四种商业定位之于AGV竞争格局
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目前在国内市场上AGV内卷严重，整场选手新老交替簇新，明确出现了分化态势，一是基本已不见外资品牌，如一贯居于高端市场的英杰明、EK等均已远离中国市场，曾经昆山驻点的JBT也往回迁回美国，而一些本土成长起来的AGV企业也逐步呈现出三分天下的状态，大部分充分竞争的应用场景下的需求已被几位多头瓜分，而剩下的一些难跑量难规模化的高毛利市场，参与者圈也逐渐固化，商务门槛较高，如烟草场&军工场等。
借用某传媒大佬的行业定位分析，如今的AGV竞争也似乎碰巧符合这样的定位准则。
老大守好自己的山头，打的防御战，从这个层面上说，一直诟病的价格问题也就不难理解了。老二找到老大的弱点，打进攻战，所以拣选场景下不管是料箱拣选还是KIVA货到人，这个场景下老大的迭代性和市占还是差点意思。老三游击战，专注于老大老二不干或者干不了的市场，守住自己的小山头，老四目前还难以标定，不晓得能否有家能够降落在无人地带开拓新品类，打个侧翼战。
时至今日，诸多上市企业甚至是500强公司要么亲自下场，要么投资对应的实体产业纷纷往AGV赛道上卷，哪里有市场，哪里就有人头。同时，这种极卷的业态也让不少公司难以盈利，让相关的从业者也抓耳挠腮。
面临此种内耗的状态，老大之后的企业该如何破局也是值得深思的课题。多数行业从业者也一直在构想建设两个方面的能力以期达到针尖对麦芒的平衡状态。拆开来说，一是优秀的控本能力，二是泛渠道的建设能力。
关于第一点，在技术层面并无出现我有你无，泾渭分明的情况下，优秀的BOM成本决定了极具竞争力的价格，即便是在商务客情不得不考虑的今天，只要是在充分竞争的市场，客情关系也仅仅扮演锦上添花的作用，如同有生力量的消灭，客情的狙击战远不及价格战大规模的炮轰。
对AGV企业来说，优秀的控本能力一要对硬件伸手要利润，二要对合同后期的人效比的追逐也应及早布局。此点可参考白家电的行业脉络，从90年代的彩电大战，日系彩电业在国货品牌日渐成熟的供应链体系加持下纷纷交出国内市场，比方国产面板崛起代替韩日系，进而降低整张电视的实际成本，再如把上游锂矿收入囊中以期降低整车制造成本，均可印证核心零部件国产化带来的效益。
人效比集中体现在实际项目交付中，往往履约成本会侵蚀绝大部分利润甚至出现亏本，如果能将交付甩出去，利用本地化的施工队伍，从做工程项目到做产品售卖也不失为一条路径。可能AGV的后期会出现主流厂家依托各个本地化的交付公司来履约工程，交付公司根据自身对各家产品的兼容性以及物理服务半径来囊括本地市场。那么对目前的多数交付公司来说，可能会经历一个从包人天转向包项目的艰难历程，人歇马不歇的榨取效率才是交付公司生存的不二法门。
而对于第二点的泛渠道建设能力，亦或是称之为渠道的下沉能力直接关系到项目整体基数，庞大的基数加上一定的赢单率才是营收的可靠保证。而对于这些管道的建设并非是一朝一夕能够有所成。如果有强大的上级公司赋能，依托原有下沉的渠道可以走捷径，所以这个方向能跑出来的也就那么一两家。而对于草根出身的企业来说，抱大腿模式最简洁，而对于国内市场而言，渠道的下沉能力及业务粘合度来说，三大运营商的开发应该可以多挖一挖。当然，这也得郎有情妾有意。
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