AGV/AMR出海策略的几点思考
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就在码字的同期，AutoStore公布了2022年全年财报：年度收入5.84亿美元，同比增长78%；息税折旧与摊销前利润（EBITDA）高达2.38亿美金，同比增长达到了50%；而对于2023年收入预测，AS预计能到7-7.5亿美金，使得年复合增长率达40%。而实现这一业务数字，AS全球员工却不足900人，体现了非常高的人效。
不得不说，这是一份足以令人赞叹的年度财报，也展示了移动物流机器人的巨大潜力。
2023年，后疫情时代的第一年，对于国内的移动机器人公司而言，将充满机会也布满荆棘。其中“出海”必然成为立志大干一场的机器人公司要认真考虑的新年战略选择之一。
为什么要考虑出海？
1. 机器人天然的全球化属性
从产品角度而言，机器人天然具备全球化属性，这应该算是机器人最有特点也最有魅力的商业属性之一。
这一属性的存在将大幅降低海外市场拓展时的获客成本（相同认知带来低准入门槛）；同时企业可以从一开始就以全球化的视角去规划产品与商业的发展路线，而这也就给了每一家机器人公司创造出更多商业路径的可能选择。
2. 需要新的业务增长点
在上一篇《AGV/AMR行业2023年的三大猜想》中有提到，过去几年在国内机器人应用成熟的行业的竞争格局已基本进入中后段，新兴公司再想进入将面临更高的市场准入成本，而头部企业在稳定基本盘的同时也有业务增长的需要。所以在下一阶段的竞争中国内企业要考虑从挖掘新行业、探索下沉市场和立足海外市场中找到新的增长点。
3. 盈利是唯一出路
中国是目前全球范围内AGV/AMR应用规模最大、最成熟的市场之一，但同时却也是最难挣钱的市场之一。在不够成熟的商业体系、资本涌入引发的价格战、重量轻质而忽视精细化运作的管理体系、专业度和标准化依然略有缺失的客户侧等各方面原因综合作用下，看似繁荣的中国市场，却少有真正能盈利的公司，形成了盈利难规模，规模难盈利的矛盾局面。
在我看来，近几年移动机器人行业的竞争只能算作上半场，而疫情带来了中场调整的间隙期。近三年全球的市场格局始终在快速变化，新玩家进场、新场景涌现、新商业模式逐步成熟都预示着下半场的竞争依然充满很多变数，现有头部公司建立的市场领先地位存在被挑战的可能，而盈利将是机器人公司在下半场能迈过终点的必然选择。
所以，具有更高商业价值、更注重产品品质、更规范成熟的商业体系的海外市场，成为了兵家必争之地。
出海策略的简述
根据观察调研到的实际企业案例，我整理了几种出海时可以考虑的策略。
1. 本土化团队
在目标市场建设本土化的业务团队，应该是不少公司决定出海第一时间就能想到的选择。如果放到几年前的市场环境，这确实会成为最优选择；但在当下来看，可能会是成本最高的方案。
本土化团队建设，不仅仅是招聘几个销售去BD客户的简单问题。比如要考虑对目标市场（国家）做深度理解，从税、法、人事、运输等多个环节做足功课，避免踩坑；还要从销售、交付、服务等全流程环节进行规划，保证费用支出的合理性；如果为了控成本只招个别销售，那可能因为缺少市场声量而没有太好的效果；如果大规模招聘将会对公司的现金流带来巨大的挑战；如何协调文化差异带来的管理成本，也是会面临的实际难题。
所以，我个人的看法是在有条件的基础之上，在个别核心国家（企业已有市占率高、或者市场足够大/增速足够快的单一市场）可以考虑建设整编制的本土团队，进行重点市场头部客户的挖掘深耕，但考虑到成本投入，并不适宜同时多点开花。
2. 抱大腿，深度捆绑
中国公司出海，遇到的最大挑战还是建立海外渠道。
和国内混战的局面有所不同，海外集成商是绝对不能忽视的主要力量。他们深耕全球市场、服务各行业头部客户多年，有着全球化的商业渠道、完善的方案规划与项目服务能力。不论从客户关系、行业背书、资金实力、项目管理等各方面都具有很深的积累和经验，这些也正好都是中国公司出海所需要加强或者完善的地方。
而相比海外公司，国内企业最大的竞争优势还是在于供应链和研发人力的低成本，也有更好的配合意愿与吃苦精神，这恰恰也是最能吸引这些集成商的点。
所以，对于业务体量还不够大的机器人公司出海，找头部大集成商做深度捆绑是一个可以考虑的选择：一方面可以形成战略投资关系，补充公司的现金流、加强在海外市场的品牌背书；另一方面借助头部集成商的成熟渠道实现在海外市场的快速落地。但反之可能面临的挑战是丧失主导市场的话语权，逐步沦为设备供应商。
我个人的看法是谨慎对待，没有一家公司愿意失去主导权，但按照“先生存、后发展”的实际考虑，抱大腿并不是一个差的选择，重点还是在谈判中要争取更大的预留空间。
3. 控边界，被集成
被集成应该是对当下国内公司出海最合理的方式选择，找到区域性的集成商或者具备二开能力的ISV合作，实现更标准化、更低成本的出海落地。
在被集成模式下，机器人公司需要明确边界，输出封装好的软硬一体场景化能力，做好系统接口的开放性和易用性设计、提供完整的文档手册与技术支持、输出标准化的系统与机器人；全场景的集成或业务定义、方案规划、项目管理和交付都交由合作伙伴完成。甚至更近一步，机器人的上装接口和车机系统接口也能实现开放，交由合作伙伴能对机器人进行二次开发，搭积木般完成定制场景的机器人定制。
个人认为，目前被集成模式对国内机器人公司带来的挑战主要在两个方面：系统的开放性和易被集成，以及成熟的支持与服务体系。
对于前者，很容易被简单理解成“提供接口=开放”，把内部研发时的原子级接口直接甩给合作伙伴，通常会造成非常高的沟通成本和异常低效的集成效率，在合作的第一步便让合作伙伴退却。API本身是一种面向开发者的产品形态，要具备良好的开放性需要站在集成方的角度对原子级的接口做一次业务封装，同时配备完善、可读性强、定义清晰的接口文档，能够让开发者低成本的理解功能实现，高效的完成对系统能力的调用。
对于后者，中国市场粗放式的交付模式下更多依靠堆人解决，而缺乏系统性的工具支持和体系建设；当输出到海外，首先会增大项目中沟通成本和降低交付效率；当问题积累到一定程度只能从国内外派有经验的员工前往现场支持，又变相的提高了交付成本；最后项目结束被客户与合作伙伴质疑团队专业性和产品能力，影响后续的合作进展。所以想要更顺畅的推进合作落地，要重视工具体系的建设（各种手册、运维工具、FAQ体系）和专业支持体系的建设（本地专家团队、技术支持团队、售后服务团队），全力的做好对合作伙伴的支持。
4. RaaS模式，降低门槛
这是从获客角度可以考虑的一种策略，作为销售模式的补充和辅助。由于在销售模式下一次性投入较高，企业在新市场没有案例或者客户背书，会面临非常高的获客成本与长周期挑战。RaaS模式一定程度能有效降低获客门槛，低成本的实现产品快速落地，帮助公司打开当地市场。
从控制成本角度考虑，我认为RaaS适合先从腰部客户切入，由于腰部单个项目体量相比头部有限、不会带来过高的投入成本；同时腰部客户也具有比较好的市场影响力，在市场营销等方面更容易配合，也可以带来比较良好的标杆示范价值。
但与销售模式不同的是，RaaS是一种运营模型，而不仅仅是一种报价方式，需要有专业的运营系统和运营团队提供服务。所以做好运营对于习惯项目制交付的国内企业也是一个不小的挑战。
总结想强调的一点，以上四种模式都不是0或1的关系，而是可以根据目标市场特点、结合产品定位、现有的资源投入、和业务优先级来制定组合策略；同时，海外策略一定是因地制宜&因己制宜，不能盲目跟随和抄袭。
另一方面，海外策略制定的同时也可以同步反推产品、技术或者组织能力的升级，根据选定的模式找漏洞和缺陷，从而有针对性的投入资源进行补强和迭代，提高资金利用率、提高投入人效产出。
最后，“出海”是战略，但不是战术。
中国机器人公司想要真正的实现业务的跃迁和可持续发展，海外市场扩张都将成为一个无法绕开的话题；同时这也是一次能真正和欧美公司站在同一个界面展开竞争、体现中国科技硬实力、成为一家全球化公司的机会。
希望可以用更开放、更务实、更虚心的态度迎接机器人竞争全球化的下半场。
作为出差中的随笔，对AGV/AMR出海的几种可能策略做了一个整理和简述，也欢迎对这个话题感兴趣的朋友能够在私下有机会做更多的交流。
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