“新零售”泡沫破灭，零售数字化出路在哪里？
三年前，一些互联网巨头开始鼓吹“新零售”的概念，将其定义为传统零售的进化。
从运作形式上看，狭义的新零售是指各种区别于传统零售的数字化零售形式，包括自营电商、平台电商、社交电商、直播电商等等，而广义的“新零售”，是指传统线下零售的一切数字化转型方式，包括全渠道营销、全渠道销售。它的主要特性是：
全渠道直通消费者（Direct to customer，DTC）
人、货、场等各个零售参与方的数字化
基于数字化产生的数据，用数据及数据洞察来驱动业务，包括商品、供应链、营销等
一般认为当时互联网巨头鼓吹新零售，主要出于三个商业目的：
一、解决平台电商流量见顶的问题，希望把线下人群转化为线上流量
二、实现既有线上流量在线下场景的变现，增加线下门店的客流或成交
三、通过对用户以及零售过程的数字化，实现对业务洞察，提高商品和供应链决策的效率
当时设想的新零售提出了若干将线下业务数字化、线上线下整合的零售场景，互联网巨头还借助自有平台电商以及赋能手段，向零售商提供解决方案，典型的场景包括：
线定店取：顾客网上下单，到实体门店自行提货
线购店送：网上下单，从实体门店交付
线上导流到线下：在线上销售打折抵用券，到线下店核销
店内线上支付：通过移动支付等方法，使得交易过程数字化
店内线购：在店内场景里，网上下单购买店内没有或者缺货的商品，送货到家
店内加会员：顾客在现场通过扫码等方式简便加会员，并且跟店员通过移动设备建立数字化联系
店员社交电商：店员通过社交媒体跟会员保持持续互动，进行销售
三年过去了，这些场景中，有些符合大家预期，越来越普及，例如移动支付、会员运营，但是有些场景，尽管互联网公司自说自话的布道者和咨询公司嘴比脑子勤快的顾问们鼓吹得热闹，在业务实际上，基本都没跑通或者并没有给企业带来实质上的生意增量，例如线定店取、线上向线下导流、店内线购等。可以观察到这样一些现象是：
1、各种O2O措施，只是让本来就会在店内购买的自然客流，强行导流到线上，实际是侵蚀了老业务线下渠道的收入或者利润
2、虽然建立线下门店的线上入口，即“云店”模式，但是没有流量，变成了摆设；而线上流量的获客成本并不低线下低，传统企业往往欠缺线上平台的运营能力和人才
3、 渠道抵制，中国的消费品和零售行业的渠道格局非常复杂，没有固定的、全国普适的商业模式，新零售数字化冲击了现有的利益分配方式，包括加盟商和品牌商的关系、零售商和产品品牌商的关系，以及线下门店和电商之间的关系。
从实际来看，零售商们，尤其是品牌零售商，全渠道销售基本是没跑通的 ，全渠道营销也面临着一些挑战，其根因是：
渠道利益：各个平行渠道（例如线下门店和 电商）以及渠道的上下游 （品牌商、批发商、加盟商、零售商等）都是利润主体，到目前为止，要实现以消费者为中心，以消费者 价值创造为基础 ，让各方都能接受的利益分配，目前可以说——基本没有好的办法；
人群特性：线上和线下的消费者根本是两个不同的人群，具有不同的购买价值主张和消费行为特性 ，真正具有“全渠道行为”的消费者其实是很少的，所以，全渠道模式的新零售 只是一个“假设”，在商业现实中没有得到证实。
渠道冲突：线上持续打折，消费者不打者不买，强化了打折预期，放大了渠道割裂现象。中国的电商流量被电商平台高度垄断，电商的人为造节现象，不断提高消费者对打折的期望阈值；平台打折没有规律，没有节操，挟持品牌商和商家跟进。
生态博弈：互联网巨头在推进线下零售的新零售转型时，比较强势，部分传统零售商的董事长或领导人其实都比较反感。
轰轰烈烈的新零售运动已经告一段落，传统线下零售商在数字化转型中要现实主义很多，主要实践都是围绕会员运营，构建私域流量。在技术方案上，跟“新零售”炒作同步冒出来的所谓业务中台的概念，架子拉得很大，横跨了会员、商品、定价、促销、订单、库存等一系列运营能力，而从目前行业实践来看，大多数品牌零售商建设的所谓“中台”，也就是一个全渠道整合的会员系统而已，跟真正的全渠道中台还有很大差距。
在过去几年的新零售探索中，零售企业的会员体系发展，时间上大多经历了三个阶段：
第一阶段：初建会员CRM系统，管理会员信息，以及积分、权益、会员活动等
第二阶段：建立用户以及导购的数字化连接 ，亦即CRM的前端数字化
第三阶段：前端更轻量化，易于使用 、支持快速迭代；后端系统（或者也称为“中台”）平台化、大数据化、智能化、自动化。
上图是昨天在2020中国零售行业CIO高峰论坛上讲话的照片，本文是参会的心得。
旧文回顾：
我在2017年对全渠道商业模式分析的几篇文章：
我在前几年对新零售技术解决方案的几篇文章：