“敢为”侯孝海
“敢”从何来，“为”何以成？
文 | 云酒团队（ID：YJTT2016）
关于“醴”的争议，渐渐多了起来。
雪花啤酒“醴”2瓶装礼盒售价999元/盒，有人追问它的成本是多少，有人质疑它的消费群体在哪里，有网友直截了当：喝不起，泡沫太大。
这些情况，已在侯孝海预见之中。在《老秦会客厅对话侯孝海：雪花究竟创造了什么？》中（点击链接观看视频），被问及是否担心“醴”的市场接受度时，他不仅有“打通啤酒消费场景”的自信，更表现出“为中国啤酒做些贡献”的更大期许。
超出常规认识边界的想法和行动，对于侯孝海并非第一次，也不会是最后一次。事实上，雪花啤酒今日的战略领先优势，与侯孝海这些“超常”之举，也有着极深联系。
接近500元一瓶的啤酒能否成功，市场自会给出答案，而“敢为”特质从何而来，“敢为”能力将带来什么，则是更值得思考的问题。
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敢为
侯孝海总是敢去尝试些不一样的事情。
“勇闯天涯”也曾遭遇和“醴”相似的争议，当年的雪花啤酒，被定位成“只能卖两、三块的普通啤酒”。市场观点纷纷表示，“勇闯天涯”凭什么把价格带大幅拉高？一个凭空冒出来“不知所云”的新品牌，凭什么挑战那些根基深厚的“老品牌”？
结果，“勇闯天涯”成了啤酒市场“顶流”，是行业难以模仿和超越的经典案例，更有力推动了中国啤酒由区域割据格局走向“大单品”时代，雪花啤酒再也不是“低档酒”的代名词。
2009年的时候，雪花啤酒在四川的“王者”地位遭到严重挑战，来自国际、国内的多个竞品强势进入，面对这场正面激战，作为“前线”司令员的侯孝海，定下“一年企稳，二年增长”的目标。
在此之前，雪花啤酒内部有个“说法”，对一个出现下滑的区域市场，少不得三年止损。侯孝海所设置的四川目标，显然远超常规。
两年之后，雪花啤酒在四川市场已顺利实现反攻增长，到了第三个年头上，打破了此前的历史销售记录。现在，雪花啤酒在四川市场的优势难以撼动，“一年”也成为雪花啤酒在竞争性市场建筑防线，止损反击的“标配”时间。
2018年，华润啤酒与喜力啤酒达成合作，侯孝海的“敢为”，遇到了一个空前的挑战性课题。
双方的前期谈判，一度进行得非常艰难，据侯孝海的介绍，一共谈了8个月时间，有4次陷入僵局，看起来已无法继续下去，但最后还是收到了圆满结果。
而这只是前哨战，自双方正式缔结合作的那一刻起，真正的悬念才浮出水面。
喜力来自荷兰，创建于1863年，目前是全球第二大啤酒集团，在2020年的全球500强企业排行榜位列474位。
雪花啤酒与喜力啤酒组成一个品牌序列，意味着世界两大顶级品牌将展开战略协同作战，这在中国酒行业固然无先例可循。在民族产业今日的发展进程中，也是值得关注的案例。如侯孝海所言，“如果我们想要未来争胜，必须中国品牌和国际品牌齐步并走”。
这是一件无人做过的事，这是一条无人走过的路，现在，侯孝海要找到答案。
2001年12月，侯孝海进入雪花啤酒，今年已是他在啤酒行业的第二十个年头，从“勇闯天涯”到“非奥运营销”，从“出走”到“回归”，从优化产能到决胜高端，到两大啤酒品牌的协同打造，到“醴”打破高端天花板的中国啤酒文化主张。侯孝海做的，都是最难的事情，其间伴随着数不清的争议和怀疑。
从另一个角度看，一次次突围而出的敢想敢为，正是让侯孝海立足中国啤酒最前沿近二十年的根本所在，他不断给这个行业带来改变的价值，也成就了自我的价值。
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“敢”从何来
侯孝海是山东潍坊临朐人，上世纪90年代中期，当这里的秦池酒厂红遍全国又倏忽陨落的时候，侯孝海刚刚放弃了北京首钢的“铁饭碗”，辗转咨询公司、百事可乐之间，寻找自己的人生目标和道路。
敢为，必先敢当，这是侯孝海骨子里的性格，对发展和价值的强烈追求，让他敢于做出改变，敢于担当责任，承担风险。
在雪花啤酒的这一轮高质量发展周期，产能优化是一个重要举措，侯孝海表示，产能优化给雪花啤酒带来了巨大的发展红利，包括大幅提升的效率、更加科学的结构，从而显著增强了雪花啤酒的市场竞争力。但不可否认，产能优化也意味着极大的困难和风险。
“产能优化的风险是最大的，从我的角度来讲，已经做好了随时随地下岗的准备”，侯孝海很清楚自己面对的情况，但发展的意愿显然压过了对风险的担忧，“不干当然没问题，但是我们不能走这条路，我们必须对雪花的过去负责，对雪花今天的发展负责，对股东和这个企业的未来发展负责”。
按照侯孝海的想法，作为管理者、一把手，如果不能为追求发展而放手去干，“这样的干部没有任何价值”。
在这里，侯孝海也道出了“敢为”的另一个基础条件：必须以发展为考量。在每一个“敢为”决断的背后，必须有坚实充分的依据保障。
侯孝海的“依据”，很大一部分是从市场上“跑”出来的。
年轻时在咨询公司做调研，大年三十还在太原出差收集问卷；当年攻打贵州市场，侯孝海跑遍大大小小的县城和村寨，发现了“自然之美”的本土化、年轻化路径。
▲2020年侯孝海调研终端
雪花啤酒的内部人员“估算”：侯总一年差不多要走100个城市。
2020年3月，疫情稍缓，侯孝海就一头扎进市场，从四川开始，一路走过重庆、云南、山东、广东、安徽、河北……直到10月底才回到华润大厦，期间共调研了全国20多个省市。
T恤衫、牛仔裤，双肩包，这样一副“短打扮”的侯孝海，走进一个个餐饮店、超市、小卖部、杂货店，与经销商、店长、服务员、促销员对话交流，陈列、酒瓶、酒箱，这些都是他洞悉市场问题的蛛丝马迹。
在雪花啤酒的内刊上，侯孝海曾发表过一篇名为《顽疾》的文章，文中写道：“不跑市场，不走一线，待在办公室研究‘重大战略’，这是何等惨烈，何等悲哀”“如果做不到经常去一线，那这个管理者就不合格，就不适合待在雪花这样的企业”。
侯孝海生于1968年，属猴，他说：“有人像牛一样地勤奋，我也勤奋，但我是猴的勤奋”。我们不妨将之理解为“勤于行，敏于思”——于是才有“敢”的底气，才有“为”的策略。
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“为”何以成
“敢为”，在最初的时候往往只是一个念头，距离它成为事实，带来真正的发展价值，还有相当遥远的距离，特别是对于一个庞大的生产和市场组织，从思想到行动的转化能力与转化效率，很可能成为“瓶颈”。
但雪花啤酒显然没有出现这个“瓶颈”，事实上，思想一致性与超强执行力，更是雪花啤酒的竞争优势所在。
“守正出新，正道致远”是华润集团的红色基因，这从根本上给予雪花啤酒向前而行，向好而行的支持保障。侯孝海曾经谈到，股东给了雪花啤酒很大的经营空间，“整个雪花的发展，股东没有太多干预，只是在支持，在战略上护航，在发展上给予资金。”
而在雪花啤酒的组织内部，则具有极强的市场化特质，这是一支从市场打拼磨炼而来的队伍，竞争意识和战斗能力，根植在这支队伍的每一个细胞单元之中。
近期，云酒头条（微信号：云酒头条）走访雪花啤酒一线市场：在啤酒高端化竞争最为激烈的浙南地区，每一个晚上、每一个重点终端，都在发生一场“战争”，雪花啤酒投入战斗的业务员、促销员，与竞品展开一巷一店的拉锯战，一口口“啃”出了喜力啤酒在当地的份额增长，一步步扩大高端阵地的边界和优势。
雪花啤酒的合作伙伴团队，同样保持着思想和行动的高度一致性，当地经销商表示，当决胜高端之战打响，雪花啤酒已经走在“胜利”的道路上，“过往二十年的经验证明，没有谁能阻挡雪花实现目标，只是时间长短的问题而已。”
每个人都有对发展和价值的强烈信念与追求，每个人都具备强大的自驱力和行动力。
对于这一点，侯孝海表示，“愿景”让团队更具发展的信念和追求，驱动着雪花啤酒的一致思想和行动，“我们要做中国啤酒和快消品中的头部企业，要成为中国消费品中最具价值的品牌，公司的战略规划不仅描绘出愿景，也描绘了实现愿景的途径和方法，明确了每一步要做的事情”，这是强有力的认知，是效率和行动的关键。
面对更高的挑战，雪花啤酒不断增强和放大自身的这种优势。过去三年间，雪花啤酒的“三级一把手”（负责大区域市场的区域公司总经理、负责省级市场的营销中心总经理、负责地级市场的销售大区总经理）培训全部完成，近400位“三级一把手”重装上阵；针对合作伙伴的“三会一课（品鉴会+客户会+招商会+培训课）”模式开始执行落地，雪花高端大客户平台即将启动。
在搞清雪花啤酒和侯孝海的“敢为”逻辑之后，从产品高端化趋势，到中国啤酒行业的格局走向，我们或许都能看得更清晰一些。
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