疫情之下，财务人如何“现金为王”
随着新冠肺炎疫情防控工作的不断推进，我们要统筹做好疫情防控和经济社会发展。作为国民经济细胞的企业，是经济抗疫中的关键点。细胞活了，整个机体才能生机勃勃。
新冠肺炎疫情暴发后，很多研究机构都开展了问卷调研，均发现为数不少的企业存在现金短缺问题。朱武祥等在调研995家中小企业后，发现34%的企业账上的现金只能维持一个月，33.1%的企业可以维持两个月，17.91%的企业可以维持三个月，9.96%的企业能维持六个月以上（图1）。
李辉文等基于2701份“新冠肺炎疫情下中小微企业生存状态专项调查”问卷，统计发现有约50%的公司难以在现有现金留下运转超过三个月，其中有近14%的公司难以支撑一个月。王勇等基于212份从国内知名大中型企业回收的问卷，发现企业的创始人或董事长认为现金流能维持六个月以上的占比41.98%，能持续三到六个月的占比34.91%，合计超过七成（图2）。
由此可见，相较中小企业，现金流并不是大中型企业面临的最突出问题；但不可忽视，也仍有23.11%的被访企业表示现金流将在三个月内枯竭。
现金为王（Cash is the king），现金流的通畅对企业至关重要。巴菲特在选择股票投资标的时也非常注重现金流，他在现金流上的最著名的评论是，“现金是氧气，99%的时间你不会注意它，直到它没有了”。财经作家吴晓波在题为《危机下的企业自救计划》的演讲中，提醒企业家们一定要“打开账户确认，在付完房租、贷款、员工工资后，还能够实现正常的现金流运转的资金还有多少”。老乡鸡的董事长束从轩也再三强调，“哪怕再难，千方百计、百计千方，保住现金流”。现金是企业的“血液”，没有血液的供给和流通，人体无法存活；同理，没有现金流链条的通畅，企业也将濒临死亡。
企业的财务管理，注重的就是对现金流链条的管理，重点解决的就是钱从哪里来（筹资或称融资）、钱怎么花（投资）、赚了钱怎么分（股利）的问题。所以，在财务管理领域，通常认为企业管理的核心是财务管理，而财务管理的核心是资金管理。从财务管理的角度看，所有的企业都是做三件事：筹资、投资和经营。对应的，财务管理注重的现金流也就分为三类：筹资活动现金流量，投资活动现金流量，经营活动现金流量。这些现金流量，也就被记录和反映在财务会计所提供的现金流量表之中（图3-图5）。那么，从财务管理的角度，疫情下的应对之策就是要在短期之内，获得更多现金流，度过这次危机。
一、开拓筹资活动现金流
筹资活动是外部输血。为了缓解疫情影响下的现金流压力，企业要保持对外筹资的通道，也应积极争取政府的支持与关注，多方面做好准备。
1.企业可以从筹资成功的确定性、股权资金到账速度、股权投资方要求的条款等方面更有侧重地寻找股权投资人。比如说，战略投资者对行业了解更深，且出资能力较强，决策速度可能较快，可以优先考虑这一背景的投资方。股东也可以协商一致，按照一定的约定向企业注入增量资本；或者股东在借给企业部分款项的同时，向企业注入增量资本。
2.由于分红对企业而言并非刚性（没有利润就不分，有利润的时候若是股东同意，也可以暂时不分）；因此，企业也应该和现有的股东们充分沟通，将企业的降本增效计划尽可能细化，争取股东的支持，以暂时不分红减少筹资活动现金流出。
3.中央和各级地方政府出台了很多金融抗疫政策，政府联合金融机构通过为企业提供金融扶持，缓解大多数企业面临的现金流枯竭问题。企业应该充分熟悉并用好这些政策，准备相关申请材料，争取所在地的支持，主动积极与银行、政府性融资担保、再担保机构等金融机构沟通协商续贷、下调贷款利润、减免手续费、争取信贷资金增量、争取政府融资担保等，以减轻企业资金成本负担。
二、尽力实现投资活动的外部造血
公司应将富余的现金通过购买理财转换为金融资产、投资扩大再生产等活动充分利用起来。这就体现为现金流量表中的投资活动（图6），是指企业长期资产（比如固定资产、无形资产、在建工程等经营资产）的购建和不包括在现金等价物范围内的证券投资（比如购买的别的企业发行的股票和债券等）及其处置活动。购买固定资产等经营性资产的投资行为，为企业日常的生产经营活动奠定基础；购买别的企业发行的股票和债券等金融资产资产投资，一方面可以为企业利用闲置资金在金融市场进行短期投资，提高资金的获利能力；另一方面也可以为企业对外扩张和发展进行有效的帮助。
为了缓解疫情影响下的现金流压力，对于非疫情“红利”行业的企业，有如下建议：
第一，需要压缩投资的现金流出，加强经营性长期资产（如固定资产）投入的控制，尽可能以提高投入产出比的提升效率的方式而不是增加资产投入的方式，满足产能需求。
第二，应结合业务瘦身计划，砍掉或暂缓烧钱业务、探索性业务，将目光聚焦在主营的、盈利状况较好的业务上。吴晓波在《大败局》里写到的19家企业中，就不乏有多家因为跨界多元化经营在外部经济危机的冲击下最终导致企业失败。当经济高速发展、企业很赚钱的时候，老板们走多元化经营战略；如同吴晓波在《危机下的企业自救计划》讲演中提到的：在行业上升的时候，猪都能飞起来。但在新冠肺炎疫情下，企业现金流非常紧张，此时若还在贪多图大，继续烧钱模式，只能是加速企业资金流断裂而死亡的速度。
第三，企业在以前资金充裕时配置的金融资产投资和投资性房地产，不妨加以快速的变现。特别是对于资金链条非常紧张的企业，“皮之不存，毛将焉附”，此时可以把估值看淡一些，舍得牺牲一些金融资产、投资性房地产、闲置固定资产等的出售利润，先将以前投资活动处置产生的真金白银现金流入为企业外部造血，让企业活下去。
经营活动是指公司投资活动和筹资活动以外的所有交易和事项，包括销售商品或提供劳务、经营性租赁、购买货物、接受劳务、制造产品、广告宣传、推销产品、交纳税款等。经营活动是公司的主营业务，这种活动产生出来的现金流量（图7），具有再生性的特点。经营活动产生的现金流量净额（正数代表净流入量），可以不断用于再投资，再生产出新的现金出来。
经营活动现金流量是以收付实现制为基础得到的，而财务会计提供的另一种报表——利润表中的收入和成本是以权责发生制为基础的。利润表中的会计利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的赊销产生的应收账款，这就是我们俗话说的利润是纸上的数字，不一定代表企业所赚的真金白银。例如，按照权责发生制，企业采用赊销的方式，一般在发货时就会确认销售收入、结转销售成本，进而形成了会计利润。但是，按照收付实现制，企业要等收到客户的实际采购款时才能确认为现金流量表经营活动中“销售商品、提供劳务收到的现金”。因此，来自经营活动的现金流量增加越多，表明公司盈利质量越好，发展的稳定性也就越强。
在疫情的冲击下，要缓解“缺血”，除了筹资活动的外部输血、投资活动的外部造血，更需要企业自我的内部造血技能。随着中央和各级地方政府帮助企业复工复产的各类配套政策的出台，企业要积极有序推进安全复工复产，避免没有经营活动现金流入下的企业空转。总的原则，就是开源+节流，这样才能通过“剪刀差”来实现经营活动的自我造血功能。
（一）开源
1.尽力挖掘增长空间，例如开拓线上销售渠道、通过打折销售或者买一赠一等实物折扣，放弃一些毛利，也要确保销售（特别是现销）。
2.根据企业自身的现金流水平、资金实力，对客户进行资信分析，重新制定企业赊销的商业信用、信用条件、和信用期，做好赊销的风险分析和管理。
3.依托供应链融资，快速将企业经营性的流动资产上占用的资金转换为筹资活动现金流入。疫情之下，很难有企业可以独善其身。特别是处于供应链的上下游企业，上游的供应企业死亡，下游的生产企业没有原料等必要的生产资料供给，也只能是“巧妇难为无米之炊”；生产企业没有产品供给销售企业，销售企业也只能空转。所以，大家实际上都坐在同一艘船上，唯有抱团取暖，同舟共济，方能共克时艰。
对于供应链上游的中小企业（如原料供应商），在供应链金融中，可在供应链核心企业（如下游生产企业）承诺支付的前提下，用未到期的应收账款向金融机构进行贷款，缓解原材料采购资金的不足（图8）。
（2）未来货权融资
对于供应链下游的中小企业（如生产企业或销售企业），在供应链金融中，可以通过向金融机构申请贷款，用于支付上游核心企业（供应商）在未来一段时期内交付货物的款项，即可从指定仓库中分批提取货物并用未来的销售收入分次偿还金融机构的贷款；上游核心供应商将仓单抵押至金融机构，并承诺一旦下游购货商出现无法支付贷款时对剩余的货物进行回购（图9）。
4.若供应链上没有核心企业，对于企业手头上的尚未收回的应收客户的赊销款，可以借助应收账款融资，把手里的应收款项快速回笼，短期内转化为自己的现金流；具体来说，可以采用应收账款质押融资、应收账款保理、应收票据贴现、应收账款证券化等工具。
5.重视库存管理，快速实现存货上占用资金的变现。这一方面当然和上述提到的确保销售有关，通过销售，加快库存周转。另一方面，也可以寻求存货质押融资（图10）。企业以存货作为质押，经过专业的第三方物流企业的评估和证明后，金融机构向其进行授信。与此同时，企业还应该做好市场调研、各类存货存销比分析、以及疫情对消费者习惯等影响带来的需求变化，对于确实卖不动的商品，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。
6.合理通过应付账款的延长增加现金流
在现在的情况下，供应商也将面临更大的资金压力，需要供应链系统思考、共同应对。因此，在能够与供应商达成共识的情况下，可以适当延长应付账款的付款期；但不可盲目、简单地把压力传递给供应商，需要根据现实情况、双方的议价能力、供应商的合作情况进行安排。
节流方面，主要是成本、费用的节省。北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授就提出应对新冠疫情，企业需要“挑战极限式地降低成本”。具体而言，可以从以下几个方面考虑：
1.中央和各级地方政府出台了很多惠企政策，这其中涉及减免税负、缓缴社保、水电煤费用阶段性缓缴、减免行政事业性收费、减免租金等多项企业帮扶政策。如图4所示，清华、北大联合调研995家中小企业的结果显示，员工工资和五险一金占62.78%，租金13.68%，两项合计76.46%；说明多数小企业员工薪资和五险一金是成本支出的大头，其次是租金。企业应该及时理解这些政策并善加利用，可以大幅节约经营活动现金流出。
2.要通过对各种成本、费用项的分析，不断加强成本率、费用率的控制，不断缓解经营的现金流崩盘压力。
3.积极探索共享员工、共享门店、共享办公室等方式，进一步降低租金成本、人工成本。
4.调整薪酬结构，尽可能减少或延迟薪酬支付的现金流出。（1）考虑引入保障性底薪+提成的短期货币性薪酬机制。保底薪酬，起到基础的保障作用；提成，起到按工作量考核的多劳多得的绩效薪酬。两者相结合，既能在受疫情影响产品需求和开工不足的情况下给予员工一定的保障，也能缓解薪酬支付的现金压力。对于提成的部分，在统一了企业全员价值观的前提下，还可以考虑延迟支付。
（2）探索员工持股制度、合伙人制度、高管股权激励制度等长期的股权性薪酬。股权性薪酬作为激励员工长期为公司服务的一种手段，将员工与公司利益进行捆绑，其本质在于实现利益双方共赢。通过以股权换货币薪酬的方式，不仅减少了实际现金发放，减少了薪酬支付的现金流出；而且给员工（特别是技术骨干、高级管理团队）了主人翁身份，变为股东打工为自己打工，更容易保持员工的稳定，构建利益共同体，共渡难关。
（3）若是要采用减薪的方式，可以考虑给予员工一定的补偿承诺。比如说等到某个时间节点，会把疫情阶段的降薪予以补足，或是在这段时间按银行同期利率支付一定的利息。这等同于薪酬延迟支付，既可以缓解当前薪酬支付的现金压力，也给了员工“定心丸”，更有助于疫情期间与员工构建利益共同体，共克时艰。
5.砍掉一切不必要开支。比如不必要的广告营销费。品牌型的线下的广告，可能需要考虑停掉，因为现在基本上人们都很少出门了，而且大家的注意力都在疫情上面，对于广告的敏感度会下降，包括户外电台类的广告。当然，效果类的线上广告，只要能产生订单，刺激销售，应当考虑持续支出。再比如通过优化内部组织建构，减少无效的冗长的管理层级，一方面可以减少管理费用支出，另一方面还能提升管理效率、减少干部职数（减少薪酬支出）。
在疫情的影响下，企业首先要考虑的是活下去，而资金链条的通畅对企业活下去至关重要。因此，企业需要对自身的情况进行全面的摸底和检查。在评估内部现金流状况的时候，要把经营活动现金、投资活动现金流、筹资活动现金流分清楚，不能出现把投资性、筹资性活动产生的现金流理解成经营性现金流的幻觉；在分析经营性现金流的时候，也要把现金收入、应收账款，付现成本费用、应付账款，以及库存等影响因素分清楚。这样才能够更有针对性地找到通过经营活动的内部造血、投资活动的外部造血、筹资活动的外部输血缓解企业资金链条崩盘断裂的化解风险方法。
按照中央的部署，要统筹做好疫情防控和经济社会发展。企业是经济的微观细胞，是让中国经济继续前进的基本保障。在经济抗疫中，财务人更应该在利益相关者利益最大化的财务管理目标导向下，在中央和各级地方政府的政府帮扶下，与上下游之间更充分的进行信息分享和沟通，最大限度的资源共享，尽力保障员工的利益，构建统一的全员价值观，以便抱团取暖、共克时艰。
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