汤谷良：企业“业财融合”的理论框架与实操要领

摘Lead要

本文针对中国企业在本土实践中出现的“业财融合”这一理念, 通过对其多角度的分析解读, 论证了这是一个属于管理会计概念范畴的理论命题。本文梳理了业财融合理论框架应该包含辅助企业战略与经营全过程的探照灯、导航仪、扫描仪、仪表盘与界面交互等五个方面闭环型的内容要点, 并说明了有效落地业财融合在内容、模式、组织、报告与文化等五大实操要点。本文强调无论从管理会计的概念命题还是实践探索, 业财融合都是具有中国本土原创性的管理会计创新主张。

01

问题的提出与概念梳理

近年来, “业财融合”或者“业务财务一体化”这一术语在国内非常流行, 但是这些主张主要出自实务界, 在规范的学术文献中并不多见。这里并没有“小看”实务界作者或非规范性学术文章的意思, 只是认为这些文章的观点对业财融合的概念命题与理论内涵还缺少足够的解释力。加之这个术语是个地道的“国产货”, 财会专业英文词汇中并没有这个术语, 因此在国际上也较少有关于这方面的讨论。面对这个本土生产、现在也很时尚的专业词汇, 需要在理论上厘清其概念命题, 界定其内容体系、工作机制与实操路径, 以完善其理论结构, 更好地指导实践。这是本文写作的动机。

由于规范的学术论文中尚未发现有专门讨论“业财融合”的文献, 我们从实操性较强的报刊杂志, 以及网络、微信微博等, 找到了不少公开文章。根据这些文章观点, 我们大体可以将“业财融合”划分为四种不同的概念主张:

合作关系主张。吴金梅和陈生寿 (2014) 认为, 业财融合是业务财务一体化的简称, 其实质是企业市场经营线与行政综合线之间的协同与贯通。基于会计角度的分析, 业财融合属于管理会计的分类, 为企业管理人员提供各方面的参考与分析。易宜红 (2013) 提出, 各行各业都已进入“管理驱动型”增长模式, 财务角色也将经历从“管账”到“管家”, 从“记录员”“监督员”“分析员”到“业务伙伴”的变化, 要求财务管理更好与业务管理对接, 促进企业提升资源使用效率, 有效应对激烈的市场竞争。

合作与制衡关系主张。何瑛和彭亚男 (2014) 认为, 业务和财务的融合需要以企业前期充分的信息化建设和人才培养为前提, 在价值文化的指导下重塑财务流程, 对业务全程进行财务管理, 并在合理有效的绩效考核下对业财团队进行监督和激励。殷起宏和胡懿 (2015) 认为, 业财融合是企业精益管理的表现形式, 业务和财务是合作和制衡的关系——合作是业务需要财务提供决策支持, 制衡是财务对业务进行监督和评价。

融合价值链主张。张庆龙 (2017) 认为, 价值链管理需要通过业财融合实现业务财务的一体化。一方面可以通过财务向业务前端进行延伸, 打通会计与业务、会计与外部利益相关者的界限, 实现信息的集成与实时控制。另一方面, 财务与业务融合要关注业务链条中的不增值环节和节点, 并利用信息化与智能化消除会计核算流程的不增值部分。尚惠红认为, 未来大量的财务基础工作与技术处理会被电脑系统、机器人等取代;未来的组织中人人都可以学会用财务的视角分析数据, 未来的财务管理应该更加注重财务信息在价值链全过程的各个环节的沟通与宣导。

信息系统一体化主张。程平等 (2017) 认为, 业务财务一体化在网络、数据库、软件平台等构成的IT环境下, 将企业经营中的业务流程、资金运动过程和数据流程有机融合, 建立基于业务活动驱动的业财一体化信息收集、处理、分析流程, 使财务数据和业务信息融为一体。

以上多种观点为我们理解与把握业财融合的概念属性提供了很多启示。首先, 这个概念命题已经被企业管理的实践普遍接纳, 且已成为大家热议的话题。其次, 我们需要了解, 是谁在特别关注这个问题?无论从网上搜索, 还是从文章杂志上, 容易得知大都是财会实践人士或者财会咨询相关的从业者在关注和研讨, 由此可以推知“业财融合”是一个财会专业问题。尽管有对“业务经营”的深度关注, 但是相较之下还是更偏重于财会问题的探讨, 或突破了专业与管理边界, 力求实现财务和业务的无缝连接。再次, 业财融合的具体内容与实操对策宽泛, 既有管理理念与认识上的问题, 也有管理体系与组织流程上的问题, 还有管理技术与工作方式上的问题。以上三点为我们在理论上深入探讨、试图构建业财融合的理论框架与实践体系提供了基础, 同时也充分表明将其进行理论概括与提升的必要性与迫切性。

02

关于企业业财融合的理论框架

如前所述, 至今还未发现学术性的归纳提炼业财融合框架结构的理论文章。这是中国财会理论研究的缺憾之处, 也是本文的主要研究问题。为了彰显基于本土管理实践的求索, 助力这种创新探索在国际上的交流, 我们也需要对业财融合给出一个较为规范的英文表述。借鉴外文期刊上业务一体化 (Business Integration) 和财务一体化 (Financial Integration) 的表述, 我们用Finance  and  Business  Integration或the Integration  of  Business  and  Finance (IBF) 作为业财融合的英文表达。

(一) 业财融合本质上是一个管理会计议题

如前所述, 业财融合 (IBF) 是一个财会专业问题。一般说来, 财会学科与工作大体可分为财务会计、管理会计、财务与审计四个门类与方向。这就需要我们首先厘清业财融合应该属于这四个专业方向中的哪一个, 或者应该更偏向于哪个具体方向。只有构建一个基于现有学科的概念属性、理论基础与内容框架, 理论分析才有根基;同时也只有理论明确, 才能勾勒出清晰的实操路径与工作方式。

基于上面的文章观点, 显而易见, 业财融合概念上偏离财务会计和审计学这两个专业较远。而业财融合尽管凸显了“财”字, 但是这里的“财”主要指的是财务、会计类相关决策信息, 而非特指财务学。从专业上说, 企业财务的内容主要是融资决策与资本结构、资本预算与投资决策、股利分配、并购重组。管理会计的内容主要是成本习性、短期经营决策、长期投资决策分析、成本控制、责任中心与转移定价、业绩评价等。企业财务涉及外部资本市场, 与外部沟通估值、定价、融资方式、资本成本、投资并购、尽职调查等。而管理会计主要是服从与服务于企业内部的经营决策与资源配置等, 这些内容就是业财融合的主旨。王斌和顾惠忠 (2014) 也认为投融资活动及其管理构成企业财务的核心内容, 管理会计关注组织的经营活动, 通过改善组织的经营绩效为组织创造价值。因此, 业财融合是一个标准的管理会计学科议题。

(二) 业财融合是一个信息系统

业财融合是个管理会计议题, 而管理会计的本质是一个会计命题, 而非职能管理命题。管理会计的对象是什么呢?2014年CIMA和AICPA发布的《全球管理会计原则》明确了管理会计是挖掘、分析、传递和利用与决策相关的财务与非财务信息, 从而为组织机构创造价值并持续维持其价值。所以管理会计的本源是一个信息系统, 与此相关, 业财融合也是为企业内部的决策与评价提供信息支持。

目前, 管理会计的概念与定位上, 有不少“管理会计直接进行战略决策, 或者直接创造价值”等主张。其实, 战略管理、营运管理、投融资管理、风险管理等含蓄地说是管理会计的外延性内容, 直截了当地说却是管理会计概念边界的“帝国倾向” (汤谷良, 2017) 。管理会计本身并不直接创造价值, 只是有助于企业创造价值。管理会计不直接制定战略和做出经营决策, 它也只是辅助企业制定战略与长短期经营决策, 管理会计其实是一个决策支持系统 (胡玉明, 2017) 。如果把企业的运作与管理视同一部行驶的汽车或者航行中的飞机, 管理会计系统其实就是驾驶员 (飞行员) 坐位边上的仪表盘。

作为管理会计命题的业财融合, 并不是财务部门直接参与经营决策和经营活动。业财融合本质是一项企业的后台管理业务, 主要从事的是信息确认、计量、记录、汇总报告, 它的目的是为企业内部各方面和各环节的管理者与员工提供据以作出决策的信息。这个信息系统应该服从与服务于创造价值、主导战略、控制风险、管理供应链、绩效管理、成本管控等。

当前每家企业基本都有自身的信息系统, 比如ERP系统、预算管理系统、经营分析系统等。那为什么还需要以业财融合为主旨的管理会计信息系统呢?主要原因应该包括:第一, 现存的信息系统主要依据公认会计准则而形成的财务会计信息为主导, 过多的专业内容和术语使得非财会人员望而却步;第二, 现在的信息系统多是“事后报告”, 信息沟通的时效较差;第三, 企业内部始终存在信息集成多部门、信息沟通多口径的问题, 极易让信息使用者尤其是高层管理者感到迷茫;第四, 现存的信息系统提供的信息颗粒太粗, 很不精细, 难以让信息使用者作出精准判断。这些缺陷与问题其实就是驱动业财融合的现实背景, 或者说更新、优化、整合企业管理会计信息系统既是业财融合的驱动因素, 也是业财融合的实质内容与艰巨任务。

(三) 业财融合是一个紧盯战略规划的管理控制系统

从业财融合的“合作伙伴”“合作与监督”等主张分析, 业财融合还并不是一个简单的管理会计工具, 也并非一个单纯的管理信息系统, 而是越来越扬弃或紧盯企业愿景、战略目标、核心竞争力、资源能力、价值链布局、市场对标等。

早在上世纪70年代, Hopwood  (1976) 就设计出管理会计框架应该包括:战略计划、预算编制、资源配置、业绩计量评价与奖惩、责任中心分配以及转移定价。胡玉明 (2017) 认为管理会计应该包括决策会计 (辅助战略制定与长短期决策) 、计划会计 (成本管理与全面预算管理) 、执行会计 (责任会计、绩效评价与激励机制) 和管理会计报告等四个主要议题。在实操中管理会计系统 (MAS) 与管理控制系统 (MCS) 经常被认为是同一概念, 或者一项管理业务的两种表达。在过去十多年里, 管理会计理论上越来越多的使用管理控制系统而不是管理会计系统的概念, 或者说MCS是MAS的扬弃与发展, 而这种扬弃集中在战略与价值链方面。

所以业财融合特别强调战略决策、商业模式与业务经营信息供给, 紧扣企业价值链, 不仅要覆盖价值链中每个环节 (尤其是增值活动) , 更重要的是必须展现不同活动之间的业务逻辑, 以业务逻辑为精髓, 谋求企业价值链中各个环节的协同性。

(四) 业财融合是一个闭环状态的管理信息系统

这些年我国管理会计的发展有些过于热衷管理工具, 评估企业管理会计实践强弱与效果主要是考察企业使用了多少或者哪些管理会计工具, 也使得包括变动成本法、本量利分析、资本预算方法、预算管理、责任中心、目标成本法、ABC、EVA、BSC等在内的各种工具蓬勃发展。我们认为, 如果仅仅因为企业推行这些工具, 就认定这个企业管理会计系统“搞得不错”, 实现了业财融合, 这绝对有误。就像一名医生很可能并没有认真给病人体检 (望闻问切) , 只是给不同病人开具了相同药方 (管理工具) , 或者给同一病人同时开具多种药方 (管理工具堆积) , 就不能认定医生勤勉尽职、治病救人的道理一样。高质量的医生必须首先了解病人病史, 然后再查看实时的身体检查报告, 与病人面对面交流, 再开具药方, 告知病人如何用药, 最后还要跟踪病人的疗效。这种要求就是“闭环管理”。其实很多时候医生治病, 并不是依靠各种新药 (采用新的管理工具) 。

在管理会计理论上, Hopwood  (1976) 认为每个管理控制框架都至少具备四个要素:探测器、鉴定器、效应器和通讯网络。与之对应, 管理会计框架应具备计量、评估、执行与沟通四个要素 (李坤榕等, 2017) , 这是我们构建业财融合理论框架的重要依据。

关于管理会计要着力PDCA全过程、闭环管理与信息支持的要求, 罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿 (2009) 提出的战略执行的六阶段更是直接明了:制定战略 (基于使命、愿景与价值观的战略) →规划战略 (战略地图/主题/目标/行为/资源) →组织协同 (事业部/SBU/职能部门/员工) →规划运营 (流程再造/销售计划/产能规划/预算) →监督与学习 (战略回顾/营运评价) →检验与调整 (盈利分析/战略修订/全新战略) 。

所以业财融合的理论设计必须是把管理会计思想、工具尤其是信息系统有机地嵌入到企业战略管理各要点、企业经营各方面和PDCA各项流程。

(五) 业财融合必须能夯实管理权责、承载管理创新、促进企业文化变革

业财融合强调财会部门的主体责任, 但是绝不局限在财会部门, 要明确企业各职能部门和各级管理人员的相关主体权责配置。Zimmerman (1997) 认为所有组织都必须建立起分派决策权、衡量经营业绩和根据经营业绩进行奖惩的三个体系。而这三个体系便构成了企业管理控制的全部内容。业财融合要体现财会部门的信息责任, 但是必须通过信息系统厘清与督促各级管理层和各职能部门的权责、评价与奖惩制度。

罗伯特·西蒙斯 (2002) 把管控区分为信念杠杆、边界杠杆、诊断杠杆与交互杠杆等, 旨在应对企业商业环境与经营战略的不确定性, 他阐明了管理者如何利用这四个杠杆去调节组织设计与管理控制并使之协调一致, 并且强调交互控制是应对不确定商业环境、鼓励战略创新变革、组织上下沟通、强化过程学习等最佳的模式。罗伯特 N.安东尼 (1999) 认为, 对于管理控制系统, 根据总部对下级部门战略计划程序的影响程度与总部集权程度差异, 企业的组织结构可划分为战略规划型、战略控制型和财务控制型三种模式。这些理论原则, 引领我们思考业财融合的具体方式与工作重点应该因企业而异。管理会计工具必须保持具体实际方式的多样性与权变性, 管理会计必须引领企业管理创新与学习变革。

基于业财融合的管理会计系统还需要将内部无缝沟通、组织结构扁平、内部信任浓厚、信息传递没有障碍等企业文化特征嵌入进来。始终确保企业内部各种信息的充分透明, 尽量让更多的管理者或员工不仅成为管理、业务信息的使用者, 也要成为信息提供者。组织内部无边界、管理层级无上下是业财融合的要旨, 实现此要旨的抓手是企业文化的重构。这也是管理控制理论中降低预算、考评等正式控制的比重, 加大导入共同的价值观、文化传递、沟通讨论、组织信任、关系融洽、精神激励等非正式控制的要求使然。

(六) 业财融合必须引入信息技术革新、大数据、云计算、商业智能等更新管理会计系统的内容与功效

信息技术日益革新发展, 面对新的商业世界, 企业需定义一个独特的大数据分析架构和路线图, 才能够支撑现代组织和经营战略的复杂性。米歇尔·钱伯斯和托马斯W.迪斯莫尔 (2016) 提出了8项核心分析原则: (1) 构建并持续改进大数据分析以实现高价值业务影响力; (2) 关注最后一英里, 从结果开始反向逆推, 通过与一线员工交流从战略到执行的每一个环节, 熟悉组织中每个层级、每天面临的挑战; (3) 持续改进, 从细处入手, 不断改进; (4) 加速学习能力与执行力, 通过剧增的数据、预测性的分析工具、可视化的展示, 直接提升企业各层级预知业务态势、实施掌控变化的能力, 更深刻地实施未来改进对策; (5) 差异化分析, 大数据分析可以通过简单的比较分析洞察每项独立的竞争举措; (6) 嵌入分析, 大数据分析把分析模式、算法组合内置于价值链全流程中, 实现可重复性和可扩展性, 避免定期的人机交互作业; (7) 基于简明性和开放的标准, 建立多维度的分析架构, 构建可拓展的大数据平台; (8) 构建交互平台, 在大数据的环境里越来越需要多重角色或身份, 依赖于团队作业, 多方合作与上下实时沟通。据此, 业财融合能够直接使企业获得一个独特的分析路线图, 以描绘其经营战略新的推动力, 使其在日益激烈的商业竞争中, 提升把握这些变化与机遇的敏捷性, 使其商业模式实现升级完善, 业务竞争策略日益精准。

根据以上说明, 本文提炼的业财融合理论模型如图1所示。

图1 企业业财融合的管理会计理论框架

该框架的核心思想就是要通过管理会计信息系统转型升级, 使业财融合贯穿于战略规划、决策、控制、评价等各个管理环节, 融合企业价值链和业务活动的全过程, 形成PDCA完整循环的管理控制系统。这一理论架构不仅坚守管理会计本源, 也融会了西方管理控制系统最新的核心理论主张, 同时充分融入了信息技术和大数据原理, 从而使得业财融合成为基于中国本土实践, 也具有理论创新要件的框架体系。

03

关于业财融合的实操要领

鉴于业财融合理论框架具有目标明确、多重内涵、闭环管控、开放交互等特征, 从实际操作而言, 业财融合的实操要点也应该是多方面着力, 协同作业。本文认为, 应该从组织机构、工作模式、管控机制、数据信息与组织行为文化 (企业文化) 等五个维度考虑。其中, 组织机构和组织行为文化维度是业财融合体系中的硬件与软件, 工作模式与管控机制维度是业财融合中的中央处理器, 数据信息维度是业财融合体系的工作对象或内容, 通过业财融合五个维度有条不紊地并行运作, 全面展现业财融合的“探照灯、导航仪、扫描仪、仪表盘与交互平台”的功能目标, 也即企业业财部门全方位协同, 推动价值与效益理念植根于运营环节, 助力公司可持续发展。

(一) 业财融合的内容重构:扬弃会计要素, 紧盯企业价值链各项内容

推进业财融合, 首先要通过梳理企业价值链环节与主要经营活动, 其中既有企业内外价值增加的基本活动 (如企业生产、销售、进料、发货、售后服务) , 也有涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等内容的支持性活动, 这些都是企业价值链上的主动脉。业财融合还要通过大数据、精益管理关注到每个主动脉上的毛细血管。

业财融合必须扬弃比较粗放的、让业务人员望而生畏的会计要素与报表科目, 直接切入价值链环节, 结合每个企业具体的业务属性, 还可以从战略规划、采购供应、投资建设、质量管控、市场营销、客户服务和职能管理七个维度全面刻画、深度描述公司业务经营与运营管理的细枝末节。

(二) 业财融合的工作方式与管控模式:全方位转型升级

业财融合的工作方式尤其是管理会计工具的导入, 必须降低会计属性, 力图推进管理会计与业务经营的无缝连接。本文仅以全面预算管理和业绩评价为例说明转型升级的基本要领。

众所周知, 全面预算管理是管理会计系统中最基本机制, 应该成为业财融合的“探照灯”与“导航仪”。但是现实中的预算管理受到的“非议”似乎越来越多, 比如“计划赶不上变化”“鞭打快牛”等。这不是全面预算管理本身的问题, 是我们采用的预算方法与模式出现了问题。我们必须有针对性地解决问题。

在业财融合的框架下, 强调预算模式的交互性、非财务性、实时性与分权等特征, 其预算体系应该呈现出以下特点:首先, 企业预算文件中的“语言”, 要尽量减少会计科目与财务指标的表达, 尽可能多从业务经营的角度, 表达预算指标体系, 比如有的企业预算体系的构建是产品线、渠道线、客户线、供应链、O2O等。这种架构就特别契合业财融合的理念。其次, 预算程序和信息要有企业总部及其高管的直接参与, 预算编制过程则要求企业内部各层级管理人员频繁、有序地关注, 而不能由财务部门“大包大揽”。另外, 预算旨在规划未来, 由于外部环境的不确定, 要企业能够准确预算未来一年的市场走势与政策变化实在勉为其难。我们应该放松一年编一次这种固化的预算流程, 压缩预算周期, 增加预算编制频次。再次, 预算编制方法以滚动预算为主。预算数据应该由总部和下属及相关平行部门进行面对面对话之后产生, 并在计划预算数据的形成中实时地监控分析、修正调整。最后, 为了促进业财融合, 企业总部除制定统一的预算制度框架与数据分析模板外, 还要引导各业务单元具体地、个性化地实施这些制度, 尤其是根据具体的业务模式做好精细化的业务预算。

就业绩评价而言, 业财融合必须实现从“财务结果主义”向战略牵引型的转变, 强化企业战略方针对绩效评价的引领。立足企业产品与市场变化的企业战略有反应型、进取型、防御型和稳健型战略。反应型是一种比较被动的、着眼于追随的战略类型。进取型战略则持续寻求市场机会, 并且是变革与不确定性的创造者, 使竞争者必须快速做出反映。这种战略反映了其在产品、市场和技术方面的专业性, 强调市场营销与研发功能的重要性。防御型战略的产品系列不多, 并且很少进行产品研发或市场开拓, 起关键作用的是融资、生产。稳健型公司在应对严峻挑战的时候才会勉强从事创新性活动, 它综合了进取型与防御型战略的各自优势。

在业绩评价制度的构建中, 业财融合的推进要大幅度放弃单纯以历史水平 (如上年同期水平) 进行业绩评估的做法, 要转换使用预算目标标准尤其是与外部同行业竞争者对标。企业要明确统一的行业对标体系。业财融合就是要强调企业战略、业务运作、产品与服务在同行业的地位, 要立足企业全部资源配置提供一个量化评价标准和目标, 以标杆分优劣, 以标杆配资源, 以标杆促管理。前述业财融合理论框架中五个方面都需要通过挖掘标杆数据背后的业务动因, 从价值链全流程、商业模式全流程诊断管理薄弱点和效益洼地, 甄别并摒弃高投入低效益的商业模式与产品经营, 精准地推动运营模式、管理服务等的优化。

(三) 与业财融合匹配的组织机构与管理体系:着力打造组织扁平、跨部门作业、经营权力下沉、流程敏捷的职能管理体系

业财融合的实质是企业市场经营线与行政综合线之间的协同与贯通。现存企业内部的科层组织、直线式管理、总部权力集中、各业务单元完全依令行事的管理体系是业财融合的组织桎梏。企业内部运营和外部价值链要实现一体化、无边界、数字化全覆盖, 使市场、运营、生产决策与财务信息能够形成数据上移、平台管理、责任下沉、权力下放、独立核算、自主经营的高效组织体系。业财融合的实现在组织上必须模糊企业的运营前台与管理后台,  打破各职能管理的条块, 压缩上下级信息传递层级。

在管理会计理论中, 按照管控的重点不同, 可分为运营型管控、战略型管控和财务型管控。其中, 运营型管控总部充当经营决策与经营管理的指挥中心, 强调统一经营运营、资源集中配置和业务管控, 重视过程控制;战略型管控总部充当投资决策中心, 主要负责全公司的战略规划、投资决策、协同发展, 下属单位属于利润中心, 具有较大的经营自主权;财务型管控总部充当财务投资中心, 对各下属单元主要利用财报指标与业绩结果进行评价, 不太关注具体的业务经营管理, 下属单位在资源配置、战略规划、经营业务、财务收支等方面都具有较大的自主权。业财融合的导向下, 每个企业在综合内外经营环境、企业战略类型、下属单元对总部战略重要性以及自身管理基础与规范性等因素之后, 必须权变地抉择企业的管控模式, 并保持一定时间内的相对稳定。管控体制不同, 业财融合的工作机制、流程与重点都会有所差别。

无论采用何种管控模式, 有一点应该成为业财融合下相同的组织取向, 即在企业内部应该大力推进市场化和契约化结算的机制。也就是内部经营关系尽可能模拟市场运作, 通过签订合作协议, 建立契约关系, 明确服务双方合作内容、服务质量、响应速度等一系列权利和义务, 促进内部分工与内部协同, 既放大内部自主活力, 也减少内部协调阻力。与此同时, 以内部转移价格为测算标准和依据, 通过内部结算衡量内部市场化范围内各主体的经济价值贡献和成本耗用, 为企业进行绩效评价和资源配置提供重要依据和支撑。

业财融合还要组建企业内部跨专业条线与职能分工的虚拟团队与运行机制, 成立跨专业条线的业财联席会, 由分管不同业务条线的公司领导挂帅, 各相关部门或者相关人员与会, 定期针对重大的业务项目进行联合会审、剖析问题、共同研究解决方案, 保障涉及多专业的复杂业务得到有效解决。

(四) 管理报告的重构:全面嵌入大数据的信息系统

在大数据环境中, 传统的管理会计系统也应转型升级, 主要方向包括以下几个方面。一是从财务信息、账表资料为主, 转向业务经营过程中各种数据化的资料, 有的还并非文字记录, 比如音频、视频等载体提供的信息。多种形态的数据更能准确、清晰、直接地表达或传递企业管理决策、业务经营内在的情况与状态。二是从粗放的、概括性强的信息, 转换到精细的数据, 将数据采集与分析延伸到企业经营的每个角落, 价值链中的每个细枝末节。三是通过大数据把原来以为不相关的信息经过分析整合重新解读, 从而可能发掘出新的价值。四是扬弃原来偏重事后数据分析的模式, 转型到实时动态管理。

具体要点应该包括以下几个方面。一是构建管理会计数据仓库。比如建立基于企业价值链的业务活动列表, 根据5W1H思路 (目的、内容、主体、区域、周期、模式) 设计维度, 形成不同业务活动与维度的组合。并从管理需求出发, 归集组织、产品、客户、渠道、重点成本等维度的投入产出数据。二是构建运营异动扫描及预警系统。搭建公司主要运营指标监控体系, 并为指标的健康度设定异动阈值, 全方位实时扫描各个指标运行情况, 并针对异动指标及时预警, 及时发现公司运营的异动, 及时分析并制订相关应对措施, 确保公司安全生产、高效运营。三是构建企业营运标杆数据库与“体检报告”。以价值与效率类标杆为核心, 结构与增幅类标杆作为辅助和校验, 形成业务标杆与财务标杆的联动分析, 主要涉及行业地位、收入增长、成本水平、市场运营、供应链、资源配置等模块。通过份额指标来衡量公司在行业所处的地位, 通过收入表现来衡量收入能力的增长情况, 通过成本利润率等指标衡量盈利能力情况, 通过客户运营、业务运营指标来衡量市场运营, 通过运营速度表现来衡量供应链状态与潜力, 通过资源结构衡量配置情况, 全面覆盖业务增幅、结构、发展效率和效益。四是构建管理会计决策与分析的“界面交互”平台。从管理需求出发, 归集组织、产品、客户、渠道、重点成本等维度的投入产出数据, 搭建分析模型并产出管理报表, 实现组织、产品、客户、渠道、重点成本等维度的投入产出评价。

(五) 构建与业财融合匹配的企业文化

从组织行为心理来说, 业财融合概念的提出与具体运作, 首先CFO以及财会团队必须摒弃长期存在的思维范式, 比如“财务管理”“集团管控”“内部控制”等。因为这些概念很大程度上隐含着“管理者”与“被管理者”的不同主体身份, 而且多认为财务是“管理”“控制”业务的。而当下业财融合的内涵对财务的定位更多是“服务、沟通、协同、咨询诊断、参谋顾问”, 强调财务与业务的一体化, 谋求相得益彰。这样就要求CFO及其财务团队要以指导而非领导、以解说而非说教的工作姿态, 对企业所有业务活动提供高质量的全流程财务管理服务。尤其要基于大数据与信息系统的业务经营计划模板, 和各业务单元管理者协同工作, 利用简洁明了的分析工具扫描业务经营进程, 诊断评估经营活动状态与经营计划目标的偏差, 分享探讨持续改进的具体对策。与业务团队协同工作, 既谋求企业经营效率改进、效益提升的成果, 也力求达成行动学习、信任尊重、跨部门合作的企业文化。

本文认为, 业财融合不仅仅是一种管理模式或者单纯的管理信息系统, 它首先应该是一种企业管理文化或企业理念。这种文化凝结并展现了管理会计最主要的价值观, 具体包括: (1) 数据说话, 以数据实现管理的透明度与决策有据; (2) 业绩至上, 必须提升企业价值; (3) 目标与标杆引领经营方针与资源配置; (4) PDCA闭环管理; (5) 崇尚沟通、团队、信任、激励与行动学习。业财融合的有效推进必须以这些管理会计价值观为基础, 或者说转型升级管理会计文化已成为中国企业推进业财融合不可或缺的抓手。

总Lead结

本文基于业财融合这一概念在中国企业实践中演进发展的现实, 梳理出对业财融合四种不同的概念理解, 并在现有管理会计理论文献基础上, 阐明了业财融合的管理会计特征和管理信息系统的本质内涵, 初步构建了业财融合的理论框架。根据本文的研究分析, 业财融合可以也应该是以探照灯、导航仪、扫描仪、仪表盘与界面交互平台等五个方面为要点辅助企业战略规划、决策、控制、评价等各个管理环节, 嵌入企业价值链和业务活动的全过程, 呈现闭环状态的管理控制系统。同时, 鉴于业财融合的理论框架具有目标明确、多重内涵、闭环管控、开放交互等特征, 本文从实际操作层面进一步提出了要从管理内容、管理模式、组织再造、管理报告以及企业文化等多方面齐抓共管, 协同着力。

本期编审人员

执行编辑 | 中山大学南方学院 姚懿轩

审核编辑 | 博士研究生  Li Jing Claire

终审 |  西北师范大学  杨  阳

主编｜北京交通大学  水皮（李高波）

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执行编辑｜华中科技大学在读  庞佩

审核编辑｜安永华明会计师事务所  王宏斌

终审｜ 西北师范大学  杨阳

主编｜北京交通大学  水皮（李高波）

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