四十年四件事——记一位端出三盘牛肉的央企领导人

投资者如果要研究北新建材和中国建材这两家公司，有一个人肯定要去了解，那就是宋志平先生。宋志平先生先后在这两家上市公司担任董事长长达四十年，市面上有很多关于他的书，其中有三本从不同侧面描写他在央企的职业生涯，详细讲述央企是如何在市场经济和改革开放的浪潮中发展壮大的。读完《笃行致远》、《我在企业四十年》和《改革心路》三本书，我发现，同一个人，围绕同一个事写了三本书，他释放的信息量是不一样的，有兴趣深入了解的，可以三本都看，内容上能够互为补充。读三本写同一个内容的书，这样的经历也是非常有趣的。

把四十年的故事浓缩到一本书里，信息量是非常大的，对理解北新建材和中国建材的发展脉络，有很重要的参考价值。我用第三人称将其整理浓缩，加上自己的思考，作为自己学习记录留存，也分享给各位好朋友们。

故事很精彩，四十年风风雨雨，波澜壮阔，概括下来一共四件大事：北新建材效益突出、中国建材水泥重组、国药集团上市重组、两材重组。

下面是按照这个四件大事，我分别详细说一说。

第一件：1979年起，在北新厂工作23年，把北新建材做到中新集团里效益最好。

1979年，宋志平先生从河北大学化学系高分子材料与工程专业毕业后，被分配到北新厂，当时北新厂在北京西三旗，只有几栋木板房，两边都是玉米地。

刚工作没多久，就赶上了参加赴瑞典、南斯拉夫（现塞尔维亚共和国）岩棉培训团的机会。1980年5月启程，一共实习2个月，学成归来，北新厂引进德国设备，宋志平先生负责岩棉生产线试生产，德方专家提供技术支持。

宋志平先生先最开始从事技术工作，厂里生产的石膏板是新型建材，当时并不好卖，他由于能把事情说清楚，并且上次外出培训的时候他见过国外销售人员的名片上都印着硕士学位的字样，他就决定改做销售工作。可见他在年轻的时候，就有独立分析思考的能力和解决问题的想法。

当时的销售工作主要以技术宣讲为主。岩棉和石膏板都是专家购买型产品。所以多以会议形式营销。针对市场有展览会，针对专家有设计人员推广费，针对经销商有经销商大会，在这些会议上，宋志平先生常常拿着话筒做技术演讲。

1987年，31岁的宋志平先生成为主管推广处、联营处和销售处的副厂长。1988年，中新集团组织8人团赴日本、美国考察访问，宋志平先生也参与其中。1991年，学习日本企业管理，1992年，北报考工商管理硕士（MBA），是武汉工业大学在北京管庄的建材研究生院开设的管理班，利用周末时间去上课，学习管理经验。

1992年，由身为北新副厂长的宋志平先生带队去巴新发展海外业务，被经销商骗了，在困难时期，宋发现了曹江林这个人才。曹江林先生是上海财经大学高材生，毕业不久就来到巴新。曹总后来做了两材合并后中国建材上市公司第一任董事长。

1993年，中新集团决定让35岁的宋志平先生出任北新厂长。宋志平先生当上厂长的第一件事，就是做厂内生产环境和生活环境治理，解决职工纪律散漫和工厂脏乱差的状况。清扫道路、新建工厂大门、喷水池、粉刷建筑外墙、修建小花园、职工食堂、足球场、篮球场、网球场、人工湖、种树、养鱼等等，工厂面貌焕然一新。

然后开始跟职工集资发展生产，第二年赚钱之后，改善职工待遇、建宿舍楼，点燃了职工心中的火，北新厂的效益年年创新高。期间仿照国外企业，出版了企业文化读本《北新——我们的家》，并在人民大会堂举办发布仪式。很厉害啊，那时候就能去人民大会堂发布一本内部读物的企业，影响力可见一斑。

宋志平先生非常善于向日本企业学习，不但学习他们的技术，还学习他们的决策机制、劳资关系等，推动北新厂实施现场5S管理，让工厂的管理上了一个大台阶。

北新厂生产线是从德国引进的，产量却比外国低很多，这让宋志平先生一直感到疑惑，究竟是什么原因呢？这时候石膏板市场已经被打开，供不应求，拉货的车经常在厂里排长队，却买不到石膏板。

像日本的著名企业家稻盛和夫一样，宋志平先生也喜欢经常到生产车间去，期待在现场发现解决问题的办法。事实上，也确实如此，他发现了生产线经常被迫停车的原因是由于工人经常擅离职守，出现意外后不能及时处理，导致生产线堵板或铸机，每次停工检修就要耽误两三天时间，于是他就在生产线安装摄像头，很容易就解决了这个问题，产量得以提升。

还有一个有趣的故事，充分反应了因人废事，因人成事的道理。工厂里还有个惯例是冬季不生产，因为都说冬季生产的石膏板易裂。这是真的吗？宋志平先生感到比较疑惑，因为从技术来讲，石膏板是热的不良导体，堆放起来不应该会裂。后来宋志平先生通过现场观察，发现原来是车间没有暖气，工人不愿意在冬季生产找的托词，就给车间装上了暖气，工人们都非常高兴，生产的石膏板也真的不裂了。产量又上来一大截。

后来宋志平先生又解决了石膏板原材料从远处运来的事，因时而化，改用近距离就地取材，解决了多年以来原材料紧张的问题。

从这几个小故事，可以看到宋志平先生确实干一行爱一行，用心深入其中，不因循守旧，总是能在发现问题后，分析思考问题，找到解决问题的方法，将事情得以改善。那些大的成绩，都是这样一点一滴做出来的。

机器设备从德国进口，技术和管理像日本学习，北新厂逐渐形成了“质量上上，价格中上”这样的市场经营策略，质量比同类产品高，自然销售的价格可以高一些。

这个定位和后来收购的山东泰和石膏板注重成本管理，以价取胜的定位，刚好形成互补，帮助北新建材在全国石膏板市场上成功覆盖第一第二类高中端市场。

有一段时间中外合资很时髦，压力之下宋志平先生也妥协过。他起草了同意德国可耐福控股的文件发给德国可耐福总部，幸运的是糟到了婉言谢绝。要感谢德国可耐福，如果没拒绝，就没有现在的上市公司北新建材了。后来合资企业由于运营成本高纷纷倒下的时候，北新的龙牌产品奇迹般地越来越好，价格也企稳了。看到这里，不得不说，有实力的活到最后就是赢家。也说明事情的发展，有时候也有很多不确定性在里面。

为了获得更多的资金发展，他们想到了上市融资，1996年，公司剥离了三项优质资产，把当时最赚钱的石膏板、岩棉及龙骨三项业务打包组成一个新的公司——北新集团建材股份有限公司，简称北新建材，北新集团和北新建材构成了母子公司体制。1997年，北新建材在深圳交易所成功实现上市融资，募集到了2.57亿元。

北新建材上市之后，投资者希望北新发展新业务，宋志平先生就开始研究与老业务有关系的新业务，提出同心圆发展战略和四位一体的业务定位，即新型建材、新材料、新型房屋和建材物流四位一体协同发展。

2000年前后，互联网热的时候，北新也花巨资买域名，买办公楼，迅速组建电子商务网站，成立北新数码公司。后来互联网泡沫破灭，中国互联网上司公司也一蹶不振，北新数码也没能该坚持下来，被并入深圳的北新物流公司。物流公司后来出现亏损，打包卖给了国美。

在这个事情中，好的一方面是，时机抓的还算不错，在泡沫破灭之前获得了实际好处，就是北新建材股票在触网后，出现连续7个涨停板，北新建材因触网又募集了不少资金。这个事情运气很好，如果动作再慢一点，可能就亏钱了。

宋志平先生在做企业的过程中，有些创新成功了，有些没有成功，有些坚持下来了，有些半路终止了，各种情况都有。

从北新建材多元化的尝试来看，做事成功的人不是不犯错误，而是需要控制犯错的代价不能过大，要能保证整体系统致胜就可以赢。到我们个人身上也是一样，没有人能够不犯错误，但是成的时候大成，犯错的时候影响有限，整体就是好的。包括投资体系也是一样，确保系统致胜是关键。北新建材到现在的主营业是石膏板，它成为了石膏板行业的隐形冠军，配套销售一些轻钢龙骨。

北新建材在石膏板行业国内市场占有率在好几年前已经达到60%了，而石膏板整体来说行业空间比较有限，每年的增速也不大。为了培育新的增长点，公司于2019年确立了“一体两翼，全球布局”的发展战略目标，又开始了往防水业务领域进军，采用的方法就是后来宋志平先生进入中国建材之后联合重组水泥行业的方法。

第二件：2002年起，到中新集团（后更名为中国建材）工作17年，联合重组水泥，2019年11月退休。

2002年，宋志平先生46岁，北新的母公司中新集团遇到了重重困难，资不抵债，集团办公楼都被查封了。当时集团除了北新建材之外没有像样的企业。上级领导希望宋志平先生到中新集团做总经理。

宋志平先生到中新集团后，由曹江林先生任北新建材董事长，王兵先生任总经理。后来，北新建材重组了山东泰和石膏板公司，奠定了北新建材成为全球最大规模石膏板企业的基础。

山东泰和石膏板公司是一个全员持股的企业，泰和的领导人是贾同春。泰和的生产线投资成本低，采取成本领先的战略，而北新建材则采取高质量差异化的竞争战略。

到中新集团上任的时候，就收到了银行冻结中新财产的法院传票，中新集团监事会主席也说，中新集团作为一家央企，如果做不到行业第一，就没有存在的价值。所以，宋志平先生可谓是临危受命了，他来到中新集团以后，当务之急就是要处理债务和思考未来的发展战略。后来通过债务重组的方式把中新集团32亿元债务处理了，实在还不了的，就作为股本加入上市公司，上市后再回购。

在建材行业要做大做强做什么呢？研究来研究去，结论是什么最大就做什么，毫无疑问是水泥，因为水泥占建材行业GDP的70%，而当时国家的城市化进程刚刚开始，水泥用在建筑上不到35%，有65%用于基础建设，是个很好的时机。

第一步，他就做了公司更名，把中国新型建筑材料集团有限公司改为中国建筑材料集团有限公司，简称中国建材。去掉了新型两个字，公司的名字更霸气了，业务范围更广阔了，可以名正言顺地准备去做“水泥大王”了。

其实我很喜欢宋总这样要做什么就要做大规模这样的大气，包括每次给公司更名，都是非常大气的。

公司改好了名字，还是没有钱发展，在行业中的形象也不好。于是他就开始了对外造势和对内整理内务。

对外造势，就是在报纸上整版打广告，讲理念，宣传公司战略转型的目标：推动行业重组整合，打造综合性建材产业集团。事情还没开始干呢，就先昭告天下，为后面重大重组打好了思想基础。

整理集团内务，又是熟悉的那一套，跟当年在北新建材一样。装修办公楼，粉刷工厂，修大门，造喷水池，把工厂弄得干净漂亮。因为他认为在市场经济里，企业形象就是刀刃，必须花钱把形象做好。装修后，整个中新集团焕然一新，大家都很高兴。

然后就是扭转大家的思想观念，提高干部对企业经济效益的重视。当时很多国有上市公司，都没有把盈利意识建立起来，干部们更多追求领导满意和表面的东西，普遍没有数字概念。

宋志平先生是做上市公司董事长过来的，他把效益看的非常重。他认为企业一把手首先是经营者，然后才是管理者，经营的目标就是赚钱，不会经营的企业领导者都是不称职的。

中新集团有8家科研机构，那些院所从事业单位转向企业后，普遍不适应，当时几乎都出现了亏损。宋志平先生亲自走访了那些院所，发现都很破败，干部员工士气很低落。

有一个能看出来宋志平先生很幽默的小故事，蚌埠院有一座9层的大楼，电梯坏了，楼梯间屋子里有个简易的浮法玻璃沙盘，窗户玻璃掉了一块。院长介绍说，这是联合国工发组织和中国政府联合建的玻璃发展中心。他开玩笑说，这是遗址吧，弄得在场的人脸都红了。

宋志平先生于是就着手重组研究院，规范持股比例，院里占70%，员工占30%。还有的是重新成立小公司，员工占49%，集团企业占51%。并且要求各院所每年招收50-100名大学生，补充新鲜血液，吸纳优秀人才，组建科技队伍。

研究院重组完成以后，宋志平先生又赋予了新的大院新的定位，看看这定位，又是非常大气的。新定位包括“六大平台”，首先要完成国家的重大项目研究，第二，解决行业里共性、关键性、前瞻性的技术，第三，承担起集团技术中心的作用，同时还要是产业转化、技术转化以及人才培训和国际交流的平台。看看这定位，简直了，通过重组，8家院所旧貌换新颜，开始了快速发展，后来还推进了瑞泰科技和国检集团两家公司上市。

中国建材要大规模发展水泥，但是非常缺资金，于是就想到要从资本市场要资金，后来把A股上市公司打包到香港H股上市，在香港上市有个好处，投资者是做未来预期，可以根据下一年的利润预测值去发行股票，而A股是用前三年利润的平均值发股票。

所以，看到了吧，中国建材要做水泥，不是做好了才上市，而是先上市，拿到钱，然后再去做好。上市融资的时候全靠讲故事，故事讲得好就能多融到钱，所以，宋志平先生绝对是讲故事的高手啊。他讲企业战略，曹江林先生讲财务数字，崔星太先生讲水泥行业情况。书中写到，“我下定决心，上完市回去就要把水泥做出规模来”，“上市路演时所有投资者都要求你做水泥，这也让我们横下一条心来做大水泥业务”。中国建材香港上市时募集到21亿港币，解决了资金问题。

水泥是短腿产品，合理的经济运输半径最多只有200公里，所以要按照区域组建不同的公司。通过跨省跨区域的“合纵连横”，先后分别重组了中联水泥、南方水泥、西南水泥和北方水泥四个区域水泥公司，推动了我国水泥行业结构调整和健康发展，在中国建材大规模重组的带动下，使得国内水泥产业集中度从不到10%提高到超过60%，改变了整个行业的生态环境，同时为自己赢得了丰厚的收益。

收购徐州海螺时，中国建材和徐州海螺打价格战打的非常激烈，双方都陷入亏损，只好坐下来谈和解，要么你收了我，或者就是我收了你。徐州海螺一看中国建材当时太破了，不愿意收，于是就开个好价钱把徐州海螺卖给了个中国建材。中国建材用了上市融资一半的钱，进行这场收购，实现了战略上的胜利，保住了在淮海的市场，整合好了中联水泥，。

2007年，中国建材在浙江没有一两水泥，与水泥四大天王在汪庄会谈，宋志平先生端出了“三盘牛肉”，一举建立起了南方水泥。当时趁着浙江在打乱仗，竞争残酷，水泥价格从400多元一路狂跌到180元，中国建材就跑去抄底收购。当时浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥和尖峰水泥四家企业占据了浙江水泥市场的半壁江山，故事妙就妙在趁着四家都在想各种办法脱困之际，宋志平先生就把他们四位老总同时约到了西湖边上的汪庄饭店喝茶，端出了“三盘牛肉”，一举将四家企业收同时入囊中。

这“三盘牛肉”到底是什么呢，威力这么大？原来是这样，宋志平先生给他们承诺：第一，价格公允，不强买强卖；第二，给大家留有一定的股权；第三，让大家继续做企业的CEO。其实四家老总也知道价格战不能再这么打下去了，可是谁都不服谁，这时，刚巧来了一家央企要一起收了他们，平息战火，给出的条件又这么好，于是他们非常高兴，愿意加入中国建材。于是南方水泥就正式在上海成立了，把上海、浙江、湖南、江西、福建等地的水泥企业组织起来。这个大规模跨省、跨所有制形式的收购，后来还进入了哈弗商学院教案的经典案例。

我当时看到这里的时候，第一反应就是宋志平先生是不是也看过巴菲特?原来的企业创始人继续管理企业。这个方式和巴菲特收购公司非常像，巴菲特也是让原来的人继续经营企业，不同之处是，巴菲特并不给股权。当时30多岁的巴菲特，收了四家创始人都60-70岁的公司，那些老头们又继续留在企业里给巴菲特当了一二十年的职业经理人。

宋志平先生认为，做企业要“三分天下”，而不是“包打天下”。中国建材集中精力做淮海、南方、西南和东北区域。不在安徽做，因为有海螺；不在京津冀做，因为有冀东；不在湖北做，因为有华新。策略是锁定自己适合做的区域，形成核心利润区，在核心利润区要能控盘，有一定的定价权。

在联合重组之初，在选定重组目标的时候，就有一条，选择没有海螺水泥这样强大的竞争对手的地方，在打仗打的最激烈的地方。这就已经有了划区而治、天时地利人和的思想在里面了。

2011年用了一年的时间在西南区域包括在四川、重庆、贵州和云南总投资100亿元，整合了1.2亿吨水泥，西南水泥成立，和南方水泥规模相当。当时也是价格战打的激烈，水泥价格一直从800元降到180元，又是一次抄底收购。所以，时机特别重要。西南水泥的重组，大多数工作都是由曹江林先生主持推动的。重组后的股份30%由地方民营企业持有，经理人也由原企业负责人出任。西南水泥的重组十分成功，仅2012年就创造了30亿元的税后净利润。

之后又在东北地区整合组建了北方水泥。北方水泥是坐拥黑龙江，在吉林与亚太平分天下，在辽宁只做大连市场。当时通过拍卖获得黑龙江市场的一个2条5000吨的宾州水泥厂，由曹江林先生挂帅去拍的，在底价上每次加300万举牌，竞价了131才终于拍得。当时有个有趣的细节，中国建材是一气拍下来，对方则是拍一次出去打一个电话请示一次老总，最后对方号称把手都拍软了。

中国建材重组涉及4亿多吨水泥、近千家企业，按照重置成本计算，那场大规模的收购平均成本是375元/吨，而如今重置水泥成本需要450-500元/吨。宋志平先生说，当时收购表面上有一些溢价，但那些溢价远远小于土地和矿山的增值。

比如，收购的水泥厂，收购时土地每亩大概5万元，现在可能平均要每亩50万元；收购的石灰石矿山，当时每吨不到1块钱，现在有的地方1吨要20块钱以上，这样算下来，如果一个矿山有1亿吨石灰石的矿权，就增值了20亿元。（《改革心路》第126页。）

中国建材在收购水泥的过程中，把民营企业家包括原有的技术人员和团队都留了下来，干部按“三盘牛肉”原则从原团队进行转化。

宋志平先生提出“央企市营”，就是中央企业市场化经营。央企要保持四个属性，包括坚持企业中党组织的领导作用，带头执行党和国家的方针政策，主动承担经济责任、政治责任和社会责任，创造良好的经济效益，为国有资产保值增值、为全民积累财富。央企市营有五点内涵：包括股份多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。

对联合重组的企业而言，管理整合至关重要。在管理整合上，宋志平先生归纳出“三五”模式，即五化、五集中、五个关键指标。五化是指，一体化、模式化、制度化、流程化和数字化。五集中是指销售集中、采购集中、财务集中、投资决策集中和技术集中。五个关键指标，是指净利润、产品价格、成本费用、现金流和资产负债率。看到这个五个关键指标，我感到放心多了，都是我关心的指标啊。

宋志平先生非常善于向日本企业学管理，后来又引入“八大工法”，包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合。其中辅导员制是受丰田汽车启发想到的，中国建材每接收一家工厂，就派5名辅导员去，分别负责工艺、控制室、采购、市场、现场装备管理等事，这些辅导员把中国建材管理的基本方法复制过去，使所有工厂管理能够一致化。

通过重组让过剩产能有序退出，是西方发达国家工业早年走过的道路，也是我们今天供给侧结构性改革的必经之路。中国建材的联合重组恰逢其时，把握住了重组机遇，雷厉风行地做成了。

第三件：2009年，同时担任国药集团董事长5年，复制中国建材的方法，联合重组国药。

由于有了在中国建材重组水泥的成功经验，2009年6月，宋志平先生接到国资委的安排，出任国药集团外部董事长，任务是通过整合的方法在国资委系统或央企层面形成一个重要的医药健康板块平台。这年，宋志平先生53岁。

当时国药只有350亿的销售收入，宋志平先生到了国药之后，一系列工作思路和在中国建材一样，因为做过一遍，这次速度更快了。

一样的因为没有钱，一样的先上市融资，然后再收购整合，进入世界500强。

2009年9月，国药与上海复星合作，注册新公司国药控股股份有限公司，国药集团持股51%，复星投入了5亿元人民币现金，持股49%，国药控股在香港上市，募集了60多亿港币。

从资本市场上拿来钱，就开始收购地方上的大医药公司，建立全国医药网。整个过程，完全复制中国建材收购浙江民营企业的做法，把三盘牛肉也端到了国药。打法是公允地评估价格，按照“七三模式”，国控占70%，给创业者留30%的股份，并请创业者继续做职业经理人。这个做法在建材非常成功，在国药也非常成功，重组工作势如破竹。

在国药，联合重组，香港上市、募集资金，都复制了中国建材“央企市营”的做法，五年时间完成了国资委交代的任务。首先是建立央企的国药网，跟民营企业搞混合所有制，迅速联合重组了五六百家企业，覆盖了270多个地级市。然后又通过“四合一”重组，把制药、研发和物流都建立起来，选中了把中国生物制品公司、上海医工院、中国出口服务人员公司，这三家都吸并到国药集团。吸并就是人员安排上采用合并方式，被整合的公司作为国药下属企业，公司领导层则到国药集团层面任职。

最后又联合重组了几家中药公司，搭建起中药平台，包括广东的盈天制药（收购后更名为中国中药，你看取名多大气），贵州的老牌子同济堂，还有一些做颗粒药的中药企业。

通过一系列联合重组，到2013年，国药成了世界500强企业。2017年销售收入做到了3500亿元。

第四件：2016年，两材集团重组，2018年，两材上市公司重组。

2014年，宋志平先生辞去国药董事长职务，完全回归中国建材，又工作到2019年11月退休。这期间最大的动作是两材重组。从2014年到2016年，用了两时间，中国建材（中国建筑材料集团有限公司）和中国中材（中国中材集团有限公司）重组。同样是采取了国药四合一重组的模式，就是“合并+吸并”的模式，领导班子和集团干部是合并的，而中材集团则以吸并方式加入了中国建材（中国建材集团有限公司）。一方面梳理组织机构，一方面重新制定发展战略和规划，进行深度业务整合。当时重组之后，新集团资产总额达6000亿元，员工总数25万人，年营业收入3000多亿元。

2018年5月，两材上市公司合并，这是两材重组里的重头戏，两家公司同质化严重，都有水泥、新材料和国际工程业务。以换股方式实施合并，原中材股份1股换原中国建材股份0.85股，合并完成后，两家上市公司整合成一家H股控股公司，就是现在的中国建材股份有限公司（03323）。这时候，宋志平先生已经62岁了。此时，曹江林先生做中国建材上市公司董事长和党委书记，彭寿先生做总裁。宋志平先生和刘志江先生都退了出来。

后面要把中国建材下面的A股上市公司的同业竞争问题也解决掉。2021年9月中国建材旗下四家水泥公司中联水泥、南方水泥、西南水泥及中材水泥和它旗下的A股上市公司天山股份实现了重组，都并入到天山水泥了，中国建材的水泥业务实现了整体上市。中国巨石和中材科技的重组预计还需要一两年时间才能实现，现在玻纤太赚钱了，2020年12月两家公司曾经尝试谈了一下重组，没谈拢，承诺延后解决。

在长期的混改实践中，中国建材探索出一种“三七模式”，分“正三七”和“倒三七”两种股权结构。

“正三七”是指中国建材持有核心上市公司的股份不低于30%，其他投资机构及流通股不超过70%。这样做以来可以有控制权，确保大股东地位，二来可以多募集资金。

并且在相对控股、第一大股东、三分之一多等基本前提下，引入第二股东、第三股东等积极股东，形成适度多元的股权结构。旗下上市公司北新建材和中国巨石都是这样的股权结构。

“倒三七”是中国建材股份公司下属的混合所有制企业里，持股70%，给机构投资人和原创业者留30%的股份。“这一模式确保了中国建材上市公司有更多的利润，有利润才有市值，股价才能升高，股价高了才能增发，从而实现良性循环。中国建材作为控股公司，不仅盯着上市公司的利润，还盯着股价，盯着市值，我们把市值看做上市公司价值衡量的第一指标。”这句话是《改革心路》这本书第167-168页原话。

混合所有制的核心就是企业引入市场机制，要充分发挥央企和民企的优势，宋志平先生提出的混改公式“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，真是非常经典。

我个人理解是中国建材作为重资产公司，从资本市场拿钱投生产线是非常非常大的需求，拿了资本市场的钱，资本是要看利润的，有利润才能有好的股价，进一步他才能增发融资，因为公司要发展还是需要更多的钱。所以，中国建材是一家不但有了规模，也重视利润，重视市值的上市公司。

总结

四十年做了一家全球规模最大的隐形冠军石膏板企业北新建材，又联合重组让中国建材成为了全球最大的水泥企业，领导的中国建材和国药双双进入世界500强企业。

想想这一切是如何做到的呢，外部环境暂且不论，在他之前北新有过很多位厂长，中国建材和国药也都有过董事长，我觉得宋志平先生不是在带出两家世界500强企业之后才可称为中国的稻盛和夫，而是在他年轻的时候，在北新厂任厂长的时候，就已经具有了稻盛和夫的特质，稻盛和夫发现，解决问题的办法往往在问题现场，年轻的宋志平先生也是这样做的。用心投入工作，发现问题，想办法解决问题，把解决问题的方法重复再重复，不断深化，如此四十年，终有大成。

我一直纳闷像宋志平先生这样繁忙的企业家是怎么有时间写了十几本书的，而且也很奇怪他为什么经常接受各种媒体采访，高调亮相。详细看了《笃行致远》、《我在企业四十年》、《改革心路》、《问道改革》等书之后，理解了原来是一方面北新建材当时取得的成绩非常瞩目，很多人去取经，很多人请他分享经验，中国建材独具创意的联合重组，更是走在了时代前列，在国资委系统的国企改革里，一直是一面旗帜，另一方面也是由于中国建材上市和增发股票的需要，需要多和外界沟通，需要多宣传，而且往往是先说，拿到钱了，再去把说过的事情做成。

他的书一共有三个类型，一种是他接受媒体采访的文稿；一种是他将回忆和思考用手机录音发给杂志编辑整理，他再修改确认，结集出版；还有一种是他自己深夜里写的。

2012年，十八届三中全会，才正式提出了混合所有制经济，也就是说宋志平先生在2006年在中国建材对水泥行业推进大规模联合重组，包括2009年国药的联合重组，都是非常超前的，用他自己的话说，也是承担压力和风险的。到了事情干的差不多了的时候，才终于有了明确的混合所有制的说法了，他心里也觉得更加踏实了。

国有经济分为两种，一种是完成国家战略和政策功能，实现公益和保障作用的，由国企完成，像铁路总公司、邮政公司、公交公司等具有公益保障性质；另一种是在经济发展中不断保值增值、创造收益、积累财富支持国家财政的，由混合所有制企业完成，是竞争性的，如中国建材公司等。简言之，一种是做服务的，一种是赚钱的。

鉴古知今

到如今2021年了，北新建材自2019年确定了“一体两翼，全球布局”的战略发展目标后，2020年、2021年这两年迅速开展全国范围内防水企业的联合重组，采用的仍然是宋志平先生当年重组水泥、重组国药的那套三盘牛肉的方法，即用公允的价格促成国企和民企的战略合作，实现共生多赢；给创业者保留30%的股权；将从业多年的民企老总聘为职业经理人，继续做企业的CEO。

三盘牛肉这套东西过去很有效，那么现在会不会继续有效了呢？纵是时空已经发生改变，然人性是不变的，三盘牛肉其实是从根本上解决利益分配机制的问题，利益问题是切合人性的根本问题，所以，我相信，北新建材在防水领域的联合重组也一定会取得非常好的效果的。

历史总是何其地相似，当年重组水泥的时候，有海螺水泥这样的王者，如今重组防水企业，同样有东方雨虹这样的龙头老大。

水泥当时的情况是地域化明显，产能过剩，价格战激烈；防水的情况也同样是地域化明显，集中度不高，行业空间大。

北新建材的董事长王兵先生，是一直跟着宋志平先生一起工作的人，如今依托中国建材有丰富的联合重组的经验，我认为重组整合防水业务成功的概率是非常大的。

写的太长了，就到这里吧。关于北新建材、中国建材的研究，以后我会继续写文章的。

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