【现代能源体系建设】能源电力企业适应世界一流企业的转型升级与管理变革研究

编者按

近期，中国电力公众号特别邀请了国网能源院管理咨询研究所和能源数字经济研究所研究团队，结合研究特色和深厚积累，联合推出了“企业现代化治理”“企业数字化转型”“企业全要素驱动”“新技术、新理念探索”“现代能源体系建设”等五个主题，针对企业改革创新、数字经济等热点问题进行深度解析，分享见解、启发思考，同时也期待与广大业内同仁进行交流碰撞，与各领域专家学者开展深入合作。

文

章

导

读

     十九届五中全会提出“弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”，这是党中央赋予国有企业的重大使命任务。国有企业尤其是中央企业要加快建设世界一流企业，充分发挥对实现高质量发展、构建新发展格局的重要支撑作用。能源电力企业转型升级迫在眉睫，通过对能源电力企业转型升级的目标路径、关键等进行深入分析，找出未来转型升级与管理变革的方向。

能源电力企业适应世界

一流企业的转型升级

与管理变革研究

常燕

国网能源院

管理咨询研究所

01

能源电力企业的转型升级目标与路径

1.1  能源电力企业适应世界一流企业的转型升级目标

企业转型升级的本质是战略转型升级，能源电力企业适应世界一流企业的转型升级目标就是实现战略目标。要以战略目标为引领，大力转变能源电力企业发展方式，积极实施创新驱动，深化企业改革，促进质效显著提升，不断激发企业活力。

1.2  能源电力企业适应世界一流企业的转型升级路径

能源电力企业要坚守主责主业，立足市场需求，以电网升级为基础、以服务升级和以管理升级为重点，加快推进世界一流企业建设。
加快推进电网升级。发挥科技创新先导作用，通过基础前瞻性技术的挖掘、卡脖子技术攻关、工程创新等，加强智能电网建设。利用“大云物移智链”等新兴技术改造提升电网，推进电网数字化，提升电网安全可靠性和和运行效率。
加快推动服务升级。以客户为中心，以数字化转型和市场化管理为主，持续驱动服务理念创新、服务内容创新和服务机制创新，加快建设现代服务体系。
加快推动管理升级。突出效率效益导向，通过加大数据要素的投入，加快推进数字化转型，提升管理效率。健全企业治理体系，持续优化固化集团管控模式，建立健全市场化管理机制，促进管理模式变革。

02

管理升级是推动转型升级的关键所在

（1）推动能源电力企业战略落地必然要求创新管理模式，但当前管理模式还存在短板。

企业战略目标的确定，要求建立符合企业特点和发展需求、符合现代企业发展规律的管理模式，从观念变革、结构变革、流程变革、人才变革、机制变革等方面全方位、深层次推动企业经营发展转型升级。面对现阶段能源电力企业的管理短板，迫切需要解决管理层级多、管理链条长、管理方式粗放、关键资源和要素配置效率低、执行力不足等问题，迫切需要管理体机制创新，夯实企业管理基础，加强集团化管控、集约化管理，消除制约电网发展的体制机制障碍，从而推动能源电力企业战略落地实施。

（2）管理升级通过提高组织运营效能，实现企业国际领先的发展目标。

管理升级是凝聚企业力量发挥体制优势的转型，是以安全质量服务为基础、注重集团整体效益最大化的转型，是深化体制机制改革、推动管理与国际接轨、向领先企业水平奋进的转型。通过管理转型，要实现资源配置从条块分割向协同运作、体制机制变革从局部优化向顶层设计、业务格局从结构单一到协调可持续、管理手段从传统粗放向集约精益、客户服务从被动应对到主动作为、经营理念从本土思维到全球视野的转变，要实现企业发展从主要依靠资源资本要素投入向主要依靠科技进步、管理创新的转变。

（3）管理升级是实现电网升级、服务升级的重要推手。

管理升级是凝聚企业力量发挥体制优势的转型，是以安全质量服务为基础、注重集团整体效益最大化的转型，是深化体制机制改革、推动管理与国际接轨、向领先企业水平奋进的转型。通过管理转型，实现了资源配置从条块分割向协同运作、体制机制变革从局部优化向顶层设计、业务格局从结构单一到协调可持续、管理手段从传统粗放向集约精益、客户服务从被动应对到主动作为、经营理念从本土思维到全球视野的转变，企业发展实现了从主要依靠资源资本要素投入向主要依靠科技进步、管理创新转变。

管理升级有利于加快突破电网关键技术和技术薄弱环节，有助于拓展能源互联网新业态，持续推动电网技术升级和价值升级。通过优化科技创新管控模式、完善以创新为导向的激励约束机制等，巩固和扩大优势技术领先地位，促进特高压、智能电网、新能源等领域关键技术不断突破，深化新技术、新材料、新工艺应用，加快推进特高压套管、分接开关、出线装置和IGBT等核心技术研究，推动电力装备向成套、高端升级。通过盘活能源电力企业现有基础资源的共享渠道与商业化潜能、促进能源业务协同和数据汇聚共享、持续创新能源互联网运营模式等，支撑能源产业结构性升级，形成新的增长点、增长极。能源电力企业要通过实施卓越服务工程，全面提升客户服务质量，而优化管理体制机制是推动服务升级的重要方式。要通过加快建成以客户为中心、前端协同融合、后端坚强支撑的服务组织体系，完善激励考核评价机制，构建卓越服务评价监督体系，推动市场化运营协同能力全面提升。

03

管理模式变革的目标

通过以上分析可见，在战略体系下，推进能源电力企业管理模式变革具有重要意义。能源电力企业管理模式变革的主要目标是推动企业转型升级、提升公司治理现代化、发挥内部提质增效作用、实现外部共享赋能等方式建设国际领先的管理体系。

一是通过优化资源布局，通过技术创新、模式创新培育经济增长新动能，提升传统业务，培育增长新动能、竞争新优势，为持续做强做优做大，实现能源电力企业高质量发展和现代化经济体系，建设打造世界一流企业注入强大动力，推动转型升级。

二是结合能源电力企业战略布局与发展需求，不断完善法人治理结构，优化公司治理机制，推动实现公司治理现代化，释放和激发各类要素活力，实现不断做强做优做大，增强企业核心竞争力、活力、控制力、影响力和抗风险能力。

三是把握利用数字革命和能源革命关键技术应用将为传统能源电力行业赋能，提高能源利用效率，引领行业生态进化，主动契合能源革命和数字革命深度融合发展趋势，为企业内部提质增效提供良好的发展环境。

四是作为国家骨干央企，能源电力企业不仅要自己发展好，还要带动产业链上下游和合作伙伴一起发展，在全球竞争中争做表率和标兵，深刻体现作为“国家队”和“大国重器”的使命担当，构筑发展的生态体系。

04

管理模式变革的方向

战略管理一体化。企业竞争的核心是战略竞争，战略决定成败，决定企业发展的高度。战略制胜要把握大方向、抢占制高点。战略失误是最致命的失误。管企业首先要管战略。管理能源电力央企这样的特大型国有企业，必须基于使命责任、创新理念和全球思维，按照百年老店、基业长青的愿景定战略、谋发展。在管理运行中，需要做到战略与管理的统一，坚持以战略管理引领发展，全方位抢占制高点，构建系统完整的战略管理体系，确保扎扎实实地推进战略实施，保证国企航母乘风破浪，在不断克服困难、经受考验中顺利前行，为经济社会发展创造综合价值。

管控差异化。在企业统一部署下，提高各项职能和业务的专业化管理水平，压缩管理层级，缩短管理链条，优化管理流程，形成“体制科学、战略协同、资源优化、运行高效、和谐发展”的科学管控体系。体制科学——压缩管理层级、缩短管理链条，构建分类管理体系，切实落实“战略+运营”、“战略+财务”管控模式，形成与能源电力企业发展相适应、科学合理的组织架构和管理模式，提升执行力。战略协同——集团各成员企业围绕集团总体发展战略目标，分工协作，紧密配合，推进集团整体发展，塑造集团整体形象，打造统一品牌。资源优化——集团人力、资金、金融、物流、科技、信息、文化、公共关系等各项资源，得到最大限度的统筹优化和合理利用，经济效益显著提升。运行高效——工作体制机制健全，工作职责和管理界面清晰合理，工作流程优化，工作节奏快、效率高、质量优。和谐发展——利益相关方共同分享集团化运作产生的效益，实现企业、社会和员工的共同发展。

治理现代化。推动董事会“实质化”：实现国资管理以管资本为主的功能真正落地，关键是建设规范董事会。必须将发展战略、重大投资决策、职业经理人聘任、企业薪酬分配等权力下放给董事会，使其成为企业实体性决策机构。董事会的构成以外部董事为主，以保证科学独立决策。推进外部董事“职业化”：彻底摒弃退休人员“安置”模式，构建真正懂得企业经营管理的科学、专业、高素质的外部董事队伍。要明确外部董事的岗位职责、任职标准、约束条件和工作要求，以不低于甚至高于高管团队的标准选优配强外部董事。实现党组织融入公司治理的“规范化”：党组织作为公司治理的主体之一，清晰界定与不同利益相关者的权责边界、明确自身治理责任、决策程序、行权方式、工作内容，切实发挥好“把管保”作用，进一步提升公司治理能力和治理水平。

机制市场化。关键就是实施三项制度改革，真正解决“干部能上不能下、职工能进不能出、收入能增不能减”的问题。彻底打破干部“铁交椅”：全面建立干部能上能下机制，“不拘一格选人用人”，打破干部选拔的传统行政级别界限和“阶梯式”选拔任用模式，建立能力和业绩导向的市场化干部选拔任用机制，能者上、平者让、庸者下。彻底打破职工“铁饭碗”：打破体制内、体制外束缚和行政级别限制，按照用人需求与能力素质匹配原则，建立真正的市场化用工机制。英雄不问出处，对于企业急需的关键岗位和核心技术人才，要大力延揽引进重用，而对于出力不出工、磨洋工、混日子者，要依法遵章予以辞退。彻底打破收入“大锅饭”：改变传统平均式的薪酬分配机制，建立与绩效和贡献相挂钩、短期激励与长期激励相结合的薪酬分配机制，薪酬根据绩效动态调整、动态考核，确保干部职工时刻保持干事创业热情。实施三项制度改革，一切靠能力、业绩、贡献说话，才能真正解决公司人浮于事、机构臃肿、管理成本高、工作积极性不高效率低下等顽疾。

运作资本化。在当前国际国内“双循环”的背景下，能源电力企业需要将自己有限的资源高度集中于相对集中的行业，充分利用市场，发挥市场在资源配置中的作用，争取在质量上而不是规模上达到世界级水平，通过横向与纵向整合，形成规模经济与范围经济。在全面提高我国企业国际竞争力和发展世界级企业的过程中，竞争的载体是建立紧密业务联系和掌握核心技术的大型企业或者大公司，或是采用不相关多元化战略和控股公司模式的“企业集团”，实施适度相关多元化发展战略的重要手段是发挥“资本+”功能，通过合理运营并购重组、合资合作、上市等资本运作手段发挥多元业务之间的协同效应，做实做深以融助产，构建具有竞争力、影响力和带动力的世界一流企业。

常燕 博士 国网能源院管理咨询研究所研究员。长期从事国家电网公司战略规划、物资管理与科技创新等领域的研究，具有丰富的科技创新领域的研究经验。在国内外高层次国际会议和重要学术期刊发表论文30余篇，独著1部，负责和参与编著4部，研究成果获得奖项20余项，其中获得省部级及以上奖项10项，包括国家级管理创新奖二等奖2项，中国管理科学学会“管理科学奖”（实践类）1项，中电联全国电力行业管理创新成果一等奖2项、二等奖2项，中国电力科学技术进步奖二等奖1项,中国物流与采购联合会科学技术奖一等奖1项，二等奖2项，河南省科技进步奖二等奖1项。并多次获得国家电网公司软科学奖、科技进步奖；同时作为主要参与人，参与国家自然科学基金优秀奖1项（项目编号：71073178），参与北京社会科学基金重大项目研究（12JGB071），参与申报博士点专项基金1项（项目编号：20130016110003）等。作为项目负责人完成《国家电网公司科技创新战略研究》管理咨询研究项目；参与完成《中央企业“十三五”科技创新战略研究》、《中央企业技术创新体系建设研究》、《中央企业科技创新能力评价指标体系与方法研究》、《中央企业技术创新体系政策研究》等政府项目；参与完成《国家电网加快建设国际一流科技创新体系研究》、《国家电网公司科技创新能力评价体系研究》等公司科技项目；以上这些项目为本人在本项目研究领域积累了丰富的研究经验。

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国网能源院管理咨询研究所     国网能源院管理咨询研究所（以下简称管理所）是国网能源院内设业务所，长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新研究。管理所下设企业运营管理、人力资源管理、管理创新三个研究室，拥有一支专业覆盖领域广、学历和职称层次高、人员素质能力强、专业特色鲜明的研究咨询队伍，形成了由各研究领域高级专家、专家及各层级研究咨询人员构成的人才梯队。自成立以来，管理所共完成500余项研究，涵盖政府委托项目、国家电网公司科技项目、国家电网公司管理咨询项目和国家电网公司专项研究项目等多种类别。研究团队曾多次获得“国家电网先锋党支部”“国家电网公司先进党支部”“国网能源院先进党支部”等称号。

 往期回顾 

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编辑：杨彪

审核：方彤、蒋东方

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