为啥几乎所有中国企业学IPD都搞成了东施效颦

傅一平评语：

读了后，觉得IPD要实施成功的前提条件，竟然跟企业数据治理类似，四个要素：

1、价值：规模要足够大，否则没必要标准化

2、流程：跨部门的流程足够复杂，否则违背奥卡姆剃刀原理

3、组织：拥有专业化的跨部门管理组织，否则没有演化能力

4、环境：配套生态比较好，否则会有木桶效应，任何一个点都可能形成卡点

正文开始

企业研发管理流程体系IPD，源自IBM，光大于华为，很多中国为了提升产品竞争力，学IPD趋之若鹜。然而，学像的几乎没有，绝大多数都搞成了东施效颦，这是为什么？

究竟什么是IPD，它解决了什么问题？让我们看看IBM自身的官方解释（在网上公开来源可以找到一些材料，例如https://pmicv.org/index.php/library/presentations/2011-4/8-september-dinner-meeting/file）

IPD是IBM的公司级流程，被所有的IBM业务组织采用，包括系统科技部（STG，即IBM的硬件部门）、软件部（SWG）和全球技术服务部（GTS）——但是不含咨询事业部（GBS）。

IPD在各品牌（brand，这是IBM的内部术语，指IBM自己的各个产品线）可以自行定制化，每个项目也可以定制化。

IPD是一套业务管理体系，用以优化成功地开发和交付产品或服务。自1996年，IBM跟一家外部咨询公司合作开发了这套体系，包含了项目管理的业界最佳实践；在多年实践中，还经历了多次版本升级。

IPD流程由五个阶段（或称“子流程”）组成，每个阶段有决策检查点（DCP），刚性地开展基于事实的过关决策。

IPD的基础是基于团队的管理，所有相关职能都要派代表并积极参与。

IPD采用了两层级的管理模式，一层是跨职能的高管团队，称为集成的组合团队（IPMT），一层是跨职能的开发执行团队，称为项目开发团队（PDT）。

IBM的IPD管理体系从上世纪90年代开始 ，经历了20多年发展，上图是最后一个大版本。直到2016年 ，IBM宣布业务战略再次全面转型，从一家 硬件/软件/服务公司，转型为云和人工智能的公司；在IBM内部，作为一系列改革措施之一，由于产品重心和管理模式的变化，管理层在2016年底正式宣布停用 IPD流程，取而代之是敏捷的产品开发方法论。（参见《运营战略 | 从IPD进化谈企业该怎么买咨询》）

IPD体系形成具有非常强的IBM自身特色，它的术语和做法带有很强的IBM基因，可以说：不从内部了解IBM，就读不懂IPD。华为由于和传统IBM业务性质非常接近，这是任正非决定向IBM全面学习IPD的原因。

其一，IPD基于IBM自身非常复杂的组织结构，以及IBM特有的组织治理和管控逻辑。

IBM产品线和价值链非常长，可以说是企业级信息技术产业之集大成者，因而，其组织结构上存在多级的产品业务事业部（brand - 产品线-产品等，参见《CRM和销售管理 ｜ IBM销售组织三十年变迁研究》），以及和产品线交叉的矩阵型组织（产品、客户、区域等，参见《组织变革 | 矩阵组织终结了吗？》），产品组织内需要开展复杂的纵向贯彻和横向协作。

另一方面，IBM在90年代中期开展的业务流程变革的组织管控理念是“整合”，这体现在IPD的“I”字上，它不仅意味着跨职能的整合，也是当年这个科技庞然大物的组织管理理念——IBM在70年代一直面临着司法部反垄断调查下的分拆压力，到80年代虽然该指控消除，然而在内部已经造成了很多组织割裂的现象，而郭士纳90年代的组织变革理念就是通过管理标准化，来提高公司的整合运营能力。

其二，IPD是一种基于资源有限假设的决策机制，目的是在有限资源的前提下保证企业持有一个既有创新性、又有产出效率的产品组合。IPD要求刚性的委任和阶段性评审，这和今天流行的“敏捷”方法是完全相反的。

IBM是一家百年老店，以管理严谨著称，硬币总有两面，严谨的另一面就是官僚主义，它的这个管理问题久受诟病；这种“过关制评审”被一些创新型公司认为是有碍创新 ，例如谷歌CEO施密特就明确批评了传统的过关制评审，在谷歌内取消这种产品研发方法。今天将Scrum等方法融入阶段评审，是主流创新管理方法：

其三、IPD需要配套完善的公司管理机制，主要是市场规划流程，也包括集成供应链（计划、采购、生产，参见《供应链 ｜ 高科技集团全球整合供应链管理的组织研究》）、财务（预算、成本、报价）等核心运营流程，IPD还对公司的战略管理流程、支持IT工具、人力资源管理等周边支持性职能提出要求。IPD流程不是孤立存在的，也不是企业流程的全部，它是IBM的十多个端到端流程领域中的一个：

其四、IPD本身是可定制的，而且是随着历史而发展的；在二十年的历史中，经历了多次重大的变化，例如各个部门自行建设体系，然后建立公司级集成模板，期间经历了多次“合久必分、分久必合”的过程，取消了IPD流程中的职能性任务，聚焦于交付物本身等，下述IBM IPD发展历程：

• 1993年，IBM业务流程再造开始

• 1994年，IPD从硬件部门开始开发

• 1995年，软件部门开始IPD，依据自身情况开展定制化

• 1996年，建立公司级项目管理能力中心（PMCOE）

• 1998年，软件部门开发了自己的交付物模板和流程标准

• 1997年，IPD流程审计体系建立

• 1997年 ，全球行业方案部（Global Industry Solutions）建立自己的IPD流程体系

• 1998年 ， 服务部门建立“集成服务开发”体系

• 1999年， 为“集成服务开发”体系建立支持其流程的IT平台

• 2000年，IBM在公司层推进各部门集成的部署

• 2001年，服务部门细化流程部署，以交付物为基础

• 2004-05年，软件部门脱离IPD管理体系，建立自己的提交物数据库和模板

• 2006年，硬件部门重构IPD流程，以交付物为基础

• 2007年，开始公司级IPD简化工作，转向交付物为中心

• 2008年，全面听取IPD用户的意见，筛选整理IPD交付物

• 2009 年，全面转变从以任务为中心到以交付物为中心

而反观热热闹闹地引进IPD的那些中国企业，无论是大型国有企业，还有一些快速成长的民营企业，IPD搞成了东施效颦主要原因就是对IPD做法的生搬硬套（参见《拿着锤子找钉子 ｜ 产品研发学华为IPD》）：

1，那些快速成长的民营企业，本身组织复杂度并不高，盲目照搬IPD流程，将简单问题复杂化

2，某些大型国企没有跨职能工作的文化氛围，也缺乏相应的组织协作机制

3，某些行业或者某些业务需要快速反应市场，例如服装企业由于时尚特性强、产品生命周期短，明显不适用IPD模式

4，很多企业在战略管理、计划管理、供应链管理、财务管理等领域，都没有配套体系，实施IPD流程缺乏企业能力基础

5，IPD并不是一套放之四海而皆准、不可以修改的流程体系 ，它是一个管理框架、一套交付物模板和一系列指导性原则，各个部门和各个项目可以自行定制，然而中国企业的管理变革却往往陷入 “一抓就死、一放就乱 ”的困局，企业自身没有变革管理能力，无法对业务流程进行定制化和持续改进，光靠外部顾问做咨询项目来搞行IPD，是完全行不通的。

6、使用咨询顾问的方法不对，目前市面上有大量的前华为员工（包括少量在IBM工作过的）为企业提供IPD咨询和培训，我一直认为“咨询顾问”和“课题专家”是两种不同的角色，后者提供知识和经验 ，而前者促进变革，参见 《中国管理咨询的市场价值观》，然而在中国的IPD热中，明显观察得到这样的现象——光有专家没有咨询顾问，对企业造成很大的误导。

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