的荷兰第一个治理准则起草委员会的成员期间，我非常高兴自己在构建荷兰公司制度中管理纪律的完全空缺这一方面发挥了作用。但随后证明，股东们实际上并没有发挥约束作用，而是面临了“理性冷漠”[5]，这使得激进的小股东向管理层施压，要求支付短期利润。诸如环境或社会损害的重组成本的“外部性”并没有纳入弗里德曼提出的这一股东价值的主流模型。[6]因此，公司越来越疏远社会，忽视了社会应该赋予公司的公共价值，反而使其与公司内部的决策愈发疏离。

（二）资本市场与机构投资

公司理论的发展对于资本市场和其主要参与者——机构投资者具有重大影响。他们不再将上市公司视为联结各方从而延展社会的组织，上市公司作为拥有大量资产与负债的实体，在理论上代表着独立的金融价值，而实践中这些价值均可以以特定的价格实现。上市公司不再拥有资产负债表，它们自身就是一张能够在交易中被获取的资产负债表。这些交易的金融价值，也就是某一参与者愿意支付的价格，是将公司分解的理由。创新的金融工具使投资者越来越不容易意识到，公司是将真实的人与社会多方联结起来的组织这个事实。投资者只对他们能通过这些衍生产品看到的那部分金融价值感兴趣，这种趋势深深植根于金融资本主义的发展中。[7]众多因素导致机构投资者对其投资的公司失焦。[8]由于投资组合包含数以千计的单个投资，他们在寻求数学计算的绝对和相对回报时过度分散。因此，人们一直关注流动性，即可以随时出售个人投资的份额，以免错过其他地方更大的投资回报。养老基金和保险公司雇佣大量资产管理公司投资各种投资组合，然后专注于这些资产管理公司的表现。这一中介过程使最终投资者与上市公司的距离更远。在指数投资中，即持有与市场指数相匹配的尽可能便宜的投资组合，机构投资者和私人投资者将其投资组合的主要部分投资于市场，而不再投资于单个公司。科林·迈耶在其著作《公司的承诺》中指出：“对股东价值的关注将公司交到未承诺和不负责任的资本手中。”[9]

（三）组织与效率

基于现代管理的特点，作为股东价值最大化的一种手段，它无止境地追求效率的提高和成本的降低。从这一视角来看，公司员工构成了成本的一部分，随着员工的减少，股东价值从而增加。电影《合伙人》提供了对此观点颇具启示性的例证。本·阿弗莱克饰演的主角，是一位年轻有为的经理，家庭美满，工资颇丰。在一轮公司裁员中被解雇后，他只得另觅生路，最终被迫在他姐夫的公司里担任屋顶修理工。片中，随后一轮裁员中被解雇的首席财务官对首席执行官提出指控，指责他在解雇员工的同时在新办公室花销巨大。首席执行官坚持认为，解雇是增加利润、提高股价和保护公司免受潜在敌意收购所必需的。股东们给他丰厚的回报，所以他必须坚持股东价值的提升。这就是公司的运作法则。

另一个组织现象是，过去几十年的管理实践逐渐缩小了员工绩效的人力评估范围。关键绩效指标、控制系统、目标和合规性电子工具被用来确保员工行为符合预期。对个人的这种严格控制源于一种基于确定性和可预测性的组织概念和理解。虽然组织在实践中经常面临不确定性和不可预测性，但员工是基于幻想和科学的确定性的假设而被引导的。[10]管理实践将员工视为工具，他们必须具有生产力和效率，必须受到指导和控制。尽管人力资源部门有时为员工创造空间来发展他们的个人能力，但主导模式仍然是实现预定目标、控制员工行为和官僚程序中的形式主义问责程序。在如此对管理的认知下，员工并非具有能够转化为积极作用的判断力的人类。前欧洲工商管理学院教授苏门特拉·戈沙尔在其于世界经济论坛发表的睿智演讲中，将这种组织描述为“加尔各答市中心”，它通过控制、约束、合乎规范和合同的结合来扼杀能量和灵感。[11]正如拉鲁在他的《重塑组织》一书中所观察：“当年复一年的事情归结为目标和数字、重大事件和截止日期，以及又一个变革计划和跨职能举措时，有些人不禁想知道这一切的意义，并渴望更多的东西。”[12]

（四）规则

从管理控制角度发展而来的控制官僚主义，使得越来越多的规则正在定义组织在经济和社会的关键部门可以、应当和不得做什么。社会可以被改造的幻想与社会越来越无力接受失败的现实相辅相成。每个错误都必须有人承担，否则就亟需归咎于一个以更新、更好的规则来弥补这些错误的系统。每次危机过后，新规则都会给人一种错误的控制感，让人们误以为自己能够在危险到来之前就将其控制。[13]独立于政府的监管机构的建立加强了这一趋势，它们能够对组织及其内部人员进行监督。监管蔓延和外部监督的结合导致了金融、医疗和教育机构中庞大而愚蠢的合规官僚组织。新兴法律、法规的颁布和监管的矛盾后果是，人们对自己对他人的行为后果的责任感被削弱为仅仅遵守规则。我们不再去训练我们的“道德肌肉”。正如巴里·施瓦茨指出：“越来越多的规则摧毁了我们的道德素养。”[14]在某一点上，这将与经济激励产生相同的效果：我们的行为被社会接受不再是因为我们意图做好事的内在动机，相反，纯粹是因为外部的规则告诉我们应当这么做。我曾将其称为监管的“溢出效应”。[15]最终，前所未有数量的规则、合规和控制将导致同样多的违规行为，进而使得公司管理层采取过度的防御性措施。[16]所有这些指向了我所说的“完美系统综合征”——出自本文开头引用的艾略特所作诗歌《磐石》。[17]社会、组织及其领导人不再依靠基本的人类素质来做出道德决策，他们也无法应对错误的决策。因此，他们依靠制度和遵守规则来做出判断，并保护他们不必为其对错负责。

（五）薪酬

薪酬计划是根据代理理论制定的，具有显著的短期和长期激励措施，以鼓励管理层创造股东价值。这些制度的目的是使管理层的个人财务利益与股东的利益相一致，但研究表明，可变薪酬模式会对管理层的行为产生各种不利影响。[18]过度的财务激励与过度的监管均会造成“溢出效应”：人们最终会认为，只是因为薪酬这种外生动机才会让其努力工作，而非其内部的责任感让其做出符合社会规范的行为。依赖于预先设定的目标的奖励机制会导致相当多的欺骗甚至破坏性行为。代理理论的创始人之一迈克尔·詹森后来写道，预算和目标设定系统“付钱让人们说谎两次”，分别在目标设定和确定人们是否达到了目标时(操纵销售，直接伪造数字)。[19]人们无法很好地应对巨大的可变薪酬。我们的认知能力随着对可观奖金的追寻而下降。巨额的可变薪酬只对如卖鞋或基于佣金的工作的简单任务有效。当任务变得复杂，因为需要权衡诸多因素和固有的不确定性结果，巨额薪酬只会是一种干扰。[20]极端的复杂性正是公司管理面对的现实。

最后，旨在实现薪酬客观化的目标设定系统实际上会带来更高的财务回报，而这与公司管理层的基本绩效无关。某位德国首席执行官曾在二十一世纪初的某次会议上表示：“我知道我的薪酬过高，但目标设定系统显示我的薪酬还不够高。” 过去二十年中，对大公司高管的巨额奖励变得司空见惯，这已经取代了管理层部分的人性之光，对其中很大一部分人来说，仅仅是对个人财务结果的兴趣才使得他们努力工作。上文提及巴里·施瓦茨关于规则摧毁道德素养的言论同样在此适用。[21]这种个人利益意味着，在实践中，高管主要关注对股东结果负责，正如代理理论所设想的那样——甚至在官方采取利益相关者而非股东导向的荷兰治理体系中也是如此。这种利益相关者导向的方法通常只有在公司的独立生存面临敌意收购的风险，并证明有理由对其进行防御的情况下才会被重新关注，或者更一般地说，通过立法确认，使公司管理层可以对收购采取防御措施。[22]

三、去人性化的代价

总的来说，上述这些发展在某种程度上相互促进，具有潜在的破坏性。其共同的主题是过度的崇尚理性和系统建设，期望能够控制人们的现实行为。这种控制已经成为一条单行道，沦为仅为股东财务结果服务的唯一手段。正如马克斯·韦伯所言，过度合理化是以价值理性损失为代价的。[23]其结果就是造成了我所描述的上市公司的去人性化，失去了人类的灵感、意义和判断力，脱离了社会，脱离了组成社会的人们认为重要的东西。[24]艾·弗洛姆在1956年创作了《健全的社会》一书。[25]他从精神分析的角度探索了现代资本主义社会，并观察到它表现出精神错乱的迹象，他自德国移居美国后的二十年来的美国社会这样的现象尤为严重。弗洛姆叙述的很多东西在我们今天的社会环境下显得更为有意义。特别是其提及的异化：股东作为失去权力和责任的公司所有者的异化，以及商业和政府官僚机构中的雇员和公民的异化，好像他们仅是数字和物体。弗洛姆同样描述了中世纪封建的、武断的等级制度是如何被遵从匿名的资本主义法律所取代的，这些法律不再受到系统中任何人的挑战。诚如《合伙人》中的那位首席执行官所言，这就是公司如何运作的。现代社会很少培养社会凝聚力、超越性和身份认同的内在人性需求。

弗洛姆在多学科叙事中所写的大部分内容都受到了历史学家、社会学家、经济学家和心理学家从各自的学术角度出发的批评。然而，他对人性在现代社会中如何走向贫瘠的分析和关注，与我们对当今现代大型公司的担忧息息相关。异化，我也称之为去人性化，成为了大型公司对人类灵感、道德和判断力根本欠缺的原因。在为超越自我、他人的目标、耐心掌握的发展或选择的自主性做出贡献方面，人性几乎没有任何空间。[26]在日常的企业实践中，几乎完全没有对道德的关注，因为道德要求人们做出个人道德判断，就像美德伦理学一样。[27]从更广泛的意义上说，我们正在逐渐丧失在不同情况下做出经过深思熟虑但又不同的决定的人性能力，因为官僚机构和理性绝对化只能处理标准化的投入和产出。[28]

在接受《荷兰财经日报》于2017年底的采访后，我收到了非常多的反馈。它们来自那些因失望而退缩、被孤立、甚至被疏远的人，反馈者来自大公司和资本市场的这个系统组合，他们试图在其他地方更有价值地利用他们的人类灵感、天赋和责任——通常规模较小，但更有意义。大公司几乎没有任何回应。有些人可能会不舒服，但这只是一个调整的问题。我们拥有巨大的、有时令人担忧的能力来适应我们所怀疑的但别人认为正确的事物。比如米尔格拉姆进行的实验，要求人们对他人实施电击；[29]阿希从众实验，人们屈服于大多数人对线段长度的明显不正确的意见，[30]这些实验均表明人们会在权威或多数人的压力下改变他们的观点，甚至会被煽动造成严重的伤害。我们实际上并不需要的理性系统正是如此逐渐生长繁衍起来的。

四、现代科技会带来帮助吗？

故事尚未结束；这永远不会结束。目前的关键问题是，现代数字技术及其推动的机器人和人工智能是否有助于逆转或至少缓解这些发展。技术发展的一个积极效果可能是将人们从大量重复的工作中解放出来，这样我们就可以更有效地将时间花在更具认知挑战性和启发性的任务上。另一方面，人们现在所做的大部分工作将会丢失，至今还不清楚什么将取代它，或许每个人都可以被这样的转变所裹挟。我们是否能够将人类的道德标准为自我学习和深度学习人工智能编写程序，更进一步，我们作为生物是否实际上只不过是碳基算法，可以被更好、更快、更不容易出错的编程算法所取代。[31]大数据的发展，以及使用大量关于人及其行为的一个方面或有限方面的数据来为关于其行为和偏好的统计预测提供信息的能力，重新点燃了人类对技术的古老恐惧。

海德格尔曾在1953年发表著名的《技术的追问》。[32]他在其中提到，他假设我们不仅仅是将技术作为工具来达到我们的目的，人类本身也是被技术秩序化的（海德格尔将其称之为“bestellt”），以通过科技提高生产力。通过人类的技术秩序，人类成为一种资源。人力资源作为公司部门的一个术语，组织人员就像委托加工生产资产一样，展示了专业化的组织是如何在这个意义上安排人员的。例如，在大数据技术发展中，人们越来越多为特定数据所捆绑，使得他们有资格或没有资格购买某个产品或保险。数据技术把人变成被分析、分类和排序的对象。它侵蚀了我们的身份和我们的主体性，这样的特征甚至可能在法律上。这些发展足以引发关于数据驱动技术和人工智能发展的棘手问题。[33]由现代技术推动产生的数字平台是上述发展的最新成果，在这里产品和服务被共享、提供和交易。这样的平台使得真正的共享经济成为可能。在真正的共享经济中，共享产品和服务所创造的价值，例如在邻居共享汽车的社区中节省的购车成本，也在平台参与者之间进行分配。实际上，最为知名的平台如优步、爱彼迎是主要由硅谷科技公司管理的，这些公司垄断并试图以传统方式提取平台的价值。[34]在优步这样的平台上，个人可以提供交通服务，消费者也可以享受平台提供的附加价值。事实上，优步司机却主要成为了该系统的受害者，他们被“困”在系统里，被迫在没有实际工资和社会保障的情况下工作。司机作为没有与平台建立劳动关系的临时雇工，承担了所有的风险。对于一个寻找兼职工作的学生来说，这可能是一笔不错的交易，但这让那些试图养家糊口、没有其他收入的人处于非常脆弱的境地。这是我们想要的数字世界吗？

五、我们能够做什么？

尽管有些方面确实令人沮丧和担忧，我仍无意散布厄运和悲观情绪。我不像玛格丽特·惠特利那样悲观，我曾经和她一起参加过一次有趣的辩论。惠特利认为，我们的系统将不可避免地崩溃，只有这样才能建立一个新的范式。[35]我相信，我们能够并且必须做得更好，我们能够并且必须超越当前的系统，而不必首先将其推倒。我们必须学会更多地依靠人类的本性，依靠那些不一定总是好的，但总是可以进步的人。人类和公司在很多领域都面临前所未有的挑战，而如何应对这样的挑战尚无解决的良方。我们绝不能害怕从根本上质疑我们面对大型公司和身处资本市场中的行为，并检验它们所基于的假设前提。我们必须认识到，我们曾经出于良善意图创造的组织和架构，或者至少是看似合乎逻辑的理性，已经完全不起作用了，其引发的后果也已令人无法接受。在许多领域都需要我们改弦易辙。我将在下文中简要谈一谈与公司治理和公司法有关的一些领域内，我们究竟能够做些什么？

如果公司想要重新与社会联结，它们必须清晰地阐明其最终目标，它们将为社会带来何种价值。股东价值的创造不应当是此过程的目标，而应当是水到渠成的结果。很多不同类型的公司都在逐步规划其最终目标并将其整合至公司的战略和运行方法中。例如，联合利华已经将可持续发展列为其公司战略和运作的模式中；德国大众银行正准备以实现客户、员工、投资者和社会的共享价值战略来替代股东价值最大化的导向模式。这些企业将其最终目标与社会价值保持一致，并在企业运作中践行此类目标。这对于上述企业中为了超越性目标而非个人奖金而工作的员工无疑是莫大的鼓励。这种目标导向也是在数字转型时代中的基本风向标。

在2016年颁布实施的《荷兰公司治理法典》中，原则第1.1条相当简短地规定了长期价值的创造被假定为上市公司的核心目标。重点不仅在于长期价值，更在于这样规范的导向和社会联结上。南非的《国王四世法典》在其原则第3条中则规定地更为详尽：“管理机构应当确保该组织是，并且被视为一个负责任的企业公民。”在其建议第14.3条中，也明确规定了，为了达到上述目的，管理机构必须监督该组织对工作场所、经济、社会和环境的影响。[36]最近，具有重大影响力的美国商业圆桌会议就公司的目标发表了一份声明，承诺向各利益相关方输送价值，并支持援助公司所在地。我们可能绕了一圈，因为这是美国公司首席执行官在二十世纪五十年代使用的语言。[37]这一声明是否主要是为了让管理层有机会通过提及其他需要服务的利益来摆脱股东钳制，或者是否会真正改变企业领导人对企业在社会中扮演更好的角色，还有待观察。一些人认为，公司治理不能有效解决最紧迫的社会问题，如不平等和经济不安全。[38]我同意公司治理(和公司的重新设定导向)本身不能解决所有的社会问题。但这并不意味着公司除了为股东创造价值之外没有任何义务。可以预期，它们将有助于实现更加平衡的经济发展，而不是将所有外部性都推脱给政府。我认为这对公司在社会中被长期接受并取得成果尤为重要。

除了社会导向的目标之外，人性价值再次成为公司的领导和组织的指导原则也是至关重要的。《荷兰公司治理法典》条款第2.5.1条要求董事会建立有助于注重长期价值创造的企业文化。在治理准则中，企业文化很难用任何规范来评估。[39]但是，该《法典》至少厘清了管理层和监事会（在我看来，后者的责任不仅仅是与管理层讨论这个问题）在制定这些价值方面可以发挥作用，并且有责任监督这些价值的遵守情况。它在实践中仍然很复杂。虽然欧洲公司的董事会理解文化的重要性，但他们不知道如何开始有效的对话，也不知道如何引导这方面的业务。[40]董事作为大公司的领导者，在执行和监督的角色中，必须首先重新唤醒人的本性，重新发现他们自己的人类灵感、价值和直觉，正如海德格尔所说的那样，以揭示隐藏的东西。只有这样他们才能真正了解企业文化，并有效领导他人。

同时还必须考虑创新我们的法律形式。众多试图肩负更多社会责任的公司正面临着以股本为基础的公司现实，即股东最终可以决定公司的命运。荷兰一项关于企业社会使命的立法提案[41]旨在通过引入新的法律形式BVm来应对这一问题。针对有限公司，其章程优先考虑其社会使命，并实施法律的公开标准。由于公司内部的控制权分配不受提案的影响，潜在的问题仍未解决。[42]为了重新分配控制权，需要适应更广泛的商业组织和合作形式。新的合作组织模式可以构建为一个多利益主体组织，其成员包括但不限于不限于投资者、员工、客户和相关社会组织的代表。与公司法相比，适用于新型合作组织的法律非常灵活，允许在组织各方面有极大的自由，例如在股东大会上授予和行使不同的表决权。这为缓解传统的合作问题提供了空间，这些问题包括混乱的会议和无休止的共识讨论。

最后，当我们谈及大型公司回归人性化的时候，我们必须对于究竟何谓人性有更好的认知。数个世纪以来，这个话题一直为人们所争论。我想到了一个特别的提法。德国哲学家和语言大师彼得·斯劳特戴克在2009年写了一本很有影响力的书。其中提到了“成为人类的技巧”。他认为这种技巧就像训练一位顶尖运动员一样，需要练习才能获得。它以亚里士多德、阿奎那的托马斯和本杰明·富兰克林为例，提供了对实践和习惯形成的思考。这本书的名字《你必须改变自己的生活》[43]出自里尔克所作诗歌《阿波罗的躯干》的最后一行。这首诗描述了一尊古希腊神祇阿波罗的无头塑像的躯干。它说阿波罗的目光仍然从躯干闪烁，并继续描述你看到的雕像迸发出的力量。在最后两行，这首诗彻底改变了：“然而没有一处见不到你，你必须改变自己的生活。”[44]

正因为我们可以想象到一个神性完美的写照，所以我们有且只有一件事可以做：我必须，我们必须改变我们的生活。这就是我一直想说的。

[1] 相信自己是确定的那种舒服的感觉，参见 Robert A. Burton, On Being Certain, Believing You Are Right Even When You’re Not, St. Martin’s Press 2008.

[2] Milton Friedman, Capitalism and Freedom, 40th Anniversary Edition 2002.

[3] Robert B. Reich, Supercapitalism, Alfred A. Knopf 2007, p. 46.

[4] Michael C. Jensen & William H. Meckling, ‘Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure’, Journal of Financial Economics, October 1976, Vol. 3, No. 4, p. 305-360.

[5] 译者注：理性冷漠，公共选择理论概念，基于理性人假设，人们通常寻求自我利益最大化。那么在集体行动当中，除非有更大的激励或独立的激励，否则，个人通常不会采取行动以实现他们共同的或集团的利益。

[6] Philip Kotler, Confronting Capitalism, AMACOM 2015, p. 95 et seq.

[7] Paul Mason, Postcapitalism, a Guide to the Future, Allen Lane 2015.

[8] Jaap Winter, ‘Aandeelhouder engagement en stewardship’, in: SamenWerken in het Ondernemingsrecht (IvO nr. 80), Deventer: Kluwer 2011, p. 39-56.

[9] Colin Mayer, Firm Commitment: Why the corporation is failing us and how to restore trust in it, Oxford: Oxford University Press 2013.

[10] Ralph D. Stacey, Complexity and Organizational Reality. Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment capitalism, Routledge 2010.

[11] 参见影片 The Smell of the Place: www.youtube.com/watch?v=UUddgE8rI0E

[12] Frederic Laloux, Re-inventing Organisations, Nelson Parker 2014, p. 29.

[13] 更多细节请参见 Jaap Winter, ‘A Behavioral Perspective on Corporate Law and Corporate Governance’, in: Jeffrey Gordon & Wolff-Georg Ringe (eds.), The Oxford Handbook on Corporate Law and Corporate Governance, Oxford: Oxford University Press 2018, 也可通过网页访问 https://global.oup.com/academic/product/the-oxford-handbook-of-corporate-law-and-governance-9780198743682?cc=nl&lang=en&#.

[14] www.ted.com/talks/barry_schwartz_on_our_loss_of_wisdom?language=nl. 也可参见 Barry Schwartz & Kenneth Sharpe, Practical Wisdom, The Right Way to Do the Right Thing, Riverhead Books 2010.

[15] 更多细节请参见 Jaap Winter, ‘A Behavioral Perspective on Corporate Law and Corporate Governance’, in: Jeffrey Gordon & Wolff-Georg Ringe (eds.), The Oxford Handbook on Corporate Law and Corporate Governance, Oxford: Oxford University Press 2018, 也可通过网页访问www.oxfordhandbooks.com/view/10.1093/oxfordhb/9780198743682.001.0001/oxford-hb-9780198743682-e-17.

[16] Jaap Winter, ‘Beoordeeld door anderen. Het werkelijke risico voor bestuurders en commissarissen’, in: G. van Solinge e.a. (red.), Aansprakelijkheid van bestuurders en commissarissen (Series from the Van der Heijden Instituut, part 140), Deventer: Wolters Kluwer 2017, p. 41-54.

[17] www.poetrynook.com/poem/choruses-ôç£the-rockôçø.

[18] 更多细节请参见 Jaap Winter, ‘Corporate Governance Going Astray: Executive Remuneration Built to Fail’, in: S. Grundmann e.a. (red.), Festschrift für Klaus Hopt, De Gruyter 2010, p. 1521-1535, 也可通过网页访问https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1652137.

[19] Michael C. Jensen, ‘Paying People to Lie: The Truth about the Budgeting Process’, European Financial Management, Vol. 9, Issue 3, 2003.

[20] Dan Pink, Drive, The Surprising Truth about what Motivates Us, Canongate 2010, p. 60-68; Dan Ariely, The Upside of Irrationality, ch. 1, Paying More for Less, Harper Collins 2010, p. 17-52.

[21] Barry Schwartz, Kenneth Sharpe, Practical Wisdom, The Right Way to Do the Right Thing, Riverhead Books 2010.

[22] Jaap Winter, ‘In de delta van het Rijnland’, ESB 18 July 2017.

[23] 参见 Kyle P, Tsakiris, Max Weber’s Theory of Rationalization: What it Can Tell us of Modernity, https://www.tremr.com/kyle-tsakiris/max-webers-theory-of-rationalization-what-it-can-tell-us-of-modernity.

[24] 访谈参见 Het Financieele Dagblad 30 December 2017 https://fd.nl/week-end/1231875/de-moderne-onderneming-drijft-steeds-verder-af-van-wat-mensen-waardevol-vinden.

[25] Erich Fromm, The Sane Society, Routledge 1956.

[26] 参见 Dan Pink, Drive, The Surprising Truth about what Motivates Us, Canongate 2010, p. 60-68.

[27] Alastair MacIntyre, After Virtue, Bristol Classic Press 1981.

[28] 参见 Barry Schwartz& Kenneth Sharpe, Practical Wisdom, The Right Way to Do the Right Thing, Riverhead Books 2010. 也可参见 Christian Madsbjerg, Sensemaking, Hachette Books 2017.

[29] Stanley Milgram, Obedience to Authority, Harper & Row 1974.

[30] Solomon E. Asch, ‘Studies of Independence and Conformity: A Minority of One and a Unanimous Majority’, https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fh0093718.

[31] Yuval Noah Harari, Home Deus, A Brief History of Tomorrow, Harvill Secker 2015.

[32] 1954年 Heidegger 出版了其演讲的文稿, 参见https://monoskop.org/images/e/ec/Heidegger_Martin_1954_Die_Frage_nach_der_Technik_Arendt_notations_pp_78-79_missing.pdf

[33] 举例而言，正如 Max Tegmark 在其著作中的论述：Life 3.0, Being Human in the age of Artificial Intelligence, Allen Lane

2107

[34] Zie Marleen Stikker, ‘Werkelijk digitale innovatie vraagt om paradigmaverschuiving’, 2017,

https://waag.org/nl/article/werkelijke-digitale-innovatie-vraagt-om-een-paradigmaverschuiving

[35] Margaret Wheatly, So Far From Home: Lost and Found in Our Brave New World, Berrett-Koehle 2012

[36] https://c.ymcdn.com/sites/iodsa.site-ym.com/resource/collection/684B68A7-B768-465C-8214-E3A007F15A5A/IoDSA_King_IV_Report_-_WebVersion.pdf

[37] 参见注释4

[38] Jeffrey Gordon 对商业圆桌生命的回应，http://clsbluesky.law.columbia.edu/2019/08/21/addressing-economic-insecurity-why-social-insurance-is-better-than-corporate-governance-reform

[39] Erik van de Loo, Jaap Winter, ‘Cultuur en gedrag volgens de nieuwe corporate governance code’, Ondernemingsrecht 2016/72.

[40] 参见 Erik van de Loo 与 Jaap Winter的研究, https://knowledge.insead.edu/leadership-organisations/corporate-culture-is-an-alarminglylow-priority-for-boards-7676

[41] Kamerstukken II 2018/19, 35040, 2.

[42] Zie verder J.M. de Jongh, ‘Naar een nieuwe variant van de BV?’, Ondernemingsrecht 2018/121 (p. 708-711)

[43] Peter Sloterdijk, Du musst dein Leben ändern, Sührkamp Verlag 2009

[44] 好的译本，参见 Peter Verstegen, Nieuwe gedichten van Rainer Maria Rilke, Athenaeum – Polak & Van Gennep 2010, p. 105

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