【国资国企改革前沿】业绩优秀央企分类管控实践分析

编者按：国网能源院管理咨询研究所长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新等方面的研究，为能源电力行业发展和国家电网公司战略决策提供咨询服务。本专栏聚焦国资国企改革基础理论与实践，研究中国特色现代国有企业制度建设、混合所有制改革等前沿问题，结合能源企业变革实践中落地实施的相关研究成果，与读者进行交流分享。

文章导读：分类管控是大型企业集团提高管理精准性、实现高质量发展的有效举措。2004至2020年，国家电网、航天科技等8家中央企业连续16年被国务院国资委评为央企负责人经营考核A级。本文总结了除国家电网之外的其余7家绩优央企在分类管控方面的典型做法和主要经验。

业绩优秀央企分类管控实践分析

执笔人：李浩澜、张园、卢健飞

国网能源院

管理咨询研究所

一、绩优央企分类管控的主要做法

      分类管控是指企业按照业务的技术经济特性、发展阶段或市场环境等因素进行分类，对各类业务及其承担单位进行针对性的管理控制。大型企业分类管控的主要动因是建立符合各类业务发展实际需要的管理体制机制，基本做法包括优化总部功能定位、实施差异化授权、建立分类考核体系、加强风险防控体系等。

      优化总部功能定位。7家绩优央企均将优化总部功能定位作为分类管控的先导环节。总体来看，绩优央企致力于提高总部运转的战略性，聚焦企业发展的重大和重要事项，减少微观行政事务管理；增强总部运转的协同性，进一步捋顺各部门、各单位职责分工，加强横向协同合作；提升总部运转的服务性，强化基层服务和业务支撑。

7家绩优央企总部的功能定位

      实施差异授权。7家企业中，航天科技、兵器工业等军工类企业着力推进军品、民品业务的差异化管控，以解决军品、民品“二元结构、一元管理”导致的管控效率不足、制约企业发展等问题。对于军品业务，加强对重大工程项目论证、质量监督、产品交付等关键环节的管控；对于民用产业，给予二级单位更大的经营自主权，加快建立市场化运行机制。以兵器工业为例，对特定功能类军品，实行战略控制型管控模式，协调上是“计划和市场”，管控机制上是“上有头脑，手脚协调”；对一般商业类的民品，实行战略规划型管控模式，原则上下放业务经营权，管控机制是“上有头脑，下有头脑”。

      同时，国投、招商局等投资领域广、业务多元化的央企也注重对不同业务板块的差异化授权。例如，国投致力于打造“小总部、大产业”架构下的“管资本”集团管控模式，基于外部环境、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度14个指标对所有二级子公司进行全方位的测评，将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。招商局集团总部依据实业经营、金融控股、投资与资本运营三大平台的不同特点，实施分类管理 ，对三大平台内具体业务的授权也视业务发展的实际需要而定。

      建立分类考核体系。航天科技、兵器工业、中国电科等军工央企和国投、中移动等市场化程度较高的央企均建立了分类考核体系，在考核指标、权重及工资总额弹性等方面实施差异化管理。总体来看，上述企业主要将各业务板块划分为创效增收类、重点培育类、和支撑服务类三大类，创效增收类突出利润、成本费用率等经济效益指标的考核，重点培育类业务突出市场占有率等市场拓展指标的考核，支撑服务类业务则突出重点任务支撑方面的考核。

      除分类考核外，兵器工业（民品业务）和国投均建立了业绩薪酬“双对标”机制，通过与市场中的标杆对标，明确本企业的业绩和薪酬水平在行业中的位置，从而进行合理的分配与激励。中移动不仅将所属单位按业务性质和市场化程度划分为区域市场运营类、专业市场运营类、生产运营支撑类和职能服务支撑类四个类别，而且将企业的经营阶段划分为成熟期、成长期和培育期三阶段，综合考虑企业分类和经营阶段制定考核框架，并动态调整。中移动还从集团整体利益最大化角度出发，出台了“双计双考”、“研发成本剔除”等内部协同考核激励政策，建立了有效的协同发展机制。

      健全风险防控体系。风险防控是集团管控的重要内容，是实施分类管控的重要保障。7家绩优央企都十分注重风险管控，建立了严格、闭环、科学的风险管理体系。代表性实践包括国投的“红黄绿”三色预警指标、航天科技的“九新”风险防控、中海油“全员参与、全过程控制、全方位监督”的全面风险管理体系等。

      绩优央企风险管理的基本经验包括：首先，结合业务特点、发展阶段和外部形势，建立重大风险模型或风险地图，研判识别战略、财务、市场、运营、法律等方面的风险点。其次，建立多层级、多主体协同推进的风险防控组织管理体系，明确风险管理责任及相应奖惩。第三，建立风险预警指标体系，并设定预警标准。第四，对发生的风险事件，及时报告、持续跟踪、有效化解，并建立风险管理台账或档案，纳入企业风险管理经验库。第五，结合业务日常工作，加强风险文化宣贯，增强全员风险管理意识。

专家介绍

李浩澜，博士，经济师，国网能源院管理咨询研究所高级研究员。主要从事国有企业改革、大型企业集团管控、管理创新等领域的研究工作。主持完成了国务院国资委、国家电网公司的多项重大课题研究，获得中国企业改革发展优秀成果奖一等奖、国家电网公司软科学成果特等奖等奖项，发表学术论文十余篇。

张园，博士，国网能源院管理咨询研究所研究员。主要从事产业发展、能源互联网生态圈、国企改革、人力资源管理等领域研究。发表EI收录论文10余篇，合作编著《国内外企业管理实践典型案例分析报告》等5部，获中国电力创新奖、国家电网公司软科学奖、国网能源院科技进步奖30余项。

卢健飞，博士，国网能源院管理咨询研究所研究员。从事国资国企改革、营商环境优化、电力营销、科技创新等相关研究，先后承担国务院国资委、国家电网公司委托的重大课题30余项，主笔编写出版《国内外企业管理实践典型案例分析报告（2018）》《大国经脉创新引领》等著作，发表中文核心期刊文章10余篇，多次获得国家电网公司软科学成果奖、中国企业改革创新发展奖等。

团队简介：国网能源院管理咨询研究所（以下简称管理所）是国网能源院内设业务所，长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新研究。管理所下设企业运营管理、人力资源管理、管理创新三个研究室，拥有一支专业覆盖领域广、学历和职称层次高、人员素质能力强、专业特色鲜明的研究咨询队伍，形成了由各研究领域高级专家、专家及各层级研究咨询人员构成的人才梯队。自成立以来，管理所共完成500余项研究，涵盖政府委托项目、国家电网公司科技项目、国家电网公司管理咨询项目和国家电网公司专项研究项目等多种类别。研究成果先后获得省部级、行业级、公司级奖项80余次，出版能源与电力分析年度报告系列《国内外企业管理实践典型案例分析报告》（2014-2019），发表核心期刊论文200余篇，普通期刊及报纸论文近200篇。研究团队曾多次获得“国家电网先锋党支部”“国家电网公司先进党支部”“国网能源院先进党支部”等称号。

 往期回顾 

编辑：杨彪

审核：蒋东方

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