中国品牌日对话科特勒王赛：让品牌回归于“增长五线”

2017年5月10日，为鼓励中国自主品牌发展，讲好中国品牌故事，国务院批准设立“中国品牌日”。时至今日已经第三年。

品牌建设的关键是什么？中国企业进行品牌塑造时经常陷入哪些误区？品牌建设应从哪些方面入手？数字化时代企业如何塑造品牌？2019年5月10日，科特勒咨询集团合伙人、知名市场增长战略专家、《增长五线》（2019年4月中信出版社上市）的作者王赛分享了他对于品牌建设的理解，以下展开。

王赛在美国Sarasota的菲利普·科特勒家中

品牌是资产增长模式

广告、流量只是浅层面的战术和工具

记者：如果用一句话来定义品牌，您会怎么说？

王赛：我接触的基本是CEO，所以会跳出原有品牌的框框，从增长的界面谈。企业有很多增长方式，通过渠道、产品或者客户等进行扩张，品牌也是一种可以扩张的战略性资产。从企业增长的角度讲，品牌是客户关系以及认知资产的总和，是一种资产增长模式。

怎么理解？我举个例子。十年前，我给宝钢集团做顾问，宝钢问我怎么看过去十年宝钢的品牌发展，是增值还是减值了？我说按照国际评估机构的结果，这十年当然是增值。宝钢当时的CEO何文波先生说不对，因为同样是大型集团公司，华润从贸易做到了燃料、银行、电力等等，华润的品牌在不断裂变、创造价值和增长，而当时宝钢并非如此，品牌没有激活。

所以，后来我们受邀与宝钢高层研究整体品牌资产战略，规划把品牌作为资产来增长。把品牌做为一种资产增长模式，这才是从CEO和决策层的维度来看品牌，而不是广告、流量等浅层面的战术和工具。

再按照我在中信刚发的新书《增长五线》所提出的理论框架看，如果涉及到增长，品牌到底扮演什么角色？是撤退线、成长底线、增长线、爆发线还是天际线？星巴克拿品牌做的是成长底线，品牌忠诚粉丝预付款占到星巴克一年销量1/4（超过美国70%的中小银行）；上面提到的宝钢是拿品牌做增长线，撬动其他业务发展；还有一些公司，比如腾讯、阿里，以品牌为核心赋能于投资企业，它们在追逐发展的天际线！

从增长尤其是增长五线看品牌，视角会完全不一样。

记者：您认为做好品牌建设的关键是什么？

王赛：根据我前面给出的定义，第一，企业要建立跟客户之间的关系。第二，要让客户对你有所认知，让客户知道你能创造什么价值。第三，要明确自己的核心定位。第四，要清楚自己能够拓展出哪些认知资产。第五，明白认知资产的扩张路径。

《好战略、坏战略》这本书很有名，正好我在混沌大学上线的课《营销创新》就在讲“好营销、坏营销”，这其中就谈到品牌。什么是好品牌？

• 第一，企业要牢牢占据价值的品类，品类是定位的精髓，但定位不是品牌的全部。联想对Thinkpad最大的战略错误就是把Thinkpad这个“Thinkpad=商务人士第一选择笔记本电脑”的品类定位丢失，所以这十年苹果、微软surface在这个品类不断蚕食市场。按照增长五线的思维，这叫做品牌的成长底线丧失。丧失底线，后面的扩张表面上是加法，实则全部属于削弱品牌优势，这个问题直到现在联想还没意识清楚。

• 第二，光形成品类还远远不够。定位、品类战略并不是品牌的终结，而只是开始。定位解决的是“认知”，但是不解决品牌“偏好”，偏好是要围绕定位和品牌的核心价值形成“品牌认知图谱”！依据品牌认知图谱进行增长线的设计。（注：王赛在混沌大学商学院录制的《营销创新》有专题重点讲这个问题，2019年4月混沌大学已上线该课程）。

• 第三，品牌跟客户要进行数字连接。耐克、阿迪达斯15年前在中国市场基本是平分天下，两者区别不大，但现在两者的品牌路径区别就很大。耐克通过Nikeplus建立了运动社群，通过社群所产生的数据成为一家数据型公司，跟客户时刻连接在一起。品牌形象反映认知，而数字化可以反射行为特质。你的品牌是停留在传统定位时代，还是数字化连接时代，这个段位是不一样的，它涉及你的品牌能不能有爆发线。在今天没有数字化基因，不可能有爆发线！

• 第四，更高层面的品牌，是触及增长五线的“天际线”的，叫做品牌池，所谓品牌池就是能够孵化品牌的品牌。我是“零距离”看海尔进行品牌革命的，张瑞敏先生把海尔品牌定义为“生态品牌”，实际某种意义上就是“品牌池”。生态品牌给子业务提供“四大权益”——信任权、准入权、进化权、利润权，试图让品牌资产全面激活。为了保证生态品牌的落地，海尔内部把传统财务领域的三张报表（资产负债表、利润表、损益表），进化成生态品牌时代的新三表（企业两元表—生态价值表—用户乘数表），把生态品牌从理念走向价值量化，与传统三表不同，这新三表更反映出业务的持续价值、多元价值和利益相关方价值，比如如何赋能、如何互为依托、如何共生、互生与重生。

有谁因为“销量持续领先”就喜欢你？

品牌最关键是要构建偏好和认同！

记者：根据您的研究和观察，当下中国企业在品牌塑造上通常会走入哪些误区？

王赛：第一错，把品牌简单理解为打广告或者做传播，甚至降低到写文案、搞个视觉设计，这种讨论不是CEO决策层应该讨论的层次。企业家应该先离营销战略公司再近点，离增长战略顾问近一点，广告只是一种执行艺术。换句不恰当的比喻，一场大战，你先要定的是主帅，其次才是挖地雷的“工兵”，可是很多企业本末倒置。当然我看到市场上有所谓“专家”说“品牌大于营销”，我更深感无语。

第二错，认为品牌等于定位。营销之父菲利普·科特勒跟我说——定位是品牌的一部分，但是要构建品牌远远不止是定位那么简单。我自己对定位的判断是，很多定位陷入了陷阱和魔咒，比如说很多人采取定位方法，得出来的竟然清一色都是“某某行业领导者”，“销量持续领先”，这是很浮夸的事。

定位不是不对，但更多解决的是消费者认知，不是偏好，有谁因为你“销量持续领先”就喜欢上你？品牌最关键是要构建偏好和认同！

还有这些尴尬的“某某行业领导者”定位，都清一色变成该品牌Solgan，如果这个公式成立，Nike应该说“运动服饰行业的领导者”，而不是“Just do it”，Addias应该说“销量遥遥领先”而不是“Nothing impossible”，苹果应该说“数据手机领导者”而不是“Think different”。如果定位如此展开，这些伟大的品牌都不会存在！

我的解决方案是：定位解决一箭穿脑，但是定位远远不是品牌，品牌更要解决一箭穿心！不要浪费子弹、混为一谈！

第三错，品牌和市场增长战略脱节。很多公司拿一套打法复制到不同类型的行业，比如说某某瓷砖疯狂打广告，但是，瓷砖并不是一个高频型的产品，它不像快消品，快消品在传播上或者说广告投入量是最大的，因为快消品是高频型产品。我要是操盘者，我会把某某瓷砖这个费用去做渠道精耕或数字化转型。我看到的真实情况上，这种乱烧钱的公司太多了。

作为CEO，你要问问自己，弹药放到了枪口上么？有清晰的增长布局么？齐白石有一句话很狂，但无比有道理，叫做“学我者生，仿我者死”。没有增长思维的品牌公司和广告公司，操盘你的品牌是“反术为道”，多少公司打广告打死了，这种标本还不够多么？还不够血淋漓么？

品牌塑造要完成一套“话语解释体系”

记者：目前中国企业越来越重视品牌建设，您认为中国企业在品牌塑造上具体应该从哪些方面入手？

王赛：我给六十家企业的董事长做顾问，我直接拿接触到的企业家的痛点来说：

• 品牌塑造要帮企业和企业家完成一套“话语解释体系”，因为他们早已超越了产品品牌的成功，试图拿公司品牌来布局增长。他们要的是增长线、爆发线，乃至天际线。比如碧桂园，以前只是做地产，后来才扩展到了金融、物业、产业业务。对这样的企业来讲，原有的定义无法覆盖业务拓展后的“新公司”，其品牌资产的核心，即把公司价值做到利益相关者，这可以理解，传递出新的“话语解释体系”，帮助企业建立势能，实现市值的增长，我们也称之为“品牌化市值管理”。我们十年前给中航国际做顾问，就是帮助企业家解决这个问题——多元化集团在香港市场上市后如何被机构认可？如何用品牌在资本市场上把原有的价值重构出来？我们操盘完这家上市公司品牌后，李嘉诚先生亲自投资了这家公司。

• 基于增长战略，品牌塑造要区分不同层面的品牌，不同层面打法完全不一样！第一层是产品品牌。这个时候最重要的就是产品品牌的定位。第二层是业务品牌。比如海尔金控，海尔金控这个业务是一个什么样的品牌平台，它的特质是什么？他下面有哪些业务线？这叫做业务品牌。它涉及到品牌之间如何增值、细分市场如何增长等。第三层是公司品牌、集团品牌。最上面那一层是生态品牌。层级不一样，增长唯独不一样，做法必然不一样！另外，分清层次后，就再回到我提出的“增长五线”：这个层面的品牌，是拿来做什么的。上兵伐谋、其次伐交、再伐兵，最后攻城，不要一出来就子弹横飞！

• 要有一套品牌管理系统和工具。有人说宝洁品牌管理好，GE品牌管理好。实话讲，不是因为其中某个市场管理高层厉害，厉害的是整套系统。你的品牌管理形成了一套可以自我调节、自我增长的系统了么？

根据增长五线，构建品牌意图；根据品牌意图，设置品牌战略；根据品牌战略，架构品牌系统；根据品牌系统，建立传播触点和内化系统。但是，我看到90%的公司是从传播开始做的，因为他们不懂得从CEO的角度考虑问题，于是品牌部化为边缘部门！

实时量化与参与

是数字化时代赋予品牌增长的红利

记者：与之前相比，品牌建设在当今数字化时代最大的挑战是什么?企业应该如何应对？

王赛：数字化时代，品牌第一个是走向量化，第二是走向参与。

数字时代的客户关系在变化，互联网普及下，品牌可以跟客户在线上无限连接。品牌的触点管理跟之前完全不一样，这是动态改进。比如优衣库最近几年做了很多数字化的工具，可以根据消费者数据推送个性化信息。之前它们推出了一个屏保，有很多人下载。每到某个时间段，屏保就会播放穿着优衣库产品的人的跳舞视频——围绕着消费者的生活把自己的品牌植入进去，这就产生了连接。企业要把触点连接化，把连接数据化，把数据客户关系化。

第二就是走向参与。比如星巴克以前在不同国家推出的主流产品是一样的，但有一些细分性的产品不一样。那怎么了解产品是否受消费者喜欢？它通过一套会员体系，提升跟客户之间的粘性，把这帮人弄到线上，品牌与消费者不断产生交互，这个社群叫做“Starbucks idea”。所以有一次雷军说，互联网赋予参与，参与的本质就是发起人民战争。

实时量化与参与，是数字化时代赋予品牌增长的红利，这些远远超过一个认知的简单概念，它何止影响认知，它塑造的还有行为！

数字化很重要，但是我又得跳出来200%来提醒——“工具理性”必然让渡于“价值理性”。我补充一个故事，记得四年前我在东京见菲利普·科特勒，我给他讲我的数字化营销4R模型（见《数字时代的营销战略》华章出版），科特勒听后非常高兴，但是反复语重心长地提及——数字化最大的“阿喀琉斯之踵”在于：数字化是一门技术，而恰好“人”才是市场的主体。所以他特别担心营销界出现一个倾向，即技术主导、人文倒退。

今天来看，真正运用数字化取得持续性成功的公司，背后必然有“人的哲学”，而非把数字化变成营销的“终极机器”。这正如回到康德所问：孰为目的，孰为手段？

记者：关于品牌，企业家们的口头禅是：“品牌建设是一项系统工程”，“品牌竞争是体系化竞争”。您对此是如何理解的？在这方面，您的建议是什么？

王赛：非常认可。很多公司做品牌每三年会做一次定位或者品牌愿景的调整，这太可怕了。好战略当中有一个很重要的要素，就是能变成时间函数。时间本身是一套算法，哪怕每一招出得都很钝，就跟郭靖一样，搞十年降龙十八掌也能练成。

体系化就是做事有章法，有所为有所不为。电影《色戒》的英文翻译比中国要好，叫Lust Caution，Lust表示诱惑和欲望，Caution表示要小心翼翼。对于企业家来说，色就是欲望，很多企业家还在挣钱的层面，没到品牌的欲望。如果企业经营计划是解决1年内的问题，战略解决5年的问题，品牌就是解决10年甚至50年的问题。Caution就是戒，最好的品牌就是说哪怕每一招都做得没那么创新，但是坚持大方向，最后胜者为王，就是在“戒”的管理做得好。“色”与“戒”，本身就不是二元对立，是二元合一！

关于具体的战略和策略思路，我前面讲了很多，比如回到企业家的视角，回到增长战略的视角，进入“增长五线”的视角。但是最终，作为企业家，你有没有“色（Lust）”，有没有“戒（Caution）”是很重要的。

所以，最后我把我认为李安最好的作品《色戒LustCaution》这个词语，送给真正有品牌梦想的企业家们，我当年看这部片子是留下热泪的，愿企业家对自己的品牌亦有热泪盈眶的赤子之心，并不忘戒律！

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