眼见非标末路时，非标业务从业者是转行还是转型？

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距离2020年底的资管新规过渡期结束还剩1年半，越来越多的银行、信托开始发行投资标准化资产的类公募基金产品。这类满仓标债、符合资管新规要求的净值型产品，投资门槛也在下降——银行理财从5万起售变成了1万门槛，新开业的工银理财子公司甚至降到了1元起投。信托公司100%投固收资产的信托计划也将门槛从100万降到了30万元。

眼见着银保监会监管的两大类资管机构开始在标准化资产投资领域与公募基金展开正面竞争，非标债权类的资产以后就要随着过渡期的结束而退出历史舞台了吗？

标 VS 非标，谁更有前途

市场上目前有两种声音，第一种观点认为，标准化投资是大势所趋，随着科创板开板，发债或发ABS的通路越来越便捷，非标债权这种中国金融市场特有的产物将逐渐退出历史舞台；

另一种观点则认为，非标债权仍然符合当前间接融资为主的中国国情，即便多层次资本市场大发展，老百姓对于收益高、说得清的“类贷款”资产仍然情有独钟，而且对于银行和信托这两大类资管机构来说，唯有做大非标债权，才能在过渡期结束后的大资管竞赛中胜出。

从产品发行端来看，过渡期内发行的银行理财产品，如果是没有预期收益的纯粹净值型产品，无论哪家银行，销售都很难；但如果是有业绩基准、预期收益区间字样的，特别是业绩基准比现金管理类2-3%的收益要高的产品，销售都很顺畅，这类产品的底层资产往往还是得靠非标来支撑收益。

信托公司也面临同样问题。卖有预期收益率的非标，需要秒杀、需要排队、需要比例配售。但卖真股权产品，有的公司5000万卖了两个月，有的公司在产品合同之外悄悄与客户签保底协议。

非标&标的无缝衔接，形成完整的投资闭环

还能不能把非标视为投资压舱石？在存量非标出现一堆不良的情况下，如何妥善开展非标债权创设业务？

智信调研中发现，资管+投行，正在成为越来越多的信托公司的选择，而理财子公司天然的复合牌照特征——一张银行理财子公司牌照相当于公募基金+信托公司（仅限资金信托业务）+财务顾问牌照，也注定以投行业务为创收主力。

相比券商单纯的卖方撮合角色，信托和银行资管最大的优势是可以持有资产。资金优势使得深度绑定客户、为客户解决燃眉之急成为可能。

比如过去两年大做特做的以政府购买服务为外衣的棚改融资近期因为棚改专项债的推出而面临被替代的风险，但发债申报周期长，发债前的非标融资仍是地方政府的刚需。复合牌照的资管机构可以在发债前为城投平台提供一笔非标融资，只要金额小于或等于发债规模，都不是新增隐形债务，因为发债后这笔资金就被替换出来了，总融资额度没有增加。同时在发债后，也可以部分持有该债券，帮助客户解决债券发行难题。

同样的模式也适用于房地产项目，给房地产企业一笔发债前非标融资，并在发债后投资部分债券；还适用于消费金融资产证券化，即pre-ABS+ABS。

简言之，该模式将发债/ABS前非标融资、发债/ABS后再投资标准化资产，联通成完整的投资闭环。通过非标、标的无缝衔接，为客户提供多元化金融解决方案，帮客户熨平资金链松紧度。

相较过去单一一笔非标融资而言，投资闭环的优点是前端的非标融资因为有相对明确的退出渠道而变得风险更加可控；标准化债券投资也因为前期充分的尽调而更有把握；且对于抢手的债券来说，因为前期投行阶段已经介入，投资时也更有把握拿到预期份额。

而其风险点在于：一是对于不够熟悉、不够了解的资产可能会在放完非标融资，获得资产后，发现并不具备发债/ABS的条件，只能老老实实持有到期，祈祷对方正常还本付息，又变成了一笔信用融资。

二是负责发债/ABS的投行业务与标准化资产的投资业务之间必须构建防火墙，以防止操作风险或利益输送。合规风险永远是金融机构的底线。

背后是以产品为中心向以客户为中心转变的业务逻辑

客户数量与客户粘性成反比，服务的客户越多，能给客户实现的差异化服务空间就越小。而在竞争日益激烈的当前金融市场上，唯有差异化的贴心服务才能在竞争中胜出。如果都是一样的产品或服务，要么拼关系、要么拼品牌，而对于大部分金融机构来说，这两个优势都不够突出，若想取胜只能放弃对于客户广度的盲目追求，踏踏实实把一部分客户做深做透，即：以客户为中心。

能在标与非标之间自由切换，表面看是牌照优势，更深层次的原因是业务思维的转变。因为其核心要求是：深度了解客户，满足客户全方位的金融需求。这样的口号在每一家商业银行都提倡了多年，实践中却非常之难，而且越大的金融机构越难。为什么？

因为要深度了解客户需求，就不能以规模为第一位考核要素。规模考核的指挥棒下，只能做广、不能做深，深度和广度天然相斥。某信托公司在2019年初，大胆做出客户缩减战略，比如不再百强开发商全覆盖，而是缩减到30强，但每一家都要保证深度密切合作，宁愿让部分前线业务人员没饭吃，也不能让公司陷入应接不暇的低质量客户服务中而无法提升整体能力。但在大部分金融机构内部，放弃对规模的追求，是根本不可能发生的事情。没有站在安全的规模边界以上，时刻担心存亡问题，高管担心被更换问题，毫无疑问必须要上量；而一旦在行业中有一定地位，就更不舍得轻易放弃。

而要满足客户全方位的金融需求，就需要协调内部多个部门条线共同开展服务，这就要求内部的组织架构不能是部门割据的产品为中心的组织逻辑，而是以客户为中心、平行部门可以快速协调的高效组织。

 以客户为中心，需要强中台

原来做业务，先要自上而下建标准，然后拿着标准满市场寻找符合要求的项目标的；以后则不再依赖某单一产品，而是用各类产品构成的组合服务工具箱服务客户，尽可能满足客户在不同阶段的各类投融资需求。

这对金融机构综合能力的要求更高了，特别是对风控法审等中台的专业性、前瞻性要求。也就是说，以前拿着单一标准找资产，顶多是在不符合标准的局部问题上进行合同文本的“微创新”，现在需要拿着企业需求找解决方案。像IBM从卖标准硬件向卖服务转型一样，药店不能指开药，要有坐诊大夫根据每个人的不同情况开方子。只懂某几位药性的前台业务部门是不能给客户提供出满意的方案的，需要一个前置的中台，或紧跟业务部门的类似销售支持部门，提供解决方案、综合调配武器库。

以往金融机构中台往往是审批、风控、合规、法务部门，这些工作重复性强，往往不是有志青年的首选。能力最强的员工一定是在前台一线抢业务。但以后随着“强中台”的构建，最牛的人才应该在中台。

特别是随着近几年金融科技的发展，让借助大数据的机构画像成为可能，我的客户是谁、有哪些特质、其内部哪个业务条线的话语权更强，这些信息也可以通过智能系统逐步固化并形成客户画像。让高层锁定资源、中台固化研究并形成中央大脑、前台捕捉业务机会的链条重构成为可能。

作 者：张 胜 男（智 信 资 产 管 理 研 究 院）

来 源：资 管 云

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