【干货长文】“成功部署数字化供应链”演讲实录

Original 卢山 LUCENT LU 卢山说精进 2022-11-27

收录于合集 #没有什么可以阻挡，数字化的脚步 12个

有故事.有方法.有工具

这是2019年第41篇原创文章

总193篇原创文章

全文6577字，阅读时间13-20分钟

5月17日，我受邀在2019供应链物流创新峰会上发表了题为《成功部署数字化供应链》的主题演讲。下面是演讲实录。

谢谢主持人的介绍！

做个现场调查：在座的有多少人安装了这些app中的一个或者多个的请举手？

安装了一个的？100%的人都举起了手

安装了二个的？90%的人举起了手

安装了三个的？70%的人举起了手

安装了三个以上的？刚才70%举手的人手没有放下：）

毫无疑问，数字化浪潮正在改变我们的生活。

用微信支付个餐费，

用芝麻信用贷个款，

用抖音记录生活，

远距离用滴滴，

近距离有摩拜。

还有什么是没有被数字化的吗？

为什么生活中的这些数字化应用如此成功？

因为其强大的数字化属性：

通过模拟信号到数字信号的形式转换实现无纸化，高效低成本。

通过构建模型更有效地利用信息和数据，并上传到云端云端来实现7x24全天候在线以及敏捷、自动化的特征。数字化系统能通过互联网从任何地点访问，不因设备和使用情况而有不同。数字化服务应该包含尽可能多的计算机处理过程（最理想状况是100%由计算机处理），需要的人工介入越少越好。

它提供强大的反馈机制。在数字化世界中，客户都期待着自己的请求能够立刻获得反馈。数字化世界的响应时间已经开始用毫秒作为单位来衡量。客户不会再等待几十秒、几分钟、几小时甚至数天，仅仅为了知道自己的请求是成功或失败。

举个例子，一篇文章打开需要15秒以上，你还有兴趣打开吗？为什么很多人沉

溺于游戏？比如《王者荣耀》，因为即时奖励，你打了怪，过了关，系统就会

奖励你金币、装备。即时奖励是即时反馈的一种，他让你的身体产生多巴胺，

让你有满足感。

它在全天候的条件下持续集成、持续改进、持续交付，这样才能持续迭代并由此无限接近地满足客户的需要。另外应该是由数字化服务定义业务过程，而非业务过程定义数字化服务。数字化意味着业务过程需要作出改变，以便适应计算的世界，而非反其道行之。

它的唯一原则是客户为先。一切以满足客户需求为第一要务。你的客户是谁？市场在哪？他们是你数字化服务的对象。从用户和市场出发，对方需要什么样的产品什么样的服务？客户在哪，尽一切努力吸引他们，维系他们，取悦他们。为了数字化转型，必须打造可以满足客户需求的企业文化，可以令客户获益的功能，可以快速改变客户或帮助客户降低成本的服务。

想想看，开始提到的那5个app是不是都有这样的属性和特征？持续升级、不断迭代、客户为先。

无论是2B（对企业），还是2C（对消费者），数字化转型都经历了三个阶段。为了便于记忆，我称之为从0到1再到N的阶段：

第一个阶段是形式转换阶段（0的阶段），发生于19世纪70、80年代，英文叫Digitization。简单地说就是将模拟信号转换成计算机可以识别和处理的二进制或者数字格式。比如将一段手写的文字敲入电脑，变成了微软的Word格式，这就是形式转换的数字化。这样计算机就可以识别和处理了。

第二个阶段是进程应用阶段（1的阶段），发生于19世纪80年代末到90年代，英文叫Digitalization。简单地说就是数字化应用阶段。比如说手写文档敲入电脑后形成Word电子文档，然后可以通过电子邮件发送给客户。进程应用阶段的数字化创造了更快捷的与客户连接和交流的能力。其它一些典型的例子包括ERP，CRM，各种线上社交工具等等。

第三个阶段是变革创新阶段（N的阶段），英文叫Digital Transformation，又叫数字化转型。比如O2O，从线下到线上就是数字化转型的一个例子。再比如一家公司以数字形式存储所有记录，并尝试将这些数字记录线上化（比如放在云端），以便各个部门都可以容易的获取并做分析。数字化转型是一种思想、模式和制式的转型，而不是简单的格式转换或者数字化应用。在数字化转型中，我们可能会结合使用几种数字技术来改变我们工作的方式，使用以前不曾有的数据。再比如现在移动客户端的上班打卡，流程审批，出差申请等等。

讲个数字化转型的场景：30年前，如果你想创业。你需要购买服务器、软件授权、租用办公室甚至是厂房。而今天的创业环境和体验则是完全不同的。作为创业者，你可以订阅你需要的软件，比如Office365, ERP, SaaS应用程序等等。你可以按月付费，并且可以随着用户数量的增加购买更多的授权。通过网上平台，你可以将需要的制造服务外包，然后直接在网上营销并提供售后服务。世界级的平台公司诸如阿里巴巴、亚马逊等可以为你提供诸如此类的全方位的平台服务。

数字化转型让供应链方面的变革创新成为可能，并且能够解决传统供应链的种种痛点，于是供应链数字化转型应运而生。

你可能会问：我能不做数字化转型吗？

答案是不能！我们来看看权威人士和机构都是怎么说的？

阿里巴巴集团首席战略官，湖畔大学教育长曾鸣说：未来的企业必须将你的核心业务在线化，从而实现数据化、算法化和产品化的三位一体，让你的商业拥有数据智能这一核心引擎。这将决定一个企业的生死。

根据Gartner的研究，到2020年多数公司的75%业务将会是数字化或处于数字化转型的路上，没有前瞻性数字化业务战略的企业，在未来5-10年内将很难生存。

IDC的研究结果也表明，对2000位跨国企业CEO做过一项调查，结果显示到2018年，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心。对于传统企业尤其是传统的中小企业而言，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题。

好了，热身完毕。回到我今天演讲的题目：成功部署数字化供应链。

演讲分为三个部分：

第一部分是传统供应链的痛点。

第二部分是数字化供应链的优势。

第三部分是成功部署数字化供应链的关键。

下面我们来看第一部分：传统供应链的痛点。

传统的线性供应链有四个核心部分：计划，采购，生产，交付。因为它是传统的，所以它是线下的，缺乏数据，容易形成信息孤岛且信息交换非实时。

因为它是线性的，所以它逐级传递，缺乏弹性，协同不力。

具体表现为：

传统线性供应链的计划总是跟不上变化，因为需求信息不及时，需求信息不准确，“牛鞭效应”难避免。

传统线性供应链的采购会觉得：我订不到的，永远是你最想要的。因为要不没有数据，要不有数据不可用。而且对下游供应商可视性差。

传统线性供应链的生产一边库存高企，一边严重缺料。因为物控不可控，生产有瓶颈，产能也过剩。

传统线性供应链的物流经常“折”在最后一公里，因为急单时时有，突发事件多，交付成本高。比如本来可以海运的，因为计划、采购、生产的一系列问题变成了紧急发空运。运费增加几倍都不止！

传统供应链痛点的核心是：数据处理不给力，数据传递不及时或者不到位。

我们以这幅图为例，谈谈数据的问题。

经统计（Ivan Varela Rozados & Benny Tjahjono Research 2014），供应链中的全量数据主要有52种来源，除去我们所熟知的ERP、CRM等8种内部数据源（图形内左下角白色英文字体部分），还有44种外部数据源，从3V（IBM概括的大数据的三个特征Volume体量化，Velocity快速化和Variety多样化）的角度划分，其分布如图所示：

这52种数据源，不仅包含我们所熟知的ERP、CRM等系统中的内部交易数据，更包含交通数据、地理位置GPS数据、天气数据、社交媒体数据、以及工厂生产中机器所产生的实时数据等。这些数据全面而客观的描述了了整个供应链流程，为供应链中的决策分析提供充足的数据。然而值得忧虑的是，供应链中80%对分析有价值的数据均为非结构化的数据（Roberts，2010），如：交通地图数据、用户反馈UGC（User Generated Contents）数据、新闻网络中的舆情数据等等，均为图像、文本等非结构化数据。

所以，无论从数据源的广度，数据量的大小，以及非结构化数据的比重来看，传统的关系型数据库是无法处理这些数据的。而基于Hadoop生态的大数据处理技术为以上所有问题提供了完备的解决方案，使得我们对大量的、多源异构的供应链数据的存储和计算成为可能，而数据的获得是我们对供应链进行大数据分析的重要基础。

第二部分，我们看一下数字供应链有什么优势？

数字化供应链形成了全网状结构，而不再是线性结构。数字化供应链724在线、端到端、可视化、高响应、高柔性、高定制。

从这张对照表中，我们可以清晰地看出传统线性的供应链和数字化供应链在信息共享、战略合作、管理工具、透明度、响应机制、沟通效率、决策机制等方面的不同和优劣势。时间的缘故我就不一一过了。

第三部分，成功部署数字化供应链的关键。

我总结了三个关键因素：战略、技术、人才。

在战略上需要聚焦，因为聚焦了才有资金和优先级。

在技术上需要赋能，在后面的案例中我们会看到主要是平台生态战略。一方的发展能够带动平台上各方的发展。

而人才则需要培养。以时下最火爆的人工智能为例。要想让它智能，人，依然是必不可少的。大家一定还记得当年击败世界围棋大师李世石的AlphaGo，而它的升级产品AlphaGo Zero据说只用了三天强化学习就完败了AlphaGo，而且无需样本和案例。但是，它依然需要人给它提供基本规则。

据说人工智能相关项目，70-80%时间要花在数据准备上（由此也催生了专门的职业，如data scientist, data engineer）。没有这些前期工作，AI无法工作，更不用说智能了。

下面将通过两个案例分析具体了解一下“战略聚焦”和“技术赋能”。

第一个案例分析：香港利丰集团。

随着全球电商强势崛起，改变了消费者的消费习惯，也大幅改变了跨国品牌的全球供应链管理模式，严重威胁中间商的地位。连接工厂与买家的网站出现后，利丰越来越多的客户转向直接与供应商签订合约，因而利润连续大幅下跌。百年老店利丰面临着残酷的现实。

2016年，利丰集团CEO Spencer Fung将战略聚焦在供应链数字化转型：我们的三年计划标志着一次重大的转型。要想领先，我们必须拥抱变化。

利丰集团计划在未来三年内投资1.5亿美元，用于供应链的数字化进程，以提升公司的整体表现。截止到目前为止，利丰集团的供应链中已经有50%到60%左右完成了数字化。冯裕钧表示：“过去的供应链注重于控制成本，而未来的供应链将更重视速度，数据分析和自动化等因素。”

利丰集团的技术赋能是通过利丰的平台战略实现的。在下面这张图中，我们可以看到平台左右无缝连接了客户端（门户网站）和供应商端（门户网站），其中客户端不仅包括零售商，也包括分销商、门店和消费者。而供应商端也不仅包括直接联系的供应商，还包括工厂，磨坊等下游。

第二个案例分析：美的集团。

美的集团是国内家电行业巨头，营收规模千亿，过去一直以大规模生产、低成本优势取胜，随着国内消费升级、人工成本上升等状况，美的面临业务增长压力，2011年开始实施数字化转型。

他们提出了清晰的战略聚焦：

2012年：632战略。旨在全面重构信息系统。“632”指的是6大运营平台、3大管理平台以及2大门户和集成技术平台，构建统一的端到端流程和统一的主数据管理。

2015年：双智战略。智能制造+智能家居，以建立数字化美的。投资70亿，进行信息化改造，实现平均自动化率17%（家电制造行业平均水平为7.9%）。

2016年：美云智数。以云计算、大数据为依托，携数据云，制造云，协作云等产品群为企业提供全价值链产品解决方案。

美的集团通过重构IT系统、推进智能制造、数字化转型为平台技术赋能，通过“去库存（清理积压库存）&一盘货（去中间层库存，构建协同云仓）&T+3（基于需求的供应链快速响应）”模式，实现渠道优化、供应链敏捷响应。

成功部署数字化供应链的最后一个关键因素是人才培养。

Gartner针对全球460名高管展开调查，调查结果显示，缺乏人才是实现数字化转型最大阻碍。

在中国，数字技能类人才短缺的三个主要表现：

1. 顶尖数字技术人才供不应求

2. 具备数字技术与行业/领域经验的跨界人才短缺

3. 初级数字化人才的培养跟不上需求的增长

而这导致数字化转型无法实施和落地。

这份《中国经济的数字化转型：人才与就业》报告显示，中国数字人才分布“南强北弱”，数字化人才主要集中在生活成本高，竞争激烈的地区如北上广深，还有杭州由于阿里的迅速发展也已经成为数字化人才聚集的重要城市，市场的供需缺口太大造成人才身价倍增且难以寻觅，而且这类人才流失率非常高，让企业倍感焦虑。

数字化时代，到底该如何培养人才呢？

人才培养第一步：获悉人才需求

1. 我们需要什么样的数字化人才？

2. 在哪里能够找到他们？

3. 怎样才能吸引并留住他们？

4. 现有的员工需要培养哪些技能才能跟上数字化转型的步伐？

人才培养第二步：发展的眼光。

提出这个的背景是，当我们更多关注候选人的过去而不是ta能否适应现在和未来时，会发生人才在新的环境水土不服的情况。我们都知道招聘的总体拥有成本（包括时间，精力，培训等等在内的各种显性和隐形成本）其实是很高的！

* 他的专业能力能否转化成企业价值和核心竞争力？专业能力能否应对技术的迭代或更替？

* 他过去取得过多高的成就？过去的经验更否应对战略对于新岗位的要求？

* 他是否能够快速的掌握或学习新的或困难的知识，方法论或技术？

* 他是否能够在复杂的环境或大量的信息数据中客观分析判断，聚焦本质？

* 他持续的自我驱动力是什么？个性的偏好是什么？

* 他的职业方向和规划是什么？是否与公司能够提供的发展相近？

* 以及在沟通影响力，敏捷学习，创新思维，自我反思等能力及潜力上的判断

人才培养第三步：人才挖掘和培养。

这里分享一下施耐德培养数字化人才的三部曲：

新人才远景

施耐德电气面对数字化转型提出“新人才愿景”核心价值观，从公司、领导层、员工三个角度，分别提出新要求：

* 在内部建设学习型组织，营造不断学习的氛围；

* 对于领导者而言，减少层级化，将复杂事务简单化，更好地应对智能化变革；

* 在前两者实现的基础上，不断赋能员工、包容员工，带领行业朝着更加低碳化、电气化、能源高效化的方向迈进。

“数字化公民”

在施耐德电气内部，适应未来发展的员工被亲切地称为“数字化公民”。按照不同的岗位要求，施耐德电气为员工提供相应的数字化学习内容，致力于将每个员工都打造成数字化人才。

多维领导力

企业的智能化转型过程中，领导者需要具备三种能力。

* 数字化领导力

在新的数字化转型时代，领导者要提高数字化敏锐度，以及拥抱不确定性的敏捷反应力。当前，施耐德电气将这一要求不仅普及到领导层，更是渗透到所有从事数字化工作的员工中，全面应对数字化挑战。

* 包容领导力

VUCA时代，企业更应该强调领导的包容性，“多听听来自战场一线的炮火声，才能做出更明智的决策。”在施耐德电气内部，高层允许所有员工从不同角度剖析同一个问题，在百家争鸣中促进目标的达成。当然，这也是个人智慧上升到团队智慧，乃至组织智慧的有效途径。

* 代际领导力

随着数字化时代真正到来，数字化移民与数字化原住民之间的代沟逐渐扩大，70后高管如何领导新新人类，是众多企业需要学习的话题。施耐德电气经常邀请外部专家为管理层讲授代际问题，助力他们更好地理解90后甚至00后的心态和行为。高管在剔除隔阂，打破企业传统领导边界的同时，也授权给那些能在快速变革的网络环境中成长起来的新型领导者。

最后，介绍三本相关书籍。

第一本书是《超级版图》全球供应链、超级城市与新商业文明的崛起。

这本书讲的是全球化正在进入超级全球化阶段，一幅全世界范围内互联互通的超级版图正在形成。国与国之间通过修建基础设施，打造供应链，实现资源、生产、服务、消费的连接。21世纪，本质上是一场争夺供应链的角力，新军备竞赛的内容是连接全球各大市场。传统的地理疆界正在消失，互联互通全球版图将要形成。未来国家与国家之间的竞争是一场布局基础设施、争夺供应链资源的角力战。全球版“一带一路”战略路线图，未来国家竞争力全景预测。

第二本书是《在线》，作者是王坚。

王坚是阿里巴巴集团的CTO。马云觉得王坚怎么样？“第一次见到王坚博士时，我震撼于他对互联网技术未来发展的理解，有一种相见恨晚的感觉。”马云在王坚新书《在线》的序言中，作出如此评价。

在另一个场合，马云说：“假如，10年前我们就有了博士，今天阿里的技术可能会很不一样。”。

为什么要在线？因为现在到未来，互联网已经成为基础设施，数据正在成为生产资料，计算将成为公共服务。

第三本书是《DT转型：企业互联网+行动路线图》

数字改变了计算机，数字改变了互联网，数字也将改写企业创新，引发新的“革命”。未来最重要的生产资料是数据，而有效产生、处理、存储数据的前提是数字化。企业成功的数字转型不会自然发生，我们需要引领这一过程。应用数字技术，利用数据价值，是大势所趋。《DT转型》即是为传统企业数字变革所准备的实战行动计划路线图。

《DT转型：企业互联网+行动路线图》集粹400个企业转型标杆的经验，从构建数字技术能力、建立领导力和领导者数字转型实战演练三个方面，帮助读者搭建全方位数字转型清晰路径。

最后，我给我的演讲做个总结。

传统线性供应链的痛点是：不在线、不透明、缺数据。

数字化供应链的优势是：724在线、端到端、可视化。

成功部署数字化供应链的关键是：战略聚焦、技术服能、人才培养。

谢谢大家！

信息来源：部分图片和文字来自网络。

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