产品市场营销指南（下）

产品市场营销指南

HOW TO MANAGE 

PRODUCT MARKETING

（下）

内容来源于纸质杂志《B2B首席增长官》2021年终特辑，感谢各位To B营销高手的内容贡献，是你们给To B行业带来了干货内容，为行业贡献了宝贵经验。

06

NUMBER SIX

HAIYAN NI

倪海燕

敏捷科技  CMO

因为市场部本身作为懂产品、懂业务、懂品牌，擅长链接资源的多面手。所以去发展生态也是一件水到渠成的事。

在当前数字化转型的大背景下，To B市场部的职能已经从传统的品牌公关、活动策划与执行前置延伸到商机挖掘、渠道赋能、生态拓展等方面。企业希望市场部充当增量的先锋军，把握商机、拓客引流，有了市场部提供的源源不断的商机，销售人员就能够专注在自己的客户池里，提高成单率。从而使得两个部门并肩作战，为企业创造更大的效用价值。

市场部承担的增长压力就是需要考虑增量从何而来，除常规的SEO、活动、SQL、EDM获客之外，日常的市场活动形式更多的是点对点的拓展，一个一个商机的积累。而生态合作不同，一旦搭建有效的生态空间，使得一个生态体系的蓬勃发展，就可以为企业实现特定行业0到1，1到N的增长突破，可以说生态合作是To B增长的快车道。

许多企业会将生态合作的工作放在渠道部，而我认为这项工作更应该由市场部来承接。因为市场人本身对产品和业务具有高敏锐度，平时做业务和市场调研时对行业也会有综合判断。在参与由政府、协会主办的活动过程中，也会与很多企业的相关负责人建立联系并长期保持良性往来，拥有非常丰富的人际资源。同时，能快速的与伙伴建立联系，就意味着市场人本身具备快速触达生态伙伴的能力。所以个人认为生态工作放在市场部发展将会取得更好的成效。

市场部可以结合自身特征开展生态合作等工作，时机成熟时生态部门可以在企业中独立出来。生态体系搭建好了，大量的生态合作会让企业的业务量急速倍增。另外，生态对提升企业品牌影响力及行业口碑也大有裨益。通过与行业生态伙伴的合作，企业可以集中精力对某一行业进行产品、方案的重点突破，为产品市场打下扎实的基础。

阮慧平

SaaS营销专家

随着技术升级迭代，营销新一轮增长点已经从To C领域向To B领域迈进。这，一方面固然是因为To B 领域的营销需求暴增，另一方面，也是由于To C 领域的营销，早已处在一片血雨腥风中，是妥妥的“红海”，难以跨越的Hard模式，而To B 营销则是可供垦荒耕耘的处子之地，需要从业者持续探索。这也是我们To B市场从业者的立身之本。

那么，To B 营销和To C 营销相比，有什么异同？对于To B 营销来说，成熟的To C营销是否可以提供可资借鉴的技术范式和思考路径？

尽管很多To B 市场从业者喜欢标榜差异点，强调To B营销与To C营销的本质区别，但在我看来，万变不离其宗，To B营销和To C营销有着很多内在相通之处。

首先，To B 营销和To C营销都是一种说服的艺术，引导人做出购买决策。既然是说服的艺术，就需要讲清楚购买理由。这种购买理由，可以是产品的独特卖点，可以是品牌的公信力，归根结底是你恰好解决了用户的问题，满足了它的需要。相比较而言，一方面，由于目前的To B产品，在很大程度上仍处于稀缺状态，或者说仍是一种可复制程度比较低的解决方案，其产品和服务可类比数十年前的To C 产品，仍处于“产品为王”、“渠道为王”、“服务为王”的阶段，To B营销的价值较之To C来说，相对较弱。另一方面，伴随众多大厂纷纷将目光投注To B 领域，越来越多的To B 产品不断涌现，用户的选择困难症越发凸显。尽管To B和To C 用户所扮演的角色不同，所做的决策方式不同，但其作为“人”的属性不变，是“人”，就能够被营销所“洗脑”。这时候，To B营销的目标，就不能仅仅是满足于触达用户，介绍产品和服务，而是要逐渐注重凸显品牌的价值。

其次，To B 营销和To C 营销一样，都是一种信息传达的过程，伴随着信息传达的通路，传递产品价值。既然是信息传达的过程，就必然需要立足用户获取信息的渠道和方式，精准传递想要传递的信息，将其传递至想要传递的目标用户。现今技术逐渐升级，越来越多的营销公司致力于搭建效果可追溯的营销平台，To B营销的技术路径已经成熟，建立类似To C营销的渠道分析、精准画像分析、数据分析、结果预测成为可能。

基于以上两点，谈论两者的相同之处，其价值在于，尽量让To B营销借鉴To C营销的成熟路径，从而构建起更加完整的营销体系。

一、把品牌战略的内在框架梳理得更加完整

众所周知，To C营销强调品效合一，营销需在品牌方法论的指引下，找准定位，切入细分品类，完善战略配称，明确品牌核心价值体系，再结合公关加广告手段，借势造势，从而实现高维打击。

To B营销，也要做类似的品牌定位及架构体系搭建工作，甚至某种意义上来说，To B领域的品牌定位，较之To C领域更加重要。谁先抢占行业细分领域的定位优势，再结合战略强化传播，谁就更加具备To B组织决策上的说服力。

那么，如何推进To B 企业的品牌战略定位工作？

借用To C的品牌定位方法论，就是在行业市场分析的基础上，找到自己的位置。这个位置，可以是品牌基因，可以是商业模式，也可以是产品服务方向，或者是独特竞争优势。比如，寒武纪占据的是智能芯片领域，其上市时对外宣称是全球人工智能芯片第一股，尽管当时仅有的盈利产品是青少年编程培训相关，但不妨碍其上市开盘之初就实现了290%的涨幅。到现在，其官网已经找不到青少年培训相关信息，而是形成了包括智能加速卡、智能加速系统、智能边缘计算模组、终端智能处理器、软件开发平台等在内的产品架构体系。商汤科技同样做的是跟人工智能相关业务，专注于计算机视觉和深度学习原创技术研究。其品牌定位突出强调的是“原创”二字，“坚持原创，让AI引领人类进步”，“原创技术成就业务及服务”。其产品和服务包括“企业服务智能化、城市管理智能化、个人生活智能化、汽车出行智能化”，几乎涵盖了智能生活的方方面面。

在这里，寒武纪的定位方法，切入的是“成为第一”；商汤的定位方法，切入的则是一种特性，“坚持原创”，是技术领域的核心价值所在。

用户心智容量有限，厌恶复杂，组织中的个人同样如此。如果可以帮助他们降低决策难度，提供更具安全感，更具公信力，更加简单，更能体现差异化的品牌定位，To B营销就会变得更加容易。

二、把产品和服务的营销颗粒度切分得更加细致

对于To B营销来说，已经十分成熟的To C营销机制里，有一个可资借鉴的方法在于，要尽可能地把营销的颗粒度切分得更加细致，力推实现千人千面的精细化营销。这种精细化营销，包括营销内容、营销触点、营销对象、营销环节等，不同的对象适合不同的营销内容，不同的营销触点，不同的营销环节，适合展现不同的营销内容。

营销环节和营销对象 营销内容及表现形式	产品单页、宣传册、宣传小视频等	产品说明书、产品DEMO（文档或视频形式）	案例信息（文档或视频形式）	白皮书、奖项、行业宣讲、闭门研讨会等品牌层面内容	技术说明材料、竞品比较材料（文档或现场演示）	签约仪式、合作发布会、合作宣讲会等	案例在公众视野露出
初次/广而告之	√面向所有接触对象		√面向所有接触对象	√面向所有接触对象
再次或多次/分角色		√面向引入者、使用者	√面向引入者、使用者	√面向决策者	√面向决策者、协同决策者
成交环节						√面向决策者、引入者、协同决策者
后续服务环节		√面向使用者					√面向决策者或使用者

业内有宣称“内容是To B营销的第一生产力”的说法，是因为风格多元的内容，能够让产品和服务更加深入人心。以上表格，仍然只能说是一种相对比较粗浅的归类，在实践过程中，还需要市场从业人员进行更加细致的内容生产和推广切分。

至于什么样的内容，适合什么样的发布渠道，也就是说在每一个营销触点的选择上，适合用什么样的内容来做呈现，同样需要做颗粒度更加细致的精细谋划。

三、把营销触点搭建得更加精准周密

通常来说，To B企业的营销触点，可以根据搜索行为，分成两大类。一是由企业主动提供，再是由用户主动搜索产生。

企业主动提供的，既包括官网、APP、小程序、两微一端、知乎等渠道，也包括企业Market邮箱推送、社群推送、朋友圈推送、百度信息流推送等。其功能在于展示，展示企业形象，展示服务内容，展示服务品质等等。由于是展示，就容易陷入“以我为主”的桎梏：我是谁，我有什么，我能做什么。

这种展示，通常是无效展示。

套用To C营销领域的“锤子与钉子”论：用户在乎的不是你手里的那个锤子，而是我手里的那枚钉子能不能、怎么能被敲到墙上去，凭什么让我相信是你的这个锤子可以帮我把钉子敲到墙上去。而且，当用户手里有一枚钉子，即便是如今的To B服务领域，也有大把的供应商，用户再也不需要满大街找锤子，有一大把的各类锤子等着他去挑选。

这时候，展示就要切中肯綮，所谓“见人说人话，见鬼说鬼话”，要针对受众，说他们的语用环境下能听懂、喜欢听的话。

比如：面对技术工人、生产管理者和企业主，展示的内容和风格就要有差异，绝大多数情况下，适时关联热点，能够触发好奇心，增加阅读量。同时，还要分析什么样的受众最有可能碰到什么营销触点，最有可能在什么样的场域里出现，触点分析越精准，提供的内容更切中需要，营销效果才会越好。

另一方面，用户主动搜索产生的，通常都伴随着明确的需求，其搜索渠道包括百度等各类搜索引擎，知乎、贴吧、抖音、微信搜一搜等。这时候，用户流量获取的关键在于，需求表达和产品功能点的匹配度。

比如，用户关注的是“到哪里买5mm口径的螺丝”，而非“品类更丰富的MRO”；用户关注的是“怎样找到需要提供制氧机服务的企业”，而非“一手医疗器械资源”；用户关注的是“订单来不及生产怎么办”，而非“助力提质降本增效”。

如何换位思考，基于用户的搜索习惯，匹配相应的搜索关键词，这也需要To B营销者持续探索。相对来说，To C营销者，本身就是产品服务对象，换位思考的难度相对较低，对于To B营销者来说，最好的办法是到用户中去，到企业中去，实践出真知。

以上，既是本文关于To B营销和To C营销的琐思。想强调的是，两者在底层思维逻辑上存在共通之处。万丈高楼平地起，借助To C营销的成功经验和思维范式，构筑属于To B营销的殿堂。

愿与各同业者共勉。

乔月

帷幄匠心科技  产品营销

Product Marketing是一个综合性要求极高的岗位，不仅要对产品功能和业务场景有深入了解，还要对行业风向标保持高度的敏感度。想要成为一个卓越的产品营销专家，需要横跨市场营销、销售、产品等多个领域的专业技能，这些并非易事，往往需要在每个专业领域都用心耕耘1-3年才能有所成长与收获。所以也要求合格的任职者在一个行业领域中必须有至少5年+的经验，才能制定出一个可靠完美的 GTM 策略。尤其是对于一些新兴的 SaaS 的科技行业，想要找一个同时具备产品（Tech）和业务市场（Marketing）经验的人来说，可谓是难上加难。

但是我们会发现，在未来这一具备综合性优势的岗位会在组织内承担越来越重要的角色和力量，只有将多部门的工作串到一起之后，才能真正为组织找到正确的前进方向。让在后端设计产品的PM了解到真实的市场需求，让在前面Sales的产品销售和市场更加了解PM设计产品的需求情景，跨部门传达一致的信息，解决不同部门之间的信息差，提升效率，是组织前进的一剂良药。

大东

数赢科技 SaaS事业部总监

大家好，我是大东，是一名在 To B 市场混了6年的新人，我一直把自己定位于新人，因为我始终觉得我整体的知识结构还不够完善，相对比大部分优秀的前辈，我的劣势还是蛮大的。

我做市场是半路出家，从客户成功入行，做过地推销售，一年后转向市场，从基层一路向上晋升，在市场里经历6个岗位，到真正负责市场才3年。 

今天和大家聊聊新创型的To B 软件项目如何做产品驱动市场策略，以下仅是个人思考和拙见，供参考。

一、看起来自己的产品市场很窄，怎么办？

在To B行业里，这个问题是普遍存在的，从早先的ERP到CRM到现在的SCRM，以后还会有更多，都会遇到这个问题：大家的产品同质化很严重、且市场竞争非常大。对于这样的情况，不管在什么阶段，我都建议先做好自己的市场定位，再来做产品定位。

最近在做一个新的企微软件项目，从0.5开始（团队和产品有一定的基础形态）。想必大家一听到”企微“两个字，必然会立马脑海里冒出一个画面：企微的这个软件市场太激烈了。是的，企业微信在这两年来，发展得非常迅速，整个市场也非常看好这一块，基于企业微信做整个软件功能的二次开发的门槛，也不是特别高，导致扎堆的软件公司蜂拥而至，整个市场风卷残云，现在才来起跑的项目，应该很难有份额。

但我比较少会有这种困扰，我一向遵循生存守则是16个字：暂避锋芒，猥琐发育，发挥所长，得势力尽。先活下来，才有更好的机会去发挥自己的优势，然后深耕打井。要想做好长远的市场规划，我面临的第一个问题就是：这个项目的市场定位是什么？相信有很多同路人也会遇到这个问题，我用的就是最传统的办法，做一个深度的SWOT分析，找到最适合自己的定位。

S：主要优势在于技术项目交付能力，并拥有一定量的KA资源。 

W：销售较弱，只有少数商务，还没有搭建直销团队。

O：通过市场分析，寻找到适合我的存量的蓝海市场行业赛道。（具体赛道不便明说）

T：头部友商发展越来越快，给我们发展窗口的时间不多。

基于优势和劣势得出，我们注定走的是产品驱动市场（PLG）模式。 

基于机会和威胁，我们必须快速地在我们选择的行业里占领市场份额。 

这就让我们的市场定位有了方向。 

二、怎样基于市场定位制定产品驱动市场的策略？

我认为 To B 的PLG发展方向还是跟 To C 的不一样。To C产品首先追求的是服务用户，用户用的爽，自传播自然就好，市场份额就来了。

但在To B市场，你会发现不一样。你的用户觉得你的产品很好用，大部分是不会主动介绍/分享给别人的，因为B端里有区域圈子定律，B端用户身边的人都是存在一定的竞争关系，所以好东西，不一定会被分享。

那我们该怎么做？

产品的四大推广模式：①直销②渠道③用户转介绍④品牌营销

我们要做的是选择一个最适合自己的路。市面上大部分To B 企业是①②④并行，也是最稳定的。但我们显然在直销和品牌营销里都没有优势，所以我选择了一个相对较窄的且我们能落地的道路，以产品做渠道。

怎么用产品做渠道？两种有效的方式：

• 以最小MVP产品做自己的引流型渠道 

• 把产品做成渠道连接器

1.以最小MVP产品做自己的引流型渠道

这方式在市场上比较常见的就是推出免费版产品，去快速占有市场率，让用户在使用免费版的同时，对付费版有感知，然后做二次转化。

这里需要有较大的魄力，因为我们还是在逼迫用户在同一类型的产品中进行多选一，最终能不能成为付费用户，还是得真枪实弹去把用户抢回来，这个时候就大大拉长了营收的周期，往往需要更多资本的支撑。

其实还有另外一种方式，就是产品出发，在原有较体系化的产品解决方案里，拆解出几个最常用、实用、且含有一定技术壁垒的功能，形成单点解决方案，做成轻量化产品。

最小MVP产品定位

这样做有几个好处 

• 成本小，技术开发成本小，用户成交成本也小

• 可以跟友商共存，避免了直接正面交锋

• 可以更快速获取到更多的意向客户资源

举个栗子：

如果你的产品是一个营销商城为主的软件，你可以独立出一个大转盘功能，尽可能功能小、使用门槛低，然后开放自己的API，尽可能让用户不用在你跟友商中二选一，而是两个可以一起用，并存。这样用户使用我们的产品的成本就变得极低，我们获取客户资源的速度会加快很多，我们就有更大的机会先生存下来，这种方式比较适合在同类市场中比较晚启动的项目。

2.把产品做成渠道连接器

首先我们要对渠道的定义理解，渠道分两种

• 第一种是有对我们客户群体有销售能力的团队

• 第二种是有我们想要的客户资源的人，即可做渠道

这里有几种比较有效的画像选择:

①挖有我们意向客户的产品的渠道代理

②让有我们意向客户的产品的厂家成为我们的推广渠道

③找到当地成型的销售团队做渠道

我这里讲的是②，这里我们的产品定位会发生一定的改变。

我们一定要抱着开放的心态，有点类似于做产品的赋能平台，我们不再是独立闭环的产品，而是成为他们的解决方案里的一部分，我们把我们的技术能力，嫁接到对方原有的产品上，可以理解为优势互补，采用这种方式的前提是一定要先找到自己产品的优势。

举个栗子：

客户是一家卖化妆品的电商公司，也有自己的工厂，而我们是一家有自有品牌的化妆品生产企业，我们也有自己的产品和技术壁垒，这个时候，我们如果能寻找到两个企业中一套互补型的产品，我们的产品结合他们的产品，能够对客户带来更好的护肤效果，我们就有非常大的合作空间，我们可以帮助他完成产品的生产并贴牌，然后再按照我的每个产品出货即可。

这样就直接解决了我们的销售渠道的问题，我们也不用再花大力气去搭建直销团队。并且只要我们速度够快，我们一定能够在市场上快速占领属于我们的一份蛋糕。

以上就是我的分享，欢迎大家互相交流、碰撞，共同成长、进化。 

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 第10~27群 部分核心成员（暂未统计完全）：

火山引擎-华东市场总监、31会议-CEO、竹间智能-CMO、魔创科技-CEO、易迁易-COO、达观数据-市场总监、纷享销客-市场总监、勤哲文化-市场总监、以纯集团-GM、白鸟科技-联合创始人、美科信息-CEO、未来数科-运营总监、3W—市场总监、薪税云上海—VP、询盘云-市场总监、企客兔-联合创始人、汇联易-品牌运营总监、RSP-市场总监、科锐国际-市场总监、云沃客-市场总监、新东方-品牌总监、北森-数字营销总监、目睹直播-CMO、同道雅集-创始人、阿博茨科技-市场总监、句子互动-COO、神州控股-市场经理、Lee-CMO、中科金审-市场总监、明源云-战略人才中心负责人、诚收科技-COO、哈奇智能-CMO、SegmentFault-COO、爱服生-市场运营总监、多准数据-市场总监、蓝标在线-市场负责人、百应科技-市场总监、销售易-品牌公关总监、HKEPA-联合创始人、贝思畅想-品牌总监、CAMMUS-COO、探迹-市场总监、猎豹移动-市场负责人、三度智造-市场总监、东方华腾–CEO、光华科技-品牌总监、智轩互联-总经理、创略科技-PR总监、画龙科技-市场总监、智象科技-市场总监、视源股份MAXHUB-品牌总监、映云科技-市场总监、LigaAI-市场总监、云客-市场总监、征世科技-市场总监、旦米-市场总监、智慧星光-市场营销部总监、踏歌智行-市场总监、七猿科技-CEO、91科技-副总裁、骆飞科技-总经理、北京奥海辰-副总经理、华为鸿蒙生态-市场负责人、数澜科技-运营总监

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