有故事.有方法.有工具这是2019年第59篇原创文章总210篇原创文章全文2278字，阅读时间约5分钟说起护城河，你脑中浮现的是什么样的画面？护城河，顾名思义就是保护城池的河。一般是由人工挖凿的，环绕整座城、皇宫、寺院等主要建筑的壕沟，然后引水注入形成人工河。古代的护城河作为城墙的屏障，具有防御作用。1999年接受《财富》杂志采访时，“股神”沃伦·巴菲特（Warren

有故事.有方法.有工具这是2019年第57篇原创文章总208篇原创文章全文3192字，阅读时间约6分钟本文首发于“SCOM供应链与运营管理人俱乐部”。文章经过进一步编辑、补充和润色之后通过本公众号发出。供应商能力开发是使供应商具备一种新的能力或者技能，并且不仅仅限于研发能力和技术能力，还可以是制造能力，工艺能力，综合管理能力，质量控制能力，服务能力等等。它通常与提升供应商的绩效表现相关，但又不是简单的绩效改善。通过开发供应商的能力，企业能够产生更具竞争力的优势。比如开发销售一款新的产品，一套新的流水线工艺或者是上马一套新的标准。卢山

有故事.有方法.有工具这是2019年第56篇原创文章总207篇原创文章全文2404字，阅读时间约5分钟你是一名资深“老”采购如果有人问你：你的供应商数量是越多越好，还是越少越好？大多数人本能的反应是什么？“当然越少越好了”。其实这个答案是“不一定”。因为要看具体的业务需求。比如你支持的业务的主要特点是多品种，小批量，大多是动态需求，定制化程度高，全部属于外包生产且业务正在扩张期。这时候，有更多有能力的供应商是个不错的策略。因为供应商池足够大，提供的多样性足够多，你才能服务更多的客户和满足更多的业务量。当然，难点在于如何管理好这样的供应商？常规的管理方法肯定是没有效的。不过这个问题并不在今天文章的讨论范围之内。如果有人问你：采购除了能谈判降价，改善利润之外，还有什么价值？你会怎么回答？我会说：采购不仅能够改善利润（英文一般叫bottom

有故事.有方法.有工具这是2019年第54篇原创文章总205篇原创文章全文2270字，阅读时间约5分钟“由加利福尼亚州苹果公司设计，在中国组装。”（Designed

有故事.有方法.有工具这是2019年第52篇原创文章总203篇原创文章全文2365字，阅读时间约5分钟周五下午，采购员小李被采购总监刘总“请”到了办公室。“小李，解释一下这家新供应商什么情况？怎么突然就资金周转困难供不了货了呢？而且听说这是一家新供应商，这又是关键物料，刚引入就给了80%的份额？！”刘总提高了声调，脸色铁青地问。“刘总，这是一家新认证的供应商。报的价格非常优惠，我们也审核了他们的相关资质，觉得没有什么问题就引入了。今年降本压力巨大，所以直接给了80%的份额。没想到刚开始供货一周资金面就出了问题。而且更要命的是，另外一家份额20%的供应商把腾出来的份额给了别的客户。我们马上面临断供停产的风险”。小李显得垂头丧气。刘总：什么？停产绝对不能接受！你们必须找到解决方案。继续刚才的话题，作为关键物料的新供应商，应该审核他们的财务健康情况。他们的财务状况怎么样？“刘总，货要的很急，我们也希望马上拿到成本节省。所以还没来得及审核他们的财务健康情况。”小李说完就低下了头。作为采购，除了要保证业务连续性这个最基本的业务需求，最关注的要属成本了。然而，如果新引入的供应商不给力，除了会因为供货问题产生成本之外。你不得不引入其它新供应商同样是一大成本。这就好像公司招新人，但是新人无法胜任本职工作时，你不得不再重新招聘一样。由此产生的成本不容忽视，仅招聘费用一项就可以达到4个月工资！认证新供应商首先是一个“软硬兼施”的过程，即从“硬件”到“软件”的考察过程，然后是由认证小组到现场审核的执行落地过程。本篇文章只讨论从“硬件”到“软件”的考察过程，并对每一个考察项逐一说明。1“硬件”方面工商文件（经营范围还是少跨界）比如营业执照、税务登记证等等。这里主要注意的是经营范围是否涉及新供应商要提供的产品和服务类别，也就是验证合法性。举个例子，你的营业执照显示，经营范围只涉及到软件及服务，那么你就不可以直接生产硬件。当然你可以把硬件外包。再比如在国外，大多数超市是不能销售含酒精的饮料的，因为他们的经营范围不包含这一块。这是一个道理。经营历史和现状（好的公司都务正业）尤其是主营业务的变化。这将决定双方当下是否有合作的基础。举个例子，一家典型的制造型企业却搞起了房地产。这就是主营业务发生重大变化。需要慎重对待。财务状况（经济基础决定了下盘稳不稳）主要通过三个表（资产负债表、利润表和现金流量表）看资产和负债情况，收入构成，利润趋势，人均销售额等等。最好能提供审计过的财务报表。对于目前动辄90天甚至是120天的付款周期，健康的财务状况至关重要。技术能力和研发能力（构建真正的护城河）技术能力主要看产品线，设备和产品。研发能力主要看产品技术含量，研发成本投入，研发人员和职能等等。行业资质（决定了企业的下限）常见的有质量方面的ISO9000系列，环境方面的ISO14000，劳动用工方面的ISO18000等等通用的认证，以及所处行业需要的具体认证，比如医疗器械需要ISO13485,

有故事.有方法.有工具这是2019年第51篇原创文章总202篇原创文章全文2155字，阅读时间约分钟前几天，一个朋友跟我聊起了他刚到加拿大买二手车的经历：他看中了一辆2015年款的丰田，要价1万加元。感觉这个价格比较贵，他问销售能不能便宜点？比如9000行不行。销售摇了摇头说：这是最优惠的价格了。他很想买这辆车，但是价格又谈不下来。怎么办？他想起了在国内买东西时惯用的策略：三十六计，先走着......瞧瞧。于是他一边嘴里嘟囔着：这个价格太贵了，又不能降价。算了，不买了。边说着，边往门口走，装作一副要离开的样子。他心里期待销售这时候能说：等一下，9000卖你了！遗憾的是，那个销售笑嘻嘻地冲他一挥手：慢走不送，欢迎再来！朋友说，那一刻他有点像泄了气的皮球。为什么国内屡试不爽的战术在这里不好用呢？！回家之后，他做了功课。了解到要想跟车行的销售谈价格，你得对车有一点了解，让他知道你是懂行的。另外，最好是能找出一些要买的那辆车的一些瑕疵。这是谈判最重要的砝码。比如说，从发动机的梁头或者后备箱内侧能看到撞击修复的痕迹，底盘什么什么部位有磨损，方向盘助力不给力，试车经过坑洼的时候比较颠，可能悬挂有问题等等。当你能从技术的角度，比较准确的说出一些瑕疵，那么在谈判上就占据了主动。我这位朋友当时不具备这些技能。后来他花了几百块找了一个懂行的老外一起去看车+谈判，最后8550拿下！说到这，他看了看我，笑着说：咱们做采购的跟供应商谈判也是这样。如果你不懂行，跟供应商一个回合下来人家就知道了。不但价格很难谈下来，你也可能被轻视。因为他们觉得你根本不懂，弄不好也没有决定权，自然也不会重视你。我这位朋友在一家大厂做全球采购总监，最近这些年深耕手机屏幕和相机领域，说起尺寸啊，像素啊，技术啊都头头是道。有了对行业、产品和供应商的了解，虽然跟他打交道的都是细分品类的龙头，他依然能做得如鱼得水。几周前跟我深圳的学员见面。Ta们说宏观经济形势不乐观，制造业甚至更差一些（大家可以留意一下5月份的采购经理人指数PMI为49.4。低于荣枯线50且比上月回落0.7个百分点）。在这种情况下，作为采购，要如何培养核心竞争力呢？“培养产品技能”，我不加思索的说。产品技能？他们都不解地看着我。我所说的产品技能是由三个部分组成的，分别是：产品的规格参数和功能用途，产品是怎么制造出来的？以及产品是怎么应用的？产品的规格参数和功能用途只有了解产品的规格参数和功能用途，我们才能根据客户的需求，推荐合适的产品。什么是合适的产品？就是既可以满足要求，又不会过度满足要求。过度满足要求是由于过度设计（over-design）导致的，既包括规格参数方面，也包括功能用途方面。比如对于一个机械件，在规格参数方面，公差10丝是可以接受的，可是研发却规定了5丝，由此产生的加工费用可不仅仅是2倍之多！一台冰箱，如果是工厂日常用途，到-40度就完全可以了。但是如果用于储存生物制品，那怎么着也得到-90度以下才会考虑。再比如功能用途方面，尽量简化和合并。当年的苹果音乐播放器由那么多键就变成一个键了，既美观又实用，还减少了更多机械键带来的质量问题。这点我们要像苹果学习。当采购有能力根据客户的需求，推荐合适的产品，我们就能成为客户的顾问、专家和智囊团，并与他们建立起互信的关系。反过来讲，当采购了解产品的规格参数和功能用途时，才能参与到跟供应商讨论提供适合的方案当中去。这样采购就不会脱离产品的规格参数和功能用途谈价格，或者沦为只是最后帮助下个订单的份儿了。产品是怎么制造出来的只有了解产品是如何被制造的，我们才有可能了解产品具体的制造和加工工艺、加工难度、所用的工时、成品率、主要的质量问题，等等。而只要知道了这些，我们才有可能了解由此构成的成本因素。宏观考虑之后，我们才有可能为客户提供更加精准和有竞争力的总体拥有成本（TCO，Total

有故事.有方法.有工具这是2019年第50篇原创文章总201篇原创文章全文4154字，阅读时间约8分钟这部分我们讲一讲成功部署数字化供应链的三个关键因素以及三个案例。三个关键因素：战略、技术、人才。在战略上需要聚焦，因为聚焦了才有持续的资金和一贯的优先级。这跟任正非先生曾经提出的“饱和打击”，“力出一孔，利出一孔”是一个道理。在技术上通过平台战略对内对外赋能。平台战略有三个优势：第一，实现体系化；第二、实现标准化；第三、对内服务化，对外产品化。而人才则需要培养。以时下最火爆的人工智能为例。要想让它智能，人，依然是必不可少的。大家一定还记得当年击败世界围棋大师李世石的AlphaGo，而它的升级产品AlphaGo

有故事.有方法.有工具这是2019年第47篇原创文章总198篇原创文章全文3046字，阅读时间约6分钟为什么要谈传统供应链的数字化转型？这是一张传统供应链和数字化供应链在信息共享、战略协作、管理工具、透明度、响应机制、沟通效率和决策机制这七个维度的比较。我们挑出三个重点说明一下：信息共享传统供应链是信息孤岛，信息交换不实时。举个例子：当客户需求来的时候，它首先沿着固有的链条逐级流动，比如从计划到物控、到采购、到生产等等。当需求信息停留在某一个部门的时候，它的下一级部门只能等待，且无法知道上一级部门在对信息做什么操作，自然就谈不上有效的信息和数据交换。而且传统供应链只能处理诸如需求预测，客户交易数据等结构化数据，而无法处理诸如网络日志，由GPS驱动的位置数据，生产过程中机器产生的数据等这种非结构化数据。所以无法胜任由技术的发展推动的全方位客户服务。而数字化供应链是基于万物互联的实时信息交换平台，因此可以产生活数据并进行实时交换。还是举刚才那个例子：当客户需求来的时候，数据中心依据供应链上的各个职能部门预设的规则进行数据对比和计算，然后同时发给各个部门。并且在满足需求的过程中，不断实时交换数据。这样一方面可以保证按时交货，另一方面可以避免浪费。透明度传统供应链只能提供有限的可视度。什么意思呢？咱们假设苹果用的还是传统供应链，那会发生下面的情形：一级供应商的可视度：苹果的一级供应商是富士康。苹果直接与富士康签合同，给富士康预测，管理从富士康采购的产品价格等等。所以苹果对富士康本身的可视度很高；二级供应商的可视度：苹果的二级供应商之一是台积电。台积电是富士康的一级供应商。富士康直接与台积电签合同，给台积电预测，管理从台积电采购的产品价格等等。所以富士康对台积电的可视度很高，但是苹果对台积电的可视度会打折扣；三级供应商的可视度：苹果的三级供应商之一是高通。高通是台积电的一级供应商。台积电直接与高通签合同，给高通预测，管理从高通采购的产品价格等等。所以台积电对高通的可视度很高，但是苹果对高通的可视度会大打折扣甚至彻底失去可视度。看到这，你可能会说：即使是在传统供应链模式下，苹果也会直接介入关键元器件供应商的商务活动，比如价格谈判，贸易条款等等。好，且不说世界上只有一家苹果，其它诸如交付、库存管理等等与总体拥有成本（TCO）相关的可视度对客户来说还是会很低。所以仅仅直接参与甚至主导价格谈判只是杯水车薪。数字化供应链提供在线企业全方位可视化，挑战是：1）企业必须上线和在线；2）要可视化到几级供应商。决策机制传统供应链的决策是在参考数据的情况下的经验式决策，因此会参杂很多人为的因素。也因此决策过程繁琐，决策效率低。一旦决策失误，大家不是忙着解决问题，而是忙着甩锅，都要证明这不是我的错。同时，因为有人为参与，更容易滋生合规腐败问题。数字化供应链的决策则是完全由数据决定，几乎完全剔除了人为的因素。这样做的好处除了决策速度快，准确率高，还能有效的规避合规问题。举两个由数据决策，没有人为参与的例子：第一个是天猫的双十一。曾鸣教授曾经在他的《智能商业二十讲》中的数据智能部分讲了关于天猫双十一的故事。他说过去七年（立足于2017年）双十一的成交额都在创纪录，2016年超过了1200亿人民币。但是你可能不知道的是过去七年，每年的双十一，阿里巴巴的大部分人要做的事情却越来越少，甚至有越来越多的阿里同学会发现那天根本无事可做。我们客服曾经是压力最大的部门，去年破天荒第一次不用加班。原因是什么呢？因为在这一整天里客户该看到什么产品，他们挑选了什么产品，他们的收藏夹里选了什么产品，下次他们再登录淘宝该给他们推荐什么商品，这些过程完全都是由机器自动完成。去年80%的客户服务是通过机器人完成的，不再是人工服务。其实不光是双十一，每一天大家表面上看到的淘宝是一个网站，但是它最核心的其实是一个巨大的搜索和推荐引擎，让每一个人上来都能得到个性化的服务。每天上亿人在淘宝挑商品、做买卖，这些个性化的服务如果都由人来完成，那么淘宝雇再多的人无济于事。

有故事.有方法.有工具这是2019年第45篇原创文章总196篇原创文章全文2428字，阅读时间约6分钟下面我们进入第三部分：构建端到端的供应链协同。这部分包括三小部分，分别是：构建共商、共建、共赢的战略伙伴关系；传统供应链的数字化转型以及宝洁和苹果的案例分析。谈到和供应商的关系，就不得不提到最近在业界闹得沸沸扬扬的“格兰仕要求供应商立刻降价20%这件事”！当然这不是正面案例。起因是5月10日美国对中国出口家电产品增加25%关税，格兰仕随即给供应商发出《降价通知函》并提出刚性降价要求：供应价格在现行最新价格的基础上全部下调20%

有故事.有方法.有工具这是2019年第44篇原创文章总195篇原创文章全文2600字，阅读时间5-8分钟下面我们进入第二部分：供应链协同。这部分包括三小部分，分别是：什么是供应链协同？供应链协同的价值以及供应链协同的痛点。这张照片拍摄于2016年10月份。那时我正在费城的沃顿商学院进修。进修项目里有一项拉练活动：划船比赛。我们班一共有来自25个国家的49个学员，当时1人缺席，所以48个人分成了8各组，每组6个人。我们组给自己取名叫“6个家伙”，因为其他7个组里都有女同学，只有我们组是清一色的纯爷们！所以叫“6个家伙”这个名字再贴切不过了。“6个家伙”能赢吗？答案在比赛开始前似乎是不言而喻的：6个五大三粗的老爷们，一个个摩拳擦掌，谁与争锋的架势，说没有信心夺冠谁都不信吧？不难想象，比赛前我们想象比赛过程中应该是这样的：目标一致，高度协同，不夺冠军，誓不罢休！然鹅...那句话怎么说来着？理想很丰满，现实很骨感...比赛过程中，我们开始的几十秒还步调一致，但是很快就乱了阵脚。船桨落水的声音七上八下，一副煮饺子的景象。更要命的是，其中一个同学（他很壮）由于划桨用力过猛，没有及时收住劲儿，险些失去重心掉到水里！船也因此失去了重心，并且因为倾斜过度进了水，然后一度在河面打转...赛后，我们6个人进行了复盘总结。划船需要在下面的三个方面高度协同：1、目标一致。是夺冠还是show技能，你只能选择一个。这个方面我们做得很好！目标高度一致：夺冠！2、规则清晰。大家都要听从指挥的口号，一个一个看着前面同伴挥浆的节奏，同时力度均匀。知易行难！我们开始还听从指挥的口号，但是划着划着就不同频了，索性各自为政，用力也不均匀。3、练习。考虑到我们大多数人都是第一次组队划船，以前没有任何配合。教练说我们最多可以练习40分钟。而我们只练习了20分钟就将位置让给了另外一个团队。一方面是因为他们团队有更多的女生，希望有更多的练习时间。另一方面是我们“6个家伙”觉得要保存实力。到时一鼓作气地夺冠！最后，贯穿比赛始终的是有效沟通。从字面上就能看出来，有效沟通包含两个部分：1）沟通；2）有效。而我们在比赛过程中发生状况的时候确实有沟通，但是没有效。因为那个时候缺乏统一的声音，组长的领导力也没能发挥应有的作用，结果是没有形成协同一致的合力来挽救败局，输掉比赛就不难理解了。什么是供应链协同？供应链协同是供应链中的各成员企业共商、共建、共赢。相互信任、协同决策、信息共享、流程对接，提高供应链的整体竞争力。供应链协同的价值在下面6个方面都发挥着重要的作用：业务绩效：无论我们绩效管理的指标是质量Quality，成本Cost，交付Delivery；还是质量Quality，成本Cost，交付Delivery，服务Service，风险管理Risk

有故事.有方法.有工具这是2019年第43篇原创文章总194篇原创文章全文2423字，阅读时间6-8分钟尊敬的各位领导，各位供应商合作伙伴，女士们，先生们，大家下午好！很荣幸受中材国际天津板块的邀请来做本次分享！大家刚刚用过午餐，这个时段对我来说是极具挑战的。好在我做足了准备，保证全程高能，大家不困！就如我的原创文章一样，我的演讲有故事，有方法，有工具。而且故事一听就燃，方法一听就懂，工具拿来就用。大家准备好了吗？我们先来看看这个话题：夺命的波音737max-8到底哪里出了问题？在短短的5个月时间里，分别有狮航和埃航共计两架波音737max-8飞机坠毁，夺走了数百人的生命。根据事后的分析，矛头直指波音为了解决容易失速的问题而开发的MCAS系统。MCAS系统是飞行器的一种自我保护系统，在收到错误信号后触发，触发后在手动驾驶的情况下会接管飞机的控制权，并通过让飞机自动低头的配平系统来解决飞机攻角过大可能导致的失速问题。但是要命的是这个MCAS没写进使用手册里，所以飞行员并不知道这个设计。在埃航的空难中，错误信号触发的保护系统控制了飞机并以机头骤降的方式控制并不存在的“失速”。飞行员发现之后与飞行器失速保护系统争夺飞机控制权，但是没有成功，最后飞机坠毁。波音是供应商，航空公司是客户，飞行员是用户/操作者。发生这样的问题说明既没有从供应商到用户的端到端沟通，也没有应该有的协同。飞机做了设计变更，必须第一时间通知客户并提供更新的使用手册，然而这一系列的动作都没有发生。这是我们的“一带一路”示意图。伦敦的三文鱼，俄罗斯的帝王蟹，蒙古的肉制品，泰国的蛇鳗和青蟹。这么多新鲜的食材，怎么能让中国消费者尽可能早的一饱口福？无缝连接国际国内运输，开辟绿色通道提高通关效率，全链条数字化追踪监控。这大概是端到端供应链协同案例里让吃货们最满意的项目之一。嗯，生活在这个时代的吃货们很幸福！我今天分享的主题是：打造端到端的供应链协同。分享分为三个部分。第一部分：端到端供应链。第二部分：供应链协同。第三部分：如何打造端到端的供应链协同。下面我们进入第一部分：端到端供应链。这部分包括三个小部分，分别是：什么是端到端供应链？端到端供应链的价值以及端到端供应链的痛点。在谈端到端供应链之前，我们先来看看什么是“端到端”流程：端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端中去，提供端到端服务。端到端的输入端是市场，输出端也是市场。如果把“端到端”流程的定义套用到端到端供应链里，那就是：从获取需求到完成需求的一个闭环供应链条。端到端供应链的价值在于：供给方直接获得需求方的需求，然后通过闭环的供应链完成交付（满足需求）。然而理想很丰满，现实很骨感。传统的端到端供应链的痛点也很明显：比如需求变成了XX，因为它要不不明确，要不不准确。过程不透明导致可视性差或者没有可视性，缺乏数据的运营导致供应链更容易断裂。这三个关键痛点让从需求到交付（也就是满足需求）变成了世界上最远的距离。这里，我们深度剖析一下关于了解用户需求这个痛点。因为世界上所有的事情都是以提出需求为开端，以满足需求为结束。而满足需求的第一前提是了解需求。了解用户需求，有那么难吗？有一天听到一个朋友抱怨说家里的红酒开瓶后没有一次性喝完，结果没过几天就变成醋了！“你有把红酒瓶抽真空，然后放在冰箱里保存吗？”，我试探性地问。“抽真空？还要放在冰箱里？！从来没这么想过......”一声叹息！如果红酒是一位客户，要想保持原来的醇香，ta的需求是什么呢？适宜的温度和湿度是最基本的需求，如果能减少空气的存在从而减少氧化的机会就更好了。具体来说，红酒的最佳保存温度是10度，也就是50华氏度。而且尽量保持恒温，不能有过大的温差。要尽量避免在摄氏20°C以上长期存放葡萄酒，也不能低于0°C，这样葡萄酒会结石沉淀，因此减少酒的酸度。湿度要控制在70%左右，否则会影响瓶塞子干裂或者霉变。问：采购能很好的满足采购需求吗？答：不一定。我们来看一个例子：一个采购收到一张申购单，在需求栏上只有一句话：买一批变形金刚玩具。经历过强势的业务部门的采购都知道这样的采购需求不是天方夜谭，只是每天在不同的地方上演而已。显然，再好的采购也无法满足这个采购需求，因为它缺失了两个最基本的信息：购买数量和规格参数。其中规格参数包括的基本信息可以是（非穷举）：尺寸：比如大、中还是小或者附上更为详细的尺寸。颜色：比如是红色、黄色还是蓝色？材料：比如是塑料、铝合金还是不锈钢？质地：比如是抛光还是亚光？人物：比如是汽车人还是霸天虎？用途：比如实际使用人是儿童还是成年人？行业标准：比如进口商品在中国可能需要CCC认证，在国外儿童玩具需要FCC，CE等认证。如果申购人清楚地了解自己的采购需求，只是暂时没有说清楚，那还好办。但是现实中，我们常常碰到两种情形，申购人说不清楚。情形一：申购人只知道采购的大致信息，但是不知道细节。情形二：申购人完全没有能力描述需求信息。时间的缘故，我们这里只讨论下如何应对情形一。有经验的采购会采取下面的步骤慢慢接近真相和细节：6W2H访谈/问询What：采购的是什么？可能清楚细节，可能不清楚。但是相对于填表的方式，需求方对于访谈/问询通常会有更多描述。Who：实际使用人是谁？这个很关键，因为有些时候业务部门的采购需求是统一管理的，申购人不一定是实际使用人。这种情况下就需要联系实际使用人了解需求情况。Why：为什么要购买？可以了解是新品采购还是重复采购。如果是新品采购，需要顺便了解下项目的情况，举一反三。When：什么时候使用？可以了解这个是用于新产品/新项目的，还是老产品的。采购都知道第一时间知道需求时间信息是多么重要！Where：应用的环境是什么？是可能倒推出采购参数的一个重要方面。Which：有没有哪家优选供应商？是可能倒推出采购参数的一个重要方面。How：如何应用？是可能倒推出采购参数的一个重要方面。How

有故事.有方法.有工具这是2019年第42篇原创文章总193篇原创文章全文3969字，阅读时间8-13分钟本文系投稿文章并由“采购帮”首发于2019年5月19日。点击文末“阅读原文”可以访问。这两天格兰仕发给供应商的一纸《降价通知函》在业界闹得沸沸扬扬：格兰仕方面认为，目前中美之间的贸易摩擦已经上升到从宏观、微观角度都不可预测的地步，5月10日美国对中国出口家电产品增加25%关税，在这严峻的国际市场环境下,需整个产业链共同应对。各合作伙伴应履行自身职责，保证高质量，高水平及快速反应，从质量、成本、效率上不断优化，应对当前激烈的竞争。鉴于目前形势,现决定对贵司供应我司的产品提出如下刚性降价要求:贵司供应价格在现行最新价格的基础上,全部下调20

有故事.有方法.有工具这是2019年第41篇原创文章总193篇原创文章全文6577字，阅读时间13-20分钟5月17日，我受邀在2019供应链物流创新峰会上发表了题为《成功部署数字化供应链》的主题演讲。下面是演讲实录。谢谢主持人的介绍！做个现场调查：在座的有多少人安装了这些app中的一个或者多个的请举手？安装了一个的？100%的人都举起了手安装了二个的？90%的人举起了手安装了三个的？70%的人举起了手安装了三个以上的？刚才70%举手的人手没有放下：）毫无疑问，数字化浪潮正在改变我们的生活。用微信支付个餐费，用芝麻信用贷个款，用抖音记录生活，远距离用滴滴，近距离有摩拜。还有什么是没有被数字化的吗？为什么生活中的这些数字化应用如此成功？因为其强大的数字化属性：通过模拟信号到数字信号的形式转换实现无纸化，高效低成本。通过构建模型更有效地利用信息和数据，并上传到云端云端来实现7x24全天候在线以及敏捷、自动化的特征。数字化系统能通过互联网从任何地点访问，不因设备和使用情况而有不同。数字化服务应该包含尽可能多的计算机处理过程（最理想状况是100%由计算机处理），需要的人工介入越少越好。它提供强大的反馈机制。在数字化世界中，客户都期待着自己的请求能够立刻获得反馈。数字化世界的响应时间已经开始用毫秒作为单位来衡量。客户不会再等待几十秒、几分钟、几小时甚至数天，仅仅为了知道自己的请求是成功或失败。

有故事.有方法.有工具这是2019年第39篇原创文章总191篇原创文章全文2329字，阅读时间4-7分钟转发、“在看”、留言...都是鼓励老板，供应商A要求涨价10%，我们的年采购额是3000万，一年要涨300万！什么原因要涨价？谈判了吗？谈了，不过对方很强硬，因为他们是独家供应商。他们还说要不是看在长期合作的份儿上，要涨15%呢！我们的采购额占他们总体采购额多少？如果停止给我们供货，我们的具体损失是什么？他们的具体损失是什么？终止供货协议需要什么具体条件？技术部门多久可以研发出替代品？能做一次买断式采购吗？...这个...老板，我得去查一下。老板苦笑了一下，心里说：面对独家供应商，这些最起码的都不准备，怎么谈判？不但结果谈不好，还欠了一屁股感情债（人家本来要涨15%呢），而且后面谁去谈都很被动！这个采购不适合管理独家供应商。先来澄清一个概念：独家供应商。字面上都是指只有一个供应商，但实际上它有两种类型：唯一源供应商（Sole

有故事.有方法.有工具这是2019年第37篇原创文章总189篇原创文章全文2911字，阅读时间5-9分钟转发、“在看”、留言...都是鼓励你和你的供应商之间的关系是怎样的？鱼水关系？不冷不热的关系？阶级斗争关系？某年的第四季度，正是冲业绩的高能时刻。销售历尽千辛万苦打下一个大单，刚要普大喜奔，却被采购一瓢凉水泼下来：标准交货周期4周，这个让2周就交货，供应商第四季度本来产能就非常紧张，真的做不到啊！“什么？做不到？”销售总监眼睛瞪着铜铃一般大。“为什么我们的竞争对手用的也是这家供应商就能做得到？你们采购平时是怎么管理供应商的？这个大单必须做到！让你们的采购VP给供应商老总打电话，就是求也得把这单搞定！否则完不成业绩，你们采购向老板解释，兄弟们的年终金你们给发！”无奈，给供应商打电话从采购员升级到采购经理，然后是采购总监，最后是采购VP。搞定了吗？没有，搞砸了！甚至只跟对方的销售总监通上了话，人家老总很忙！供应商总监是这么跟采购VP说的：XX总，您知道我们非常重视您这个订单。但是您这个需求一是没有预测，二是需要给二级供应商预付款，可是你们给我们的付款一贯不及时，我们年底的现金流很紧张，三是别家客户的采购老大已经亲自过来催货好几次了，顺便与我们老总讨论了未来的合作意向。您上任1年多，我们老总还没有见过您。我们也主动与您约过几次，每次您的助理都说您很忙，没空见我们......我在一家民企工作的时候，有一次一批进口的关键物料因为检验检疫出了问题，被海关直接扣了，而且宣布暂时不能从这个国家进口。而这个国家是检验检疫局唯一的进口源！这就相当于直接卡了买方的脖子。市场上顿时“腥风血雨”：有人疯狂扫货，有人哄抬物价，有人四处借货。价格从2倍，3倍，一路炒到了近10倍的价格。而且你还可能买不到货。我们公司对这个关键物料的需求量比较大，所以这直接影响到我们的正常生产。一旦停产，每天就是数以十万百万的损失！怎么办？我当即立断：短期，马上到市场上扫货，供应商、一级分销商，二级分销商，N级分销商，一个都不能少；短期到中长期，立刻与几大主力供应商的老总见面。一方面了解他们目前的库存和价格情况，另一方面，把未来2年的需求量打包来谈采购价格，并与能够满足数量和价格需求的供应商签订长期稳定的供货协议；中长期，联合供应商，与检验检疫局建立直接沟通渠道和机制，密切关注政策的变化。其实早在这个突发事件之前，我们已经与几大主力供应商就这个关键物料组建了专门的团队，就是为了保证供应的连续性和最优惠的价格。同时，我们与这些供应商都建立了“季度业务回顾”（英文叫QBR，Quarterly

有故事.有方法.有工具这是2019年第36篇原创文章总188篇原创文章全文1889字，阅读时间4-6分钟转发、“在看”、留言...都是鼓励注：英文里的Sourcing在采购领域一般翻译为“寻源采购”，Strategic

有故事.有方法.有工具这是2019年第35篇原创文章总187篇原创文章全文1662字，阅读时间3-5分钟转发、“在看”、留言...都是鼓励1被“绑架”的CEO一位CEO跟我抱怨：几年前上马了一批先进的设备，虽然价格高了点，但是想着效率高也没什么。可是真正运转起来之后发现利润一直上不去，仔细研究了成本后发现设备用的耗材非常昂贵。这些耗材都是进口，价格是国内同类耗材的3倍！因为是独家，买方议价能力很低。而且最要命的是，设备采用了特殊的设计，只能使用原厂的耗材。另外，设备的维修保养也只能用原厂的，价格是第三方服务公司的2倍多！我问他这种情况下有什么办法吗？“还能有什么办法”，他叹了口气，无奈地说。“只能指望采购下一批设备时要关注总成本！”发生在这位CEO身上的事情其实很普遍的也发生在我们每个人身上，而且工作生活中中都无处不在。比如你买的胶囊咖啡机，话费换手机，等等。2所见非所得一家公司要买研发设备。有两家供应商的产品A和B可以选择。产品A：售价50万元产品B：售价80万元，是产品A的1.6倍。如果只考虑售价，应该选择产品A。但是采购在计算成本的时候，除了考虑了售价，还考虑了5年期的维护成本和5年后的剩余价值：产品A总体拥有成本：48万元产品B总体拥有成本：46.4万元产品B的总体拥有成本比产品A的便宜了(480,000-464,000)=1.6万元，虽然初始价格B是A的1.6倍。如果再加上一个因为宕机而导致的成本，这里假设宕机成本是每小时5万元。产品B的总体拥有成本比产品A的便宜了(630,000-514,000)=11.6万元。如果我们再加上更多的变量，比如运营成本，生产成本等等，则这个差异可能更大。对于专业采购来说，我们会从更全面和结构化的角度看总体拥有成本。它包括交易前成本，交易中成本和交易后成本，也就是涉及到全生命周期过程中产生的所有成本：交易前成本：成本的主要构成是人力成本，更确切地说是投入的时间和精力。如果有两家供应商A和B都可以生产一种产品。A供应商有与大公司合作的经验，各种资质齐全（比如ISO，CCC，UL），且可以使用英文作为工作语言，但是价格稍高；而B供应商是个新手，相对经验较少，缺少一些非必须的资质和流程且不能以英文作为工作语言，但是价格有很大的优势。A和B，你会选择认证哪一家？交易中成本：成本的主要构成是产品/服务本身的成本以及相关的各种费用，比如价格、付款周期、设计/定制成本、模具摊销、运费、保险、质保、关税等等。交易后成本：成本的主要构成是生产成本、运营成本和处置成本，比如耗材、备件、上门服务、维修成本、呆死料报废、客户违约金等等。总体拥有成本TCO的公式：初始成本（I）+

有故事.有方法.有工具这是2019年第33篇原创文章总185篇原创文章全文2231字，阅读时间4-7分钟转发、“在看”、留言...都是鼓励Credit:

有故事.有方法.有工具这是2019年第30篇原创文章总182篇原创文章全文3664字，阅读时间7-10分钟昨晚我在千聊平台做了一场直播，题目是《VUCA时代采购人必须掌握的三个硬技能》。由于本次直播收费，以下仅分享了直播的部分内容。感兴趣的朋友可以自行搜索这个题目。我们正处在“乌卡”（VUCA）时代。人工智能会不会抢走我的工作？我能否在新的商业模式中继续成长？组织转型后如何找到自己的位置？采购工作中硬技能重要还是软技能重要？采购人在乌卡时代要掌握什么技能？“乌卡”（VUCA）是由四个英文单词的首字母组成的这个词的发音。四个英文单词分别是：易变的（Volatility）、不确定的（Uncertainty）、复杂的（Complexity）、模糊的（Ambiguity）。本次分享是1月份协会年度盛典上的主旨演讲《AI来了，你在哪儿》的延续版【链接见延展阅读部分】。将围绕着VUCA时代采购人必须掌握的三个硬技能展开，不仅要解决当下的实际问题，更重要的是让你认知升级，Get技能，职场精进！今晚的分享分为三个部分。（注：第三部分这里没有覆盖。）第一部分：乌卡时代的黑天鹅和灰犀牛。第二部分：采购人必须掌握的三个硬技能。第三部分：培养三个硬技能的精进路线。第一部分：乌卡时代的黑天鹅和灰犀牛。“黑天鹅”一般是指那些出乎意料发生的小概率高风险事件，一旦发生影响足以颠覆以往任何经验，具有不可预测性。比如1997年的亚洲金融危机即为“黑天鹅”事件。“灰犀牛”比喻大概率且影响巨大的潜在危机，这个危机有发生变化或改变的可能，是可预测的，但是由于太过于常见以至于人们习以为常的风险。比如2007年美国次贷危机就是典型的“灰犀牛”事件。我们目前面临哪些主要的黑天鹅和灰犀牛呢？黑天鹅1：全球经济放缓。1月上旬，世界银行已经将2019年全球GDP增长预测调低0.1个百分点至2.9%。世银表示，国际间贸易及投资正在放缓，加上贸易紧张局势升级，环球收紧融资，削弱全球经济增长动力。美联储官员全体一致决定今年停止缩表。这就是今年影响全球最大的事件，毕竟缩表是美国退出量化宽松的必经之路。因为特朗普的税改计划，并没有如预期将美国的GDP增长提高到3%至4%，而是只有2%多。另外美国政府足足停摆了35天，创下美国历史上最长的关门纪录。这对于美国经济的直接影响和潜在影响都很大，拉低了美国经济的增长。另外，全球贸易遭遇滑铁卢：从日本到德国，出口订单暴跌，制造业急剧萎缩。黑天鹅2：中美贸易战让我们供应链人很受伤。虽然暂时得到缓和，可是从长远看，中国的崛起之路不会一帆风顺，从短期看，中美之间的贸易关系平静之下暗流涌动，因为美国贸易代表莱特希泽周三对国会表示，即使华盛顿和北京方面就结束一场代价高昂的贸易战达成协议，美国也需要在未来数年继续保持对中国输美商品征收关税的威胁。灰犀牛1：企业裁员潮轮番上演。从国内到国外，越演越烈。今天富士康宣布裁员34万人，明天迈瑞医疗就与200多名应届生强制解约。前脚索尼正式宣布关闭北京工厂，后脚就有媒体报道，2020年3月前，索尼智能手机业务的4000名员工将裁掉50%！华为、阿里、腾讯、京东、小米、滴滴，甚至马斯克的SpaceX均无一幸免。灰犀牛2：人工智能的发展如火如荼。根据一组调查数据，到2030年，将有如下比例的工作被AI代替：中国73%，美国38%，英国35%，德国30%，日本20%。但是很多人看了之后只是呵呵了一下，不以为然。可是事实是因为部署了人工智能，高盛在纽约的柜台交易员由原来的600人减为2人，富士康裁掉的人将全部由机器人代替。这是变化的部分，而对于采购来说，不变的是降本压力。大家都知道企业成本里与供应链相关的包括材料成本，生产成本，人工成本和资金成本。采购价格只涨不跌，生产成本的贡献微乎其微，人工成本随着最低工资的上浮高歌猛进，资金成本受限于90天的账期难以施展手脚。第二部分：采购人必须掌握的三个硬技能。这部分包含三个小点，分别是技能的分类和演变，ISM技能的精通模型，和必备的三个硬技能。首先我们来了解一下什么是软技能，什么是硬技能。在我总结的这个“丁”字型技能里，一横是通用技能，又叫软技能。是专业领域以外的能力。软技能是跨行业、跨职业、跨地域甚至跨文化的四海皆准的技能。粗略估计多达上百种，比如我们平时说的沟通能力、演讲能力、适应能力、表达能力，还有近年来才兴起的跨界能力、颠覆能力、批判性思维能力等等。一竖表示专业技能，又叫硬技能。是指在某个或者某些具体、特定的职能和领域的专长或者技能。隔行如隔山，不同专业领域的专业技能之间交集不多。比如对于采购和供应链，硬技能包括品类管理，价格谈判，市场情报收集和分析，寻源采购等等。一钩是数字技能。这不是今天的重点，这里就不赘述了。关于软硬技能，我总结了一个更为简洁的版本。硬技能是基础，是你的专业能力。大多处理的是人和事之间的关系。软技能是精进，是你的影响能力。大多处理的是人和人之间的关系。卢山

有故事.有方法.有工具这是2019年第29篇原创文章总181篇原创文章全文1662字，阅读时间3-5分钟三个问题：1）你的私人汽车一年总开销多少？它符合你当初买车时的预期吗？2）你每次旅行的实际开支会不会超预算？如果会，为什么？3）如果你是采购，你的CEO是否问过你为什么有些项目报上来的成本节省很高，可是结果往往达不到预期？更别说在财务报表里体现了。1一对年轻人计划买车，经过朋友推荐，网上比价，现场考察等一系列动作后筛选出三个选项，分别是A品牌的A型号车（售价10万元），B品牌的B型号车（售价12万元）和C品牌的C型号车（售价12万8千元）。考虑到手上的现金有限，最后决定购买A品牌的A型号车。然而成为有车一族后不久，他们开始发现一些问题：1）车的耗油量比较高，不开空调都要10-11个油；2）时不时会出现一些问题，今天雨刷器不好用了，明天车灯不亮了，后天怠速转数突然变大了等等。于是三天两头往4S店跑。不仅耽误了时间，而且代步成本不低；3）最要命的是有一次跟朋友谈起不同车辆的折旧率发现，自己这款车折旧率很高，一年下来残值只剩75%，到第三年只有不到50%。不像有些比较保值的车，开了三年后还能以原价的8折卖掉。想起当初还有两个选择，他们把这些因素都考虑进来并且以3年期重新做了计算，结果令他们很失望：他们购买的A型车的总成本是最高的！这还不算因为频繁修车所带来的时间成本和机会成本。2一对夫妇出去旅行。为了节省开支，他们选择住在离市区和景点比较远的酒店。他们的想法是搭乘当地的公共交通。虽然事先有准备，但是理想总是很丰满，而现实总是很骨感：1）公共汽车通常很拥挤，有时要等上几辆才能上去。因为耽搁，他们错过了预定的表演。有几次实在等不了了就打车走了。2）赶上两天去市区的景点时都下雨，无奈只能打车往返，由于距离较远，费用很高。3）酒店里的用餐成本高也不合胃口。但是酒店周边没有超市和饭馆，出去吃饭购物也只能打车往返。旅行结束了夫妇两个算了笔账，发现实际总支出远远超出预算。而如果选择了市区的酒店则总体支出会更少，更重要的是节省了时间，改善了体验。后两者是用金钱无法衡量的。3有一年我们半路接手一个由咨询公司主导的转移项目。查看文件我发现项目立项时显示可以节省9%的成本，对利润率的贡献是1.8%（物料成本占销售额20%）。但是项目做下来几个月后从财务报表上看成本不仅没有节省，而且还上升了！详细做了调研后我发现，立项时9%的节省是根据产品报价算出来的，不是总体拥有成本（TCO，Total

有故事.有方法.有工具这是2019年第26篇原创文章总178篇原创文章全文2714字，阅读时间5-8分钟问：采购产品的价格一定是每年降低的吗？答：不一定。这要看趋势。对于采购来说，最重要的是供求关系。比如2018席卷全球的半导体产品缺货导致电子元器件（主动元器件和被动元器件）全面涨价。谈判的重点已经不是能不能降价的问题，而是要不得不接受涨价多少，以及涨价之后能不能拿到货的问题。这是取势。问：采购谈判时双方都希望自己得到更好的结果，甚至是一家通吃。所以往往“双赢”也只是挂在嘴上说说而已。这个魔咒怎么破？答：谈判反映的本质是双方的合作关系。做为采购，你是想和这家供应商建立长期的战略合作伙伴关系，还是应急的一锤子买卖都能在谈判中暴露得一览无余。双方都希望自己得到更好的结果完全可以理解，问题是对方是否也能如愿的得到他们想要的更好的结果？请留意，采购想要的结果（降价幅度）和他们想要的结果（业务量，稳定的合作关系，现金流等等）也许不一样。如果能做到这一点就是实际意义上的“双赢”。一家通吃既不可取，也不会长久。这是明道。问：采购价格谈判时，除了大家面对面谈判，有没有更好的方法能够一箭双雕：既节省谈判成本，又能取得更好的成本节省？答：有，但是也有前提条件。如果你采购的产品在市场上是充分竞争的，且你的需求稳定，采购量大，可以考虑电子竞价的方式。因为你不需要去现场，所以节省了双方的谈判成本。而通常电子竞价方式比常规的谈判能额外节省1-5%（差异来自不同行业和不同品类）。当然你也要留意可能的搅局者。这是优术。势道术的理念来源于国学。下面是我提供的一个更通俗的版本：势：是指事物或者环境演变的方向。比如为了促进经济发展，防止衰退，国家采取了减税政策。再比如为了提高效能和竞争力，供应链战略已经成为国家战略。道：是指事物运行的规律和关系。比如国家减税后将促进制造业的发展。供应链战略成为国家战略后将促进供求双方形成更多的战略伙伴关系。术：指具体的方式、方法，策略，工具。比如一个品类是单源采购还是多源采购。再比如采购数字化转型的工具和途径。限于篇幅，这篇文章重点聊聊采购价格谈判中的“道”。有一年年底，一个供应商的销售VP专程来拜访，实则是想谈涨价。大致背景是：一方面是与这家供应商有较长的合作历史，往年的降价业绩也是可圈可点。另一方面是行业不景气，出于环保考虑，国家已经不再提供补贴。最后一方面是原材料价格呈现不断上扬的趋势，而实际调价滞后。为什么实际调价会滞后？作为采购专业人士，你们懂的。会议开始后，我的采购总监回顾了与这家供应商的合作历史以及绩效表现。总体来说是不错的。紧接着对方的销售VP分享了他们的情况以及要求涨价的诉求和原因，说得也是有根有据。我静静地听完了他的陈述，并在他提到的一些大趋势时（比如国家政策的调整）点头表示赞同。然后我说了下面一段话（仅摘抄了干货部分）：XX总，非常感谢您跟我们分享来龙去脉。我想跟您分享三点：第一、感谢贵司一直以来对我们的支持！尤其是最近刚刚起步的VMI项目（供应商管理库存模式）对我们的交付绩效有很大的提高。我们与贵司一直都是战略合作伙伴关系，这一点从业务量稳步增长，健康的付款周期以及给予新产品的机会上都可以体现出来。我们也希望能将这种战略伙伴关系发展下去。第二、贵司遇到的挑战我完全理解。事实上我们也在成本优化和效率提高上遇到了很大的挑战，但是同时我们的客户一直敦促我们降低价格，否则业务份额和口碑都要有可能受损。下面我跟您分享下为了满足客户需求，我们已经采取的措施以及收效：1）优化人力成本：我们精简了供应链团队达到10%！这主要是通过合并职能，优化供应商数量以及取消分部采购运营人员达到的。2）优化运营成本：从第四季度开始，我们严格控制差旅成本。凡是与产生直接销售额无关的差旅一律取消。甚至从CEO到一线员工，出国飞机的仓位一律是经济舱。同时海外差旅需要CEO亲自审批。同时我们正在研究如何有效降低通讯费用，市场活动费用等等。3）优化采购成本：我们做了进一步的集中采购的动作，比如对于间接原料，我们与XXX合作实现平台化采购，这既节省了物料成本，也节省了人力成本。4）优化时间成本：我们重新梳理优化了采购流程，预计年节省时间达到1000小时。这样节省出来的人力资源可以将重心放在推动成本优化上。经过以上的措施，我们已经节省了数百万美金，这些都将为优化我们的产品成本做出贡献。如果贵司还没有采取上述的一些措施，可否尝试一下？我很希望您能够将优化成本的压力传递给您的供应链部门，他们应该为这个负责。如果有需要，我愿意与您的供应链领导交流一下。看看我们能做些什么？第三、作为战略合作伙伴，我们也愿意为贵司做些什么。比如我了解到贵司在流动性资金上需要一些支持，基于双赢的结果，我们可以适当放宽账期。另外我们也将考虑给予贵司更多新产品的机会，继续将我们的蛋糕做大。对于我们这个行业和贵司的产品品类，每年通过降本增效达到3-5%的成本节省是客户的一个根本需求。如果贵司在采取了上述措施后还是面临很大的降本压力，我们再坐下来谈一下。经过这次会议，这家供应商最终贡献了1.2%的降价，而之前他们是想涨价2%。后来听说销售VP回去之后先找了CEO汇报了与我们的谈判情况，然后与供应链VP仔细研究了我提到的各种方案并从其中一些方案中获益，同时他们也因地制宜地找到了他们自己的一些方案。看来“把压力传递给供应链部门”的期望算是落地了。马云曾经说过，B2B（Business

有故事.有方法.有工具这是2019年第24篇原创文章总176篇原创文章全文2084字，阅读时间4-7分钟1最近一个朋友问了我下面的问题（为了避免误会，我把原文中首次出现的英文部分用中文注释了）：问：供应商下游厂商component

有故事.有方法.有工具这是2019年第23篇原创文章总175篇原创文章全文3411字，阅读时间6-10分钟前几天收到下面这个问题，感觉颇具代表性。索性写成了一篇文章，希望对大家有所帮助。做采购这行的，多数是半路出家。阴差阳错的干上了采购，每个人的业务水平也参差不齐，都是自己在多年的实际工作中形成的野路子，有几个经过了系统性专业性的学习或培训？就连原来还有的采购工程师证好像都取消了。干采购这活儿跟干说相声的一样，是个人都会买东西、说话，国内企业的眼光短浅不重视这部分业务，好人不爱干、赖人干不好。但是怎么买、买多少、上游输入信息是否齐全正确、业务操作时的各种取舍、预警的感觉，都是很考验经验和业务水平的。我从毕业就干采购，日资小私企大民企国企都待过，十几年也算都见识了。现在感觉采购业务遇到了瓶颈，没有新鲜的知识和能提高自己能力的新事物。我还年轻，不想就这样原地踏步守着这点经验干到死，想问问现在还有没有采购业务和知识的教育？想把这些年的工作经历与知识结合，有所提高。解决问题最重要，下面是我的建议（细节将在文章中逐步展开）：第一、采购段位的精进路线是：从理论（专业或者在岗培训）到实践（解决具体问题，建立体系流程）从微观（价格，成本）到宏观（价值，总体拥有成本），从提高（硬技能）到精进（软技能）。采购的职业发展通常是两条线：一个是技术路线。最后成为采购和供应链管理专家；一个是管理路线。最后成为团队的领导者。这些与是不是科班出身，有没有认证证书都没有必然的联系。第二、新知识，新事物也许就在我们身边。但是我们有没有能力（自身的能力和外部的机会）和愿力（是否有兴趣？想不想？）去掌握和实践它决定了不同的结果。第三、可以考虑换一家公司。如果还没有在外企工作过可以优先考虑外企。其次，看到这位朋友抒发的感慨有几点感受：第一、思路清晰，文笔犀利，句句戳心。比如第一句：“做采购这行的，多数是半路出家。”还有这句“有几个经过了系统性专业性的学习或培训？就连原来还有的采购工程师证好像都取消了。”第二、层层递进，诙谐幽默，总结到位。比如这句：“干采购这活儿跟干说相声的一样”，“国内企业的眼光短浅不重视这部分业务”，还有这句：“...各种取舍、预警的感觉，都是很考验经验和业务水平的”。第三、不安现状，自我反省，上进青年：这句绝对掷地有声

有故事.有方法.有工具这是2019年第20篇原创文章总172篇原创文章全文3302字，阅读时间6-10分钟喜欢小编的文章，将“KEEP精进”设为星标吧。1前两天去了趟芝加哥。午餐和晚餐都是在机场解决的，而且吃的都是星巴克。通常情况下，我出行时星巴克是我的首选。这不仅仅是因为它的文化，更是因为它让人放心的标准化。比如，星巴克一杯大杯美式咖啡，无论在中国，美国还是欧洲，下面的每一项都是一样的：容量：437毫升,

有故事.有方法.有工具这是2019年第17篇原创文章总169篇原创文章全文2770字，阅读时间5-9分钟点右下角的“好看”是对原创最大的鼓励。前两天，领英上有这么一个话题：京东在开年大会上宣布副总裁以上高管，19年会末位淘汰10%。末位淘汰不是新鲜事，但公开宣布末位淘汰10%高管，就算在以管理风格粗旷彪悍闻名的中国也是很少见的的。在欧美管理体系中，更是极为罕见。这样公开的宣布一年期末位淘汰高管，究竟是利大于弊还是弊大于利，大家怎么看？这个问题引起了大家热烈的讨论，留言多达223条。我摘抄了几条：末位淘汰这种绩效评估方式早就该被扫进垃圾堆，因为它严重影响员工士气，并且存在偏见和歧视的可能。微软很多年前就放弃了这种评估方式。末位淘汰应基于公平公正的考核标准，但企业不同的部门，不同的职能，以及相应不同的指标注定这种机制做不到公平公正。再加上员工之间的管理理念、行事原则、工作方式、文化习惯等不同，以及关系亲疏、考评时主观性等干扰因素。

有故事.有方法.有工具这是2019年第16篇原创文章全文2299字，阅读时间4-7分钟点右下角的“好看”是对原创最大的鼓励。1前两天带9个月大的儿子去市里的儿童博物馆玩。在2楼的一个专属活动区域里，儿子和其他小朋友玩的很开心，时间在不知不觉中飞逝而过。突然间，儿子大哭起来！怎么回事？上一秒还喜笑颜开，这会说哭就哭了？是摔倒了吗？来爸爸看看是累了吗？来爸爸抱抱......是PP了吗？来爸爸看看尿布折腾了一圈，以上的猜测都不成立。儿子的哭声却愈来愈大，而且泪如雨下。小家伙到底有什么需求呢？猛地看到手表。不好！过了喂奶时间了。他饿了！！赶紧准备好水奶。听到“咕咚”一声后，全世界都安静了！如果你的客户是个baby，ta的需求是饿了要吃奶但是你却完全没有意识到，那你大概也会如我那般手忙脚乱地忙活了一气儿后不仅没有解决问题，反而让问题变得更严重：ta看到你不得章法，无所事事的在那瞎忙活，而ta唯一的需求变得更加迫切了：更饿了！别告诉我让ta忍一会，这是鸡同鸭语。28个月大的明明坐在自己家里的地毯上独自玩耍，妈妈在厨房里一边干活，一边用余光瞟着明明。她故意时不时地不在他身边，想培养他的独立性。突然听到明明急切的哭声。妈妈赶紧奔过去一看，明明仰面躺在地上，张大嘴巴大哭着，眼睛也睁得很大四处看着。是磕到头了吗？妈妈带着这个疑问赶紧把明明扶起来，但是并没有马上抱他，而是用手轻轻地揉着明明的头，嘴里说：“宝贝磕到头了，不疼不疼”。然而这无济于事，明明哭得更厉害了。妈妈赶紧把他抱起来，明明的哭声开始减弱。妈妈开始温柔地拍他的背，明明的情绪很快平复下来。如果你的客户是个baby，ta坐着玩的时候自己不小心失去平衡躺在地毯上，然后大哭起来。大概率事件不是因为ta磕到了头感到疼而大哭，而是ta受到了惊吓，感到恐惧而大哭。这时候我们应该抱着宝宝温柔地拍ta的背，让宝宝感觉到安全感。顺便说一下，宝宝害怕的东西有很多，例如突然的大声说话，突然的鞭炮声或者看到窗外的黑夜等等。宝宝不会说话，所以用哭声来表达受到刺激后，心理失去平衡所表现出来的情绪反应。3有一天听到一个朋友抱怨说家里的红酒开瓶后没有一次性喝完，结果没过几天就变成醋了！“你有把红酒瓶抽真空，然后放在冰箱里保存吗？”，我试探性地问。“抽真空？还要放在冰箱里？！从来没这么想过......”一声叹息！如果红酒是一位客户，要想保持原来的醇香，ta的需求是什么呢？适宜的温度和湿度是最基本的需求，如果能减少空气的存在从而减少氧化的机会就更好了。世界上所有的事情都是以提出需求为开端，以满足需求为结束。而满足需求的第一前提是了解需求。大致的链条：提出需求

有故事.有方法.有工具这是2019年第10篇原创文章总162篇原创文章全文3677字，阅读时间7-10分钟没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。要杜绝腐败，惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。置公司于死地的就是这种成功以后的惰怠。——任正非这段话是任正非在2016年告诫华为员工的。在2017年的新年致辞中，任正非的关键词是：灰度、惰怠、熵减和无人区。2019年1月18日，任正非连续签署新年006号、007号总裁办电子邮件，对当前环境下，华为人力资源战略重心工作进行了规划，为持续激活组织将加大自我改革和队伍“换血”力度，甚至不惜放弃部分平庸员工，降低人力成本，一切向“作战”靠拢，努力让所有形式主义的不增值管理都消亡。新东方创始人俞敏洪则在前段时间连发5封内部邮件剑指平庸管理者。其中有一句话：惰怠让新东方变得平庸！紧接着在2018年新东方年会上，一首神曲将员工公开diss老板推向了一个新高潮。新东方年会上diss老板的节目，我其实之前并不知情，年会现场第一次看到，觉得员工敢于当面diss老板，暴露新东方问题，值得鼓励。所以今天决定给参与创作和演出的员工，奖励12万元，鼓励企业中敢于直言的精神和文化。当然，最重要的是要直面问题，并且迅速解决问题。——俞敏洪这两天这段话刷屏了。这是在新东方年会上的一首歌《释放自我》刷爆网络后，俞敏洪发在微博上的一段话。这段话共121个字，却两次用到diss这个英文单词。据说俞敏洪老师是国内英语词汇量最大的人，当年将一本朗文字典全部背完。所以他很清楚diss的含义和分量。什么是diss呢？韦氏字典的定义是这样的：transitive

有故事.有方法.有工具这是2019年第8篇原创文章全文3868字，阅读时间7-12分钟2018年由于供应链贪腐造成平均采购价格超出合理水平20%以上，保守估计造成超过10亿元人民币的损失（为2017年所有年终福利的2倍以上）。这损失的10亿每一分钱都是纯利，我们原本可以用来做公司发展投入和员工福利，去由于腐败白白损失掉了。”——大疆这是大疆2019年1月17日内部公告的一部分内容。公告称这次反腐风暴还在继续，目前已经牵扯上百人，几乎涉及所有的部门，包括研发、采购、销售、行政、售后和工厂，里外勾结，其中拥有供应链决策权的研发和采购人员最多，达到26人。公告还披露了供应链腐败中研发和采购人员行为的主要手法：1、让供应商报底价，然后伙同供应商接口人往上加价，加价部分双方按比例分成；2、利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商，或故意以技术不达标为由把正常供应商踢出局，把可以给一定比例回扣的供应商押镖进短名单。长期拿回扣；3、故意以降价为借口，把所有正常供应商淘汰，让可以给回扣的供应商进短名单。进短名单之后，做成独家垄断，然后涨价，双方分成；4、利用内部信息和手中权力引入差供应商，并和供应商串通收买研发人员，在品质不合格的情况下不进行物料验证。导致差品质高价格物料长时间独家供应；5、内外勾结，搞皮包公司，利用手中权力以皮包公司接单，转手把单分给工厂，中间差价分成。作为一名在采购和供应链领域耕耘了21年的老兵，我亲身经历和亲自处理的采购合规事件不胜枚举。下面就以我的经验和视角来一一剖析一下上面提到的5种手法产生的原因，对策并提出系统化解决方案。1、让供应商报底价，然后伙同供应商接口人往上加价，加价部分双方按比例分成。原因分析和对策：首先，价格因素不应该成为是否赢得订单的唯一因素。其它通常需要考虑的因素包括质量、交付、服务、技术、资质、合规表现（比如在询价过程或者竞标过程是否遵守规则，价格前后有无变动等等）、合作历史、风险管理等等；其次，询价过程一旦结束，供应商报价不可以更改，除非需求发生较大的变化，比如技术规格，付款条件，运输条款等等。2、利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商，或故意以技术不达标为由把正常供应商踢出局，把可以给一定比例回扣的供应商押镖进短名单。长期拿回扣。原因分析和对策：首先，对于研发指定供应商应该有非常严格的流程控制，甚至是制度控制（通常是采购控制流程/政策的一部分）。对于新项目引进（英文叫NPI），规定单一源供应商比例不得超过一定比例，否则新项目不能上马；其次，要定期回顾单一源供应商的情况，制定双源供应商策略（Dual-source）和实施计划，并将它设定为研发、采购和供应商质量（SQE）的共享年度目标并辅以较高权重。3、故意以降价为借口，把所有正常供应商淘汰，让可以给回扣的供应商进短名单。进短名单之后，做成独家垄断，然后涨价，双方分成。原因分析和对策：首先，与供应商建立互信机制和定期反馈机制。让所有供应商伙伴都知道公司管理层对于采购合规的政策，态度和决心。发现问题及时沟通反馈，避免劣币驱逐良币。其次，对于独家垄断的情况必须高度关注。具体对策参加上述第2点。4、利用内部信息和手中权力引入差供应商，并和供应商串通收买研发人员，在品质不合格的情况下不进行物料验证。导致差品质高价格物料长时间独家供应。原因分析和对策：首先，必须严把新供应商准入流程，比如需要技术、SQE、采购等多职能部门通过平衡记分卡决定，形成三权分立。这对于一次性采购和重复采购的行为都适用。其次，对于供应商的持续绩效实时监控，常抓不懈。比较经典的绩效考核包括QCD，即质量，成本，交付。5、内外勾结，搞皮包公司，利用手中权力以皮包公司接单，转手把单分给工厂，中间差价分成。原因分析和对策：首先，引入供应商评级体系并制定相应的供应商战略。比如下图是我一直推行的供应商评级体系和供应商战略。其次，强化供应商绩效考核、回顾和结果实施和落地。供应商绩效考核卡应该是有多个职能部门参加的综合考核。我在一家大型民企工作的时候曾经开发过一套采购合规体系，见下图。它的中心思想是：通过流程预防，通过机制发现，通过绩效解决。1通过流程预防是基础但凡发生了合规事件，大多数情况下是先违反了流程（SOP），除非流程本身存在明显的漏洞。因此不断地改善流程至关重要。与采购合规相关的流程包括但不限于：采购流程控制政策：这个政策用来规范采购过程中三方的行为。一方是采购，一方是申购人，一方是供应商。文末我附上一份我们曾经推行的采购流程控制指导供大家参考。那家公司的需求部门很强势，因此没能一开始就引入采购流程控制政策。供应商合规协议：这个既可以单独签署，也可以放入供应协议或者合同里。它的目的有三个：一是让供应商知道公司对于合规的态度；二是了解供应商合规内容以便遵守；三是与供应商建立互信和沟通反馈机制的基础。新员工招聘流程：这个过程中一方面可以通过面试来考察面试者的合规情况。另一方面是做背景调查。我曾经招聘一位采购总监，面试过程比较顺利，结果最后在背景调查上栽了跟头：工作经历造假，有诚信问题。采购标准流程：这个是采购最基本的流程。常见的包括订单流程，新供应商准入流程，招标流程，合同管理流程，供应商管理流程等等。每个流程都可能存在漏洞而让腐败有可乘之机。员工诚信协议：每个员工定期签署诚信协议。一方面是为了不断巩固诚信合规的内容；另一方面也是一种自我暗示：签署了就应该去遵守。如果能定期宣讲就更好了。2通过机制发现是关键一个问题：你能100%监测和发现合规事件吗？答案是不能。发现不合规事件是颇具挑战的一件事，也是合规管理的关键。在这方面，我主张推动联动机制：内部跨职能联动，形成三权分立之势。比如新供应商准入，项目招标，供应商评级等等都应该由核心职能部门参与。典型的代表是采购，研发和SQE。外部跨角色联动，与供应商建立互信机制。通过供应商大会，QBR，年度高层会议甚至是专项会议等不同场合不断宣讲公司对于合规的态度，相应的政策（包括如何保护和奖励举报人等等），反映合规问题的渠道等等。采购部内审：参照依据是采购流程。可以通过不同分部/工厂或者职能（比如战略采购，采购运营，品类管理）进行交叉互审。结果计入员工年度考核指标。公司内审：参照依据是公司员工守则，廉政建设规范，采购流程等等。一般由法务开展。有的公司设有专门的合规部门则由合规部开展。公司举报系统：实践中这是个利用率比较高的渠道。优点是反映的问题广泛而有深度，缺点是由于是匿名制，一旦反映的问题不够具体或者需要获取进一步的证据，沟通确认周期长。偶尔也会被别有用心的人利用。供应商交流和反馈：实践中这是个很有效的渠道，因为一般是实名，准确性很高。3通过绩效解决是结果华为的人力资源价值链设计是围绕价值创造，价值评价和价值分配展开的。这里的价值评价指的就是绩效管理。通过绩效解决合规问题可以从以下三个方面考虑：流程迭代：之前提到流程是合规的第一道防线。因此需要不断优化和迭代流程，一方面是查缺补漏不断优化，一方面是与时俱进不断升级。比如说数字化采购时代采购流程该做怎样的调整？绩效管理：你的年度目标设定符合SMART原则吗？你的绩效考核公平、公正、公开、透明还是人浮于事，屁股决定脑袋？合理的薪资福利：太高的薪资福利容易形成官僚，过低的薪资福利则容易滋生腐败。附录：采购指导及注意事项1.申购人应提供具体的采购需求（比如产品规格、质量要求、行业合规要求等等），提供的相应数据可支持采购员进行供应商及产品的选择。无足够采购数据支持的申购将无法得到及时处理。目前，采购部采购内容只包括生产及实验室使用直接物料，固定资产，及IT软件、硬件。2.对于上述提到的采购范畴，申购人需在有采购员参与的情况下，与供应商进行产品规格/技术要求讨论并进行初步询价；但不得以任何形式包括但不限于书面、口头、E-mail等等就商务条款进行谈判并提供产品采购承诺。如发生，根据合规和防止商业腐败办公室要求，采购员有义务申请备案并由合规和防止商业腐败办公室视情节介入调查。3.公司全体员工及其亲属不得收受供应商任何形式的价值超过20美金的礼品及其他形式的馈赠；也不得以任何名义要求供应商向公司或部门组织的会议活动提供任何形式的赞助或礼品。其内容包括但不限于：金钱或等价票券、交通费的报销、培训或由供应商支付的研讨会；如必需，需通知合规和防止商业腐败办公室知悉。4.凡涉及到目前采购部采购内容的合同，应由采购部与供应商进行谈判，并首选我司合同模板。如供应商不同意我方条款，应由对方提出，我方法务部审核通过后，方可签署。审批签署路径为财务部规定公司统一采购合同审批路径。5.如公司员工需拜访供应商，采购部相应的供应商负责人会进行协助安排。如拜访涉及商务讨论，供应商审计，采购部则必须参与。6.除非服务合同中客户明确规定，公司员工不得向第三方透露我司采购价格和渠道。7.新产品的试用，由相应的采购部供应商负责人进行统一安排，如供应商来访，公司员工应注意沟通内容不涉及其竞争对手产品保密信息，不涉及公司商业机密。如涉及商务讨论，采购部应参与并涵盖该部分内容。8.任何与合同条款冲突的采购行为，如更改账期，更改到货日期，需提前与采购部协调。9.根据公司合规办公室规定，超过三十万人民币金额的采购需进行招标。申购人因特殊需求，单一市场资源、项目需求、指定供应商及指定产品，且金额超过三十万元人民币，需填写不招标申请，其审批路径遵循不招标申请审批表。10.对于共用型产品（例如杀毒软件、质控软件、数据库、常见分析仪器等等）,在不影响项目的情况下，采购部会整合集团资源以争取采购成本利益最大化。你有什么管理采购合规的建议？欢迎分享。点击访问相关系列文章【1】如何制定采购战略（1/2）【2】供应链如何成为企业核心竞争力系列之二（干货很多）【3】供应链如何成为企业核心竞争力系列之七（干货很干）【4】德勤2018全球CPO调研报告系列之一【5】德勤2018全球CPO调研报告系列之四（信息量很大）【6】你会正确的上报吗？信息来源：部分图片和文字来自网络。版权声明：“KEEP精进”个人公众号的文章均为本人原创。未经本人许可，禁止进行转载、摘编及复制等任何使用。如需转载、引用或者有其它意向，请事先通过本公众号后台等方式申请并获得授权。原创文章中的部分文字、图片源于网络，如有任何问题请联系本公众号。点右下角的“好看”是对原创最大的鼓励。对职场感兴趣？在”领英“上关注我

有故事.有方法.有工具这是2019年第6篇原创文章全文2081字，阅读时间4-6分钟2019年1月12日，我受邀参加了智慧供应链2018年年会并做了主题为”AI来了，你在哪儿“的主旨演讲。以下是演讲全文以及补充部分的【上篇】。由于时间缘故，未能在演讲中涵盖所有要点，这里一并奉上。谢谢主持人！朋友们，大家上午好！自从2013年，有一个词进入了我们的生活，这个词叫新常态。时至今日，新常态与我们每个人息息相关。因为它意味着：中国的宏观经济增速放缓，人民币贬值，股市没有最坏，只有更坏。中国的大国崛起之路坚定又艰辛，中美贸易战让我们供应链人很受伤。今天富士康宣布裁员34万人，明天迈瑞医疗就与200多名应届生强制解约。放眼世界，其实还有一种新常态也正愈演愈烈。它叫乌卡，是四个英文单词的首字母V-U-C-A。我们常常说这是一个乌卡时代，是指我们正面对着一个易变的（Volatility）、不确定的（Uncertainty）、复杂的（Complexity）和模糊的（Ambiguity）的世界。VUCA首次使用要追溯到1984年，到20世纪90年代开始被用来描述冷战之后世界的状态。当然最近几年这个词被用得越来越多。罗胖在2018时间的朋友跨年演讲中说：黑天鹅事件频发，都快变成家禽了，这是世界本身正在起变化。看看2018，看看世界的VUCA。比特币的价格是如此的易变，从年初高点16448美元一路狂跌到年底的4000美元，一年跌去75%；中美贸易战从开始到现在，没人能预测它的未来。你刚说不会扩大，那边已经挥舞2000亿的大棒；GE，这个具有126年历史

有故事.有方法.有工具这是2018年第108篇原创文章全文约2200字，阅读时间5-7分钟去美国的航班上看了一部电影《冠军：更快、更高、更强》。这部影片的创作基于一些俄罗斯著名运动员真实的生活经历，讲述了三个俄罗斯冠军的故事。他们是：体操选手斯维特兰娜·霍尔金娜、游泳运动员亚历山大·波波夫、摔跤运动员亚历山大·卡列林。他们在世界上分别被称为“体操女王”、“俄罗斯鱼雷”、“沥青浇灌机”。查了下Ta们的背景：他们拿过9次世界冠军，获得过千余次胜利。影片讲述的是他们的奥运冠军之路和成为传奇运动员的故事。显然这不是一部只是依靠努力就成为冠军的励志片。在103分钟的影片里，我看到了冠军是如何通过更快、更高、更强的精神和实践而炼成。1更快志当高远刻意练习拿破仑说：不想当将军的士兵不是好士兵。体操选手斯维特兰娜·霍尔金娜很小的时候就立志要争第一，拿冠军。进入国家队之后在高手如林且自身条件不被教练看好的情况下，她付出更多的努力并刻意练习，不甘落后。最终成为世界冠军。游泳教练曾经对亚历山大说过一个“格言”：最后离开训练场的，就是最早到达终点的。于是影片中亚历山大不断重复着第一个800米，下一个800米，还有一个800米的过程。而这仅仅是他受重伤之后的恢复训练而已。正常的训练就更不可想象了。影片最后，国际游泳联合会向亚历山大授予特别奖，并且宣布他为十年来的最佳游泳运动员。主持人：亚历山大，你成功的秘诀是什么？亚历山大：这很简单。最后一个离开训练场的运动员将是第一个到达终点的。这不禁让我想起了科比那句话：你知道凌晨四点洛杉矶是什么样子吗？比你优秀的人比你还要勤奋。2更高坚韧不拔永不放弃你跌倒过吗？跌倒过几次？跌倒了还能爬起来继续坚持吗？体操选手斯维特兰娜·霍尔金娜在悉尼奥运会的跳马和高低杠的个人全能赛中首战均告失利！现场评论说：“这是一场灾难。令人难以置信。怎么会发生这种情况？！”“她的跳马和高低杠表现都不好，无缘奥运会金牌”。作为前世界冠军，面对全世界的注目，那一刻她所承受的压力可想而知。然而她没有放弃，以微笑面对全世界，并在高低杠单项决赛中再次夺冠！游泳运动员亚历山大·波波夫是四届奥运冠军。然而生活跟他开了一个大玩笑：在一次朋友聚会中，面对流氓的挑衅他挺身而出。不幸被流氓的尖刀刺中腰部，深度达15厘米！这不仅使他受伤严重，还差点毁了他的职业生涯。他一度消沉到怀疑人生，但是在恋人和教练的鼓励下始终没有放弃。在重回欧洲游泳锦标赛并卫冕成功后，他几近虚脱，教练告诉他还要参加一个接力赛。面对妻儿和教练殷切的目光，他说：我能行的！亚历山大·凯尔林是三界奥运会摔跤冠军。虽然肋骨断了，并且受伤严重。但他从来没有抱怨，或者考虑过放弃比赛。并最终选择参加了亚特兰大奥运会比赛。结局显而易见，他并没有赢得他的第四块奥运金牌，但是他也没有被打败。因为他战胜了自己，赢得了所有人尊重。他常说：有些人与疾病斗争，有些人则缺乏自信。你知道吗？你永远都不能放弃。他的这种精神影响了几代人。乔丹说过：我可以接受失败。每个人都会在某件事上失败。但是我不能接受不去尝试！这是一种百折不挠，永不放弃的精神！这才有了“飞人乔丹”。3更强寻找自我升级认知人的一生都是在寻找自我的过程。从最基本的哲学问题：我是谁？我从哪里来？要到哪里去？看似简单的问题，真的问起自己。不见得能回答出来。（不信？自己试试。）如果走得太快，灵魂会不会落在后面？如果走得太远，会不会忘了当初为什么出发？——白岩松维特兰娜·霍尔金娜获得第一个世界冠军后选择了退役并上了体育大学。因为她觉得这是她想要的。可是没过多久，她发现她更想回到赛场，那里才是她的舞台。悉尼奥运会选拔赛后，她的队友落选了。在决定回家前，她的队友与她有了如下的对话：队友：你上次看电影是什么时候？霍尔金娜：在别尔哥罗德的时候。队友：你什么时候去别尔哥罗德看你的父母的？霍尔金娜：有很长时间了队友：你上次得到充分睡眠是什么时候？队友：你知道的，还有另外一种生活。霍尔金娜：你打算怎么做呢？队友：我要回家。睡到下个月。然后我会得到答案的。运动应该占据你所有的想法。对我来说，情况不是这样的。在悉尼奥运会的首场失利一方面让她承受巨大的压力，另一方面则促使她开启另一种寻找自我的模式。尽情的品尝甜品并陶醉其中，在SPA中获得由内而外的放松......当她重新返回训练场，赛场。她已经是一个“全新”的自己。知道自己是谁？自己想要什么？要怎么做？于是她不出意料地夺取了奥运会的双杠项目冠军。亚历山大·波波夫说他的教练曾经两次教他游泳。第一次是体力上，第二次是心智上。他与未婚妻关于奥运会之前还是奥运会之后结婚的想法也因为发生的一系列事情而发生改变并使他确信：家庭不会成为他成功的羁绊，相反会助力他取得成功！亚历山大·凯尔林对摔跤有自己的见解。他认为摔跤是一种运动，也是一种生活方式。摔跤让他读更多的书，思考更多的问题。无论对技术设备还是对身体重量来说，摔跤都是一种卓越的艺术。他坚信，摔跤运动是克服你自己和周围世界的进程。是与你的对手斗争，与你自己斗争。当你输掉比赛的时候，要勇敢的承认，而不是将之归咎于裁判的不公和时机的不济。当你能够在不断寻找自我的过程中更好地认识自我，认识他人，认识世界，你的认知就会不断地升级。而不断升级的认知反过来会让你更好地参透自己的内心和外部的世界。让你做到对内心如磐石，对外荣辱不惊，其结果可能是一帆风顺，也可能是否极泰来。生活是一场马拉松。需要很多的勇气和坚持才能到达终点。欢迎分享你的经历、见解和感悟！信息来源：部分图片和文字来自网络。版权声明：“KEEP精进”个人公众号的文章均为本人原创。未经本人许可，禁止进行转载、摘编及复制等任何使用。如需转载、引用或者有其它意向，请事先通过本公众号后台等方式申请并获得授权。原创文章中的部分文字、图片源于网络，如有任何问题请联系本公众号。想第一时间阅读我的原创文章？请按照以下步骤将“KEEP精进”公众号设为星标。第一步：进入“KEEP精进”公众号。第二部：点击右上角的小人。

有故事.有方法.有工具这是2018年第99篇原创文章全文约2100字，阅读时间4-7分钟提起美联航，你脑海中跳出来的第一印象是什么？空乘都是阿姨辈儿的？美国航空公司大多如此，不足为奇。摔坏了一位小哥的吉他开始不赔偿，结果小哥一怒之下创作了歌曲《美联航弄坏吉他》（United

有故事.有方法.有工具这是2018年第86篇原创文章全文约1200字，阅读时间2-4分钟如果你不喜欢职场中其他人让你吃惊，你的老板更不想。尤其不想这个“吃惊”变得一发不可收拾。——卢山身在职场，工作中难免经历很多紧急情况。就采购供应链管理工作来说，这可能包括供应商供不上货，突然涨价，出现重大质量问题，出现诚信问题等等。上述每种情形都可以再分解到更深层次的原因，以供不上货包括的原因为例：供应商无征兆跳票供应商无法兑现承诺供应商财务健康状况恶化产品退出市场预测/订单没跟上纯粹沟通问题一般在这种情况下，根据事情的性质和严重程度，通常会沿着汇报关系，向上经历几级Escalation。顺便说一下：一直没有找到合适的中文来翻译Escalation这个词，直到看到“上报”，觉得它的取词和释义都比较恰当。以前一直用“升级”这个词儿，不过它听起来充满了政治和冲突的味道。如果你有更好的翻译，请分享。什么是上报？简单地说就是当一个问题在某一个层级无法解决时，需要向上汇报个下一个层级阐述情况并征询解决方案。什么情况需要上报？我建议当出现下述情形时，应该上报：供应商的诚信问题（包括但不限于围标串标，贿赂，影响供应商选择公平性）供应商的合规问题（包括但不限于违反各种法律法规，比如环保、健康、安全、劳动用工，违法经营等情况）员工的职业操守问题（包括但不限于吃拿卡要，骚扰，不公平待遇等违法公司员工职业操守规定的情况）。供应商紧急供货问题且会影响公司营收供应商重大质量问题，影响公司营收和声誉团队内部或者团队之间有不可调和的矛盾且影响员工关系以及公司绩效重大事件需要老板跨部门、跨地区沟通协调何时需要上报？什么？上报是有时效性的？是的。无论你能否解决它，建议在第一时间将紧急情况上报给你的老板。上报时的典型句式是这样的（以供应商供货出现问题为例）：老板：XXX供应商由于现金流问题出现供货困难，目前影响了XXX产品线，大约XXX销售额。我们已经采取了如下措施将风险降到最低...更详细的背景情况是这样的...上报包含什么核心内容？建议三段式：第一段：陈述问题，问题带来的影响以及可能的解决方案；第二段：介绍问题背景，产生的原因和已经采取的各种尝试。对于产生的原因，剖析深层次的原因。比如供应商供不上货到底是我们的预测/订单不到位，还是供应商没有兑现交付承诺？两种情形下的解决方案会大相径庭。当然真相也将决定你在老板心目中的形象。第三段：征询老板的意见和建议，表明会持续跟进并向老板更新进展情况，以及后续制定预防措施。以上三段式务必遵循SMART原则，尤其是数据、时间节点和怎么做是最重要的。很多人担心对于“上报”这件事存在误解：上报会让你显得无能老板不喜欢听到坏消息事件在解决中，等有了眉目甚至解决之后再上报不迟。殊不知解决之后就不叫上报了，而是汇报。更多时候没有及时上报时，小问题成了大问题，大问题变得一发不可收拾。有些纵然有回天之力也无法解决了。其实以上的想法都是多余的。聚焦解决问题本身并解决它才是关键。延展阅读如何管理精力？生活给我上的生动一课生活就像一盒巧克力为什么正确的选择比努力更重要？一个“老掉牙”的话题如何快速适应变化？陌生人加你微信，加还是不加？以客户为中心是怎样的体验？如何在沟通中大道至简？如何避免“冰山”式沟通管理时间的本质是管理自己信息来源：部分图片和文字来自网络。版权声明：“KEEP精进”个人公众号的文章均为本人原创。未经本人许可，禁止进行转载、摘编及复制等任何使用。如需转载、引用或者有其它意向，请事先通过本公众号后台等方式申请并获得授权。原创文章中的部分文字、图片源于网络，如有任何问题请联系本公众号。欢迎点赞、转发和留言。

有故事.有方法.有工具这是2018年第85篇原创文章全文约1900字，阅读时间3-6分钟我是希瑞，请赐予我力量吧精力的英文是Energy。而Energy也是能量的意思。因此每次一听到精力这个词，我的耳边就会响起：“我是希瑞，请赐予我力量吧”。这是我那个年代的人的通病吗？在8月2号《赢者思维》的读书会分享中，有的伙伴问到了精力管理的问题。尤其是听说我每天只睡5个小时之后，表现出强烈的好奇。（好奇可以，不要模仿。而且周末我也会睡到7-8个小时）。为什么需要精力管理？在“管理时间的本质是管理自己”一文中，我提到时间是不能被管理的。要想赢得更多可以支配的时间，唯有自律，管理好自己。而管理好自己的一个维度是管理好精力。管理好精力能够达到事半功倍的效果，从另一个角度也是增加了可支配时间。如何管理精力？在我看来，管理精力分为三个层面：分别是管理体力，管理优先级和管理执行。这里略过影响精力的其他复杂的和深层次的因素，比如心理、情绪、思维等因素。第一个层面是管理体力对于精力来说，体力是基础，就像经济基础决定上层建筑一样。没有体力作为基础，精力管理就成了无水之源，无本之木。管理体力有三个纬度：分别是睡眠，锻炼和心态。第一个纬度：睡眠。人的一生有三分之一的时间是在睡眠中度过的。然而在不影响睡眠的情况下，可以考虑适当缩短睡眠时间。下面顶级CEO的作息时间王健林

有故事.有方法.有工具这是2018年第80篇原创文章全文约1800字，阅读时间4-6分钟今天早晨6：02开始，深圳下起大雨，且伴随着大风。这时候正是我要出门上班的时间。走还是不走？昨晚回来的很晚，车停在了露天停车场。如果打伞顶着雨走到停车场，大概率会被淋湿甚至淋透。这样的后果可能是没有衣服可换或者没有地方换衣服，鞋子进水，甚至着凉感冒等等。“这场雨下得大而且急，应该持续不了多久。”我告诉自己。等一会看看再说。6：15分，雨势小了许多。是要再等几分钟雨势更小了再走，还是马上就走？我犹豫了一下，

有故事.有方法.有工具这是2018年第79篇原创文章全文约1100字，阅读时间2-4分钟昨天在GE（发音“哥”家）的一个群里，一个“哥”家人@我：TA：每每写的都是职场精要。好奇有没有写关于一个“老掉牙”话题的

有故事.有方法.有工具这是2018年第78篇原创文章全文约1800字，阅读时间3-6分钟智慧就是适应变化的能力。——霍金前两天开高管会的时候，我的老板（就是我之前提到那个老美）与大家做分享。他是这么开场的：我还记得我小的时候，我的祖父、祖母开着20世纪50年代的车，感到很惬意。而在不久的将来，车已经不需要我们亲自开了...（其实私下里他跟我说过N次他是不会放弃开车的乐趣的，当然这不表示他不拥抱这些变化）。世界在快速的变化中，我们急需改变。改变我们的态度，改变我们思考问题的角度，改变我们做事的方式...这样我们才能适应变化，我们适应变化了团队才能适应变化，团队适应变化了整个公司从上至下才能适应变化。整个公司适应变化了才能影响这个地区，然后是国家、洲际再到全球到了那个时候我们就可以反过来影响地区、国家乃至全球，进而主动引领变化。他讲的富有激情，下面的高管也纷纷点头赞同，竖起大拇指。他的这番话让我感触很深。一方面是因为在我的工作和生活中，我经历了太多太多的变化。他提到的这些点是我目睹、参与和实践的。另一方面我曾经是GE一门变革管理课程CAP（Change

有故事.有方法.有工具这是2018年第76篇原创文章全文约1000字，阅读时间2-3分钟大家都遇到过陌生人要求加微信的情形，如果我让你从下面的加微信的请求信息中选出几个可以接受的，【1】～【12】你会选哪几个？（括号里的话是我的内心活动）。注：好友推送的，熟悉的群里的，校友或者曾经/现在同一家公司的等等我都优先考虑接受。情形一：画面感极强【1】“哥，我是白富美，做个朋友。”（可惜我不是高富帅）。【2】“加我，让你财富升值坐火箭。”（是马斯克的火箭我就加你）【3】“在吗，亲爱的？”（你成功地把我吓到了！）情形二：简单干脆【4】“我是XXX”（问题是我不认识你啊）。【5】“朋友介绍的”（打死也不说这个朋友是谁。天下朋友是一家？）。【6】“换了新手机”（所以我对不上号）。【7】“加您”（请问您是哪位？基本没了下文，不知道是无言以对，还是...）。【8】“This

有故事.有方法.有工具这是2018年第75篇原创文章全文约1500字，阅读时间3-5分钟点击上方绿色的播放按钮，可以收听我的音频。大家好！这是2018年第75篇原创文章，第14篇包含音频的文章。昨天读了一篇朋友推荐的文章，讲的是互联网时代，按照规范进行的正式沟通依然优于非正式沟通。虽然非正式沟通会使企业的日常运营更为顺畅，但是过度依赖非正式沟通可能会损害绩效。因为非正式沟通往往精确性差，可靠性差，而正式沟通则提供了任何公司都不容忽视的、特定的、关键的优势。我赞同作者的核心观点：即相比非正式沟通，正式沟通，尤其是常规的正式沟通更有助于产生持续的绩效。比如我们一年一度的供应商大会，每个季度召开的Townhall（员工大会），每个月的绩效回顾等等。它在很大程度上保证了我们贯彻、执行、落地目标的一致性、节奏性并有助于及时发现问题和解决问题。而正式沟通常常伴随着的仪式感，作用一样不可小觑。同时，我也做了进一步的思考，并提出如下三个方面与大家分享：第一、如何定义正式沟通和非正式沟通？根据百度百科的定义：正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。非正式沟通，是指在正式沟通渠道以外信息的自由传递与交流。非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。在相当程度内，非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。这种途径较正式途径具有较大弹性，它可以是横向流向，或是斜角流向（Diagonalflow），一般也比较迅速。在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而获得接收者的重规。由于传递这种信息一般以口头方式，不留证据、不负责任，许多不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非正式沟通中透露。第二、VUCA时代下我们更需要什么样的沟通？VUCA，中文发音为“乌卡”，是指我们正面对着一个易变（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂（complexity）和模糊（ambiguity）的世界。沟通的目的是为了解决问题。而要解决乌卡时代下的问题，速度和结果尤为重要。举个例子：前两天绵阳连续暴雨，而我在欧洲开会，显然无法召开正式会议。于是我毫不迟疑的在微信里建立起临时工作组（如下图），将绵阳工厂厂长，总部物控负责人，总部采购负责人，物流负责人以及绵阳工厂采购负责人召集在一起，了解情况，制定应对措施。几个小时候后，情况了解清楚，慰问函发出并收到供应商回复。情况一切良好！人员、物资、生产及送货均得到妥善安置。于是一个既重要又紧急的事情用这种非正式的沟通方式得到了完美解决。所以在具体场景中，我们要因地制宜的选择合适的沟通方式，目的只有一个：以最快速度、高质量地解决问题！顺便提一下，我之所以能够毫不迟疑的想到建立临时微信工作组解决问题，是因为一直以来我都是这样解决突发的临时性问题的。而且屡试不爽。伙伴们都是如何解决这种突发性事件的？第三、如何更好的利用正式沟通和非正式沟通？现实中，我们可以从如下两个方面更好的利用正式沟通和非正式沟通：一方面：如何兼顾正式沟通和非正式沟通，而非“鱼和熊掌不可得兼”？这主要是根据事情的性质和紧急程度来决定的：比如重要又紧急的，大多数会采用正式沟通+偶尔采用非正式沟通（比如微信里拉个临时工作群，立马解决问题）。紧急而不重要的则大多通过非正式沟通。另一方面，我们也应该考虑如何更有效的利用非正式沟通，让它们在某种场景下产生正式沟通的效果。举个例子：你临时找一位同事讨论工作（这通常不被认为是正式沟通），期间你们讨论了一些重要的问题并达成了一些一致意见。如何让这个非正式沟通产生正式沟通的效果呢？我的建议是：在事先告知对方的情况下，发一封正式的电子邮件，罗列出谈到的重点，达成一致的事项以及下一步行动方案（What,

有故事.有方法.有工具这是2018年第74篇原创文章全文约1600字，阅读时间3-5分钟你在工作中汇报给几个老板？如果你的答案是两个或者两个以上且两位老板职能不同，甚至不身处一地时，那么大概率事件是：你在矩阵式组织/管理中了。我该祝（An，发一声）贺（Wei，发四声）你吗？如果我继续挖掘下去（假设你有两个老板）：你的两个老板一个是实线汇报（Solid-line

有故事.有方法.有工具这是2018年第73篇原创文章全文约1100字，阅读时间2-4分钟问题一：你在公开场合汇报工作的时候，会对其他部门对你们部门的帮助和支持表示感谢吗？问题二：如果答案是肯定的，要如何表示感谢呢？这两天公司开18年半年总结会。各个业务部门和运营部门的老大轮流汇报工作。典型的风格有以下几种：第一种：仅仅汇报工作，不涉及其他部门。大约占20%。第二种：汇报工作+感谢其他部门。大约占60%。第三种：汇报工作+感谢其他部门+列举具体事例。大约占20%。备注：做领导情商是必可少的，看看比例就知道了：感谢其他部门的比例高达80%！有人可能会心存疑问：我汇报我部门的工作，为什么要提及其他部门，还要感谢其他部门，甚至还要列举具体事例呢？我们来看这样一个故事：卡内基在纽约的一家邮电局寄信，发现管挂号信的职员对自己的工作很不耐烦。于是，卡内基看着他，很诚恳的对他说：“你的头发太漂亮了。”那人抬起头来，有点惊讶，脸上露出无法掩饰的笑容。他谦虚地说：“哪里，不如从前了。”卡内基对他说：“这是真的，简直像年轻人的头发一样！”他高兴极了，很快帮卡内基办完了手续。当卡内基准备离开的时候，他又对卡内基说：”许多人都问我究竟用了什么秘方，其实它是天生的。”于是卡内基提出了一个问题：在这个世界上只有一种方法能够让任何人去做任何事，你想过这种方法是什么吗？答案是：给予真诚的赞赏与感谢。这是卡内基原则的第二个原则，出自《卡内基沟通与人际关系》一书。现在我们回过头来看汇报工作的例子。在现实工作场景中，完全依靠自己的力量单独成功的例子已经很鲜见了。更多的是依靠跨职能协作和跨部门合作完成项目，取得成功。以解决一个缺料问题为例：你认证的供应商由于产能问题无法及时供货，你搜遍了市场的每个角落，联系了每个分销商，都没能找到现货。而另一个有货的供应商本身是认证供应商，但是那个产品未经过认证。这时你需要研发部门的支持来认证这颗新料。幸运的是，最后新料顺利得到认证，缺料问题得到妥善解决。你期待着研发在未来还可以这样全力支持你。在这种情况下，该如何汇报更受欢迎呢？有两种情形：第一种情形：在公开的场合汇报事情的始末，并感谢研发部门的帮助。第二种情形：在公开的场合汇报事情的始末，感谢研发部门的帮助，并分享一些具体的细节。比如：研发部门在缺乏人手的情况下，周末加班加点来给替代料做测试。中间虽然经历了几次失败，但是始终没有放弃。最终通过调整参数，使测试圆满成功。再比如：为了配合替代料的使用，研发人员甚至改变了其中一个二极管的电路设计，并最终顺利完成替代料的测试和认证。情形一和情形二都是受欢迎的表达方式，但是情形二更受欢迎，因为它听起来更加的真诚。而单纯的感谢可能会让人觉得空洞，甚至怀疑陈述人的动机和目的。在这个世界上只有一种方法能够让任何人去做任何事，那就是：给予真诚的赞赏与感谢。你是如何对其他人表示感谢的？延展阅读什么是最有效的沟通方法？什么是最有效的沟通方式？如何在沟通中大道至简？如何避免“冰山”式沟通如何在职场有效沟通-网络直播版【上篇】如何在职场有效沟通-网络直播版【下篇】真的OK吗？如何在职场有效的沟通如何在职场有效的沟通【全英文版】什么样的老板是值得追随的？如何对待这种领导？信息来源：部分图片和文字来自网络。版权声明：“KEEP精进”个人公众号的文章均为本人原创。未经本人许可，禁止进行转载、摘编及复制等任何使用。如需转载、引用或者有其它意向，请事先通过本公众号后台等方式申请并获得授权。原创文章中的部分文字、图片源于网络，如有任何问题请联系本公众号。欢迎点赞、转发和留言支持。

有故事.有方法.有工具这是2018年第72篇原创文章全文约1900字，阅读时间4-7分钟昨天发的文章：“什么是最有效的沟通方法？”（文章链接在延展阅读部分有）在一个群里引起了下面的讨论。对话中共有5个人，分别是伙伴1，伙伴2，伙伴3，伙伴4和我：声明：在保证正确传达原文意思的情况下，出于尊重隐私和阅读习惯，文字部分未能保持100%的原汁原味。括号里的文字是我的评论，仅代表我de个人观点。伙伴1：文化的差异可能会让中国人更加含蓄，直接沟通效果好但沟通前顾虑多。我：一语中的。我们通常都讲缓冲地带，战略众深。伙伴2：请教：直接领导喜欢把自己都不一定做得到的事情让下属去执行，如何对待这种领导？我：我的建议是：第一、充分了解项目的情况和领导的期望；第二、尽力去做，并拿出N个方案让老板选；第三、适时适度让老板参与其中，把老板当成资源。欢迎大家更多的建议。伙伴2：我就把直接领导给跳过了，沟通基本不在一个频道，跟她的领导直接沟通去了。（看到这我是有些凌乱的～）伙伴1：你这样其实是严重不尊重顶头上司，后患无穷啊。伙伴3：外企最怕越权，建议还是沟通下（民企、私企更怕越权。不信？越一下试试！）伙伴4：Lucent的方案比较好。我：职场中最重要的人就是你的直接上司，不是大领导。请务必慎重！伙伴1：换位思考一下，谁喜欢自己下属不和自己沟通，越级上报的！伙伴2：我先把事情给处理了，当然领导的领导要比较能理解你的沟通，不然肯定是干不下去了。伙伴1：即使上面的出于某种目的利用你的越级打压了你现老板，但他内心绝对不会赞赏你，因为某天你也会把他越级处理了。伙伴3： 当然不排除，大领导发现你的长处，让你替换了现在老板，不过这个概率很小，而且大老板也会想，会不会那天你直接去找总裁去了，哈哈...（人无远虑，必有近忧）伙伴2：如果直接上司一直不太给力呢？在你需要帮助的时候，不是讲故事就是瞎指挥？我不希望替换这个词，更喜欢她就在这个职位上干着，她自己的一块干得还可以，只是对于同一件事情我们思路不同而已。跟直接领导的领导沟通的代价就是:

有故事.有方法.有工具这是2018年第70篇原创文章全文约1000字，阅读时间2-4分钟7月份以来连续写了几篇关于职场沟通的文章，还做了一个网络直播。“工欲善其事必先利其器”。那么沟通的“器”是什么呢？我认为是沟通方式。沟通方式有两个维度：一个是方式，一个是方法。二者的区别是：“方式”是途径，而“方法”是手段。“方式”更偏战略，而“方法”更偏战术。——

有故事.有方法.有工具这是2018年第68篇原创文章全文约1100字，阅读时间2-4分钟7月份以来连续写了几篇关于职场沟通的文章，还做了一个网络直播。“工欲善其事必先利其器”。那么沟通的“器”是什么呢？我认为是沟通方式。沟通方式有两个维度：一个是方式，一个是方法。二者的区别是：“方式”是途径，而“方法”是实现的手段。因此“方式”更偏战略，而“方法”更偏战术。方式是途径，包括诸如面对面沟通；通过语音（包括但不限于电话，语音等等）沟通；通过文字，比如邮件，微信等等app沟通；通过表情沟通（我确认没说错）。限于篇幅，方法在下一篇讲。我们来看一下这些沟通方式的优劣：面对面沟通优点：真实、拉近距离（很多误会可由此解开)；便于说明复杂问题；沟通效率高。缺点：无记录（这个有解）；多人沟通时效率可能较低；一旦陷入僵局回旋余地较小。因此面对面沟通时心态一定要平和，以解决问题为目的，对事不对人。语音沟通（以电话沟通为例）优点：即时、有效，沟通效率较高；适合解决紧急但不太重要的问题。缺点：不利于传达微妙的情感；特别复杂的问题仍不容易说清楚，有可能引起误会。文字沟通（以微信为例）优点：沟通方便；截图、发送文件方便；可多人对话；适合解决争议不大的问题。缺点：容易被忽略；一些复杂的问题很难描述清楚；容易误解；不利于解决争议；过于随意，不适合说重要且紧急的问题。由此可见，面对面的沟通方式无疑是最有效的。我的老板是个老美。谈到沟通方式，他的一句口头禅是：Hey

有故事.有方法.有工具这是2018年第67篇原创文章全文约2000字，阅读时间4-7分钟在沟通中大道至简是啥样的？让我们先来做两个练习：第一个练习：请用一句话来描述你的公司第二个练习：请用一句话来介绍你自己。如果你不能做好第一个练习，大概率是你对你的公司不够了解，比如愿景、使命、文化、价值观、战略，所处行业，主要产品，优势劣势等等，以至于无法抽丝剥茧的精要概括。爱因斯坦：如果你不能简单的说清楚，就证明你对它还不够了解。如果你不能做好第二个练习，则很有可能不是你不够了解自己，而是不知道应该怎么说，比如哪些应该重点说，那些可以一笔带过，哪些可以略去不提。如果介绍自己时抓不住重点，一说起来一句话肯定是不够了。什么是大道至简？大道至简是指大道理（指基本原理、方法和规律）是极其简单的，简单到一两句话就能说明白。所谓“真传一句话，假传万卷书”。一门技术一门学问，弄得很深奥是因为没有看穿事物的实质，搞的很复杂是因为没有抓住问题的关键。比如马斯克利用“第一性原理”直击事物本质的思维方式，就是利用大道至简来解决问题。这里的“大道”指的是复杂的问题（空气动力学问题，火箭燃料问题，特斯拉的电池问题。马斯克遇到的问题没有不复杂的），“至简”是把复杂的问题拆分成最本质的，最简单的，最小的项，然后一个一个思考，一个一个解决。掌握了大道至简这个上乘武功，我们就能从定性和定量两个方面提高效率，解决问题。来看一个场景：你通过邮件向你的老板申请一笔项目预算。你的原始邮件是这么写的：老板：您知道我们的XX项目是2017年启动的，当时本来计划2018年5月底可以完成。可是执行过程中遇到了很多的障碍和阻力，这包括但不限于原材料涨价，汇率波动，人力成本上涨等等因素。其中光是人力成本一项就上涨了30%还不止！后来我们实施了设计变更，但是遗憾的是双方团队就一些关键事项由于上述原因迟迟无法达成协议，再加上双方的团队成员都出现了一些波动。当然您知道年末年初是人员动荡高峰期，尤其是3、4月份发了年终奖之后。所以供应方的项目经理和计划都离职了，我们也有一个项目核心成员刚刚提出离职。当然现在最主要的问题是项目资金已经不够用了。所以想向您申请10万元的预算，以便项目能够继续执行。但是目前尚不知道何时可以收回追加的投入......学习了大道至简的方法后...老板：我们的XX项目需要追加10万元的预算。项目已经延迟，追加预算可以及早完成项目，且其一年内的产出可以覆盖这笔追加预算。请您看下能否批准？背景是这样的：项目当时本来计划2018年5月底可以完成。可是执行过程中遇到了很多的障碍和阻力，包括外部环境，人员变化等等。目前亟待解决的是项目资金。大的背景：其实这个项目因为每个月都有汇报，细节老板早就了然于胸。因此第二封邮件发给老板，TA看完第一句就直接批准了。而第一封邮件TA着实伤了脑筋，因为设计的方方面面太多，有些细节TA根本不知道，其实也许不想和不需要了解。因此看到一半的时候就放弃了，预算的事自然也就打了水漂。第一封邮件和第二封邮件的区别：1）申请人对项目总体的把控和细节的了解决定了TA能否简洁的描述问题，具体的表现可能就是堆砌了多少文字。2）申请人邮件的结构引导了审批人是聚焦预算申请本身（先直接提出预算申请，然后简述背景）还是了解提出预算的背景（先详述预算背景，然后提出预算申请）。如何在沟通中大道至简？建议采取三步走：第一步：精通主题无论涉及到的主题是介绍一家公司，一个人还是一个项目，首先需要做深入细致的了解，能够达到精通的程度是最好的。这颇有些“知己知彼，百战不殆”的味道。比如你要去华为面试，根据应聘的具体职位，除了岗位信息之外，你要了解华为的历史，公司文化，所处行业，技术地位，产品覆盖等等。此外，你还可能会读一系列华为的书籍：经典的包括《华为基本法》，《以客户为中心》，《华为的冬天》，《下一个倒下的是不是华为》等等。所有的这些信息咀嚼，消化，吸收，然后变成自己的语言。精通主题这个环节可以考虑的一个工具是“SWOT”，即优势、劣势、机遇、风险分析。第二步：分清主次精通主题之后，你所能呈现的信息应该足够多，足够丰富了。这时要做的是分清主次，聚焦重点。还是以华为面试为例，这次你被要求简单的介绍一下你自己。你是会从第一份工作开始说起并如数家珍般将每一段工作经历具体的呈现在面试官面前，还是首先概括自己的大致经历，然后是优势劣势，最后是兴趣爱好？分清主次这个环节可以考虑的一个工具是“二分法"。简单地说就是在一张白纸上中间画一条线，左边表头写上“+”，右边表头写上“-”。然后把想说的放在左边，不想说的放在右边，并根据时间长短调整两边主题的数量。第三步：刻意练习精通主题，分清主次之后，就剩下刻意练习了。为什么需要刻意练习？因为不做刻意练习的结果是你在沟通时（至少口头沟通时）可能会：停顿结巴忘词窘迫......刻意练习这个环节可以考虑的一个工具是“项目清单”。列出要做什么、何时做以及要达到的目的。剩下的就是持之以恒了。祝伙伴们都能在沟通中大道至简，KEEP精进！分享一个消息：我的一对一沟通精品课：“如何在职场有效沟通”已经登陆“在行"。详情请扫描下方的二维码。欢迎伙伴们咨询惠顾！延展阅读如何避免“冰山”式沟通如何在职场有效沟通-网络直播版【上篇】如何在职场有效沟通-网络直播版【下篇】真的OK吗？如何在职场有效的沟通如何在职场有效的沟通【全英文版】信息来源：部分图片和文字来自网络。版权声明：“KEEP精进”个人公众号的文章均为本人原创。未经本人许可，禁止进行转载、摘编及复制等任何使用。如需转载、引用或者有其它意向，请事先通过本公众号后台等方式申请并获得授权。原创文章中的部分文字、图片源于网络，如有任何问题请联系本公众号。欢迎点赞、转发和留言支持。

有故事.有方法.有工具这是2018年第64篇原创文章全文约1700字，阅读时间3-6分钟点击上方绿色的播放按钮，可以收听我的音频。大家好！这是2018年第64篇原创文章，第13篇包含音频的文章。这两天连续与几位“在行”学员见面，分享和探讨如何在职场有效沟通的话题。不约而同的都谈到了一个话题：如何与老板相处？有几个案例中老板的表现让我深深的为当事人担忧。进而让我思考另外一个话题：什么样的老板是值得追随的？以下是根据我的实际经验和个人体会总结的一些建议，仅供参考。请大家不要对号入座。第一、三观要合由里及表，三观指的是：人生观、价值观、世界观。通俗的说：人生观是这辈子想怎么过？比如你的老板是学习自律改变的楷模，而你只想浑浑噩噩的上班打卡；价值观是指什么是最珍贵的？是不能跨越雷池半步的？比如你的老板认为正值诚信是底线，而你认为其实差不多就行了。再比如你的老板是梅西的死忠粉，而你公开力挺C罗。再比如昨晚的世界杯决赛你的老板心心念法国夺冠......无情的分割线而你在朋友圈晒出克罗地亚必胜；世界观是这个世界是怎样的？比如人定胜天吗？神灵主宰一切吗？比如你的老板信奉基督，而你非要跟TA谈无神论。三观不合的具体表现是：既生瑜何生亮，话不投机半句多，友谊的小船说翻就翻。第二、高瞻远瞩做老板的要善于战略思维，能够独具慧眼，发现未来的趋势与当下的机会，选择具有远大前途的事业方向与模式，打造出竞争优势强大的公司事业平台和部门事业平台。这个平台，既能创造出超越竞争对手并达到用户期待的价值，又可以为员工提供优于其它公司的职业发展成功机会。第三、表里如一据说职场里有个共识：当老板们聚在一起开小会的时候，基本是在酝酿一些不好的事情。其实造成这样的误解的很大一部分原因是老板表里不如一，不善于沟通，言而无信，甚至朝令夕改。比如说好的绩效奖金不能兑现，说好的升迁机会灰飞烟灭等等。而表里如一的领导信守承诺，敢作敢当，有任何问题都会在适当的场合提出，绝不会背后捅刀子。而且这类领导能够做到言行一致，绝不虚伪处世，跟着这样的领导，你会受他的影响，职业修养和职业道德都会得到很大提升。第四、肯于担当好的领导是与团队共存亡的，有了功劳与大家分享，有了惊天炸雷，先一人承担。我曾经在一家公司工作的时候，绩效考评规定：部门主管的考评绩效不能高于部门的绩效。这就在很大程度上保证了领导要敢于承担，敢于抗雷，来者不拒，砥砺前行！第五、以身作则管理者要想管好下属必须以身作则，做到“己所不欲，勿施于人”。示范的力量是惊人的。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。第六、聚焦员工聚焦员工有三个层面：第一个层面是既授人以鱼，又授人以渔。授人以鱼是在危难时刻挺身而出，快速解决问题。授人以渔则是为了着眼未来，让员工有“世界很大，我可以去看看的本领”。第二个层面是适当授权，适度放权。这类领导的工作方式是抓大放小，强化过程控制。跟着这样的领导，你能够很快得到能力上的提升，并且工作部门很能放开手脚。同时，这类领导又不会随意授权，而是在适当的时候进行过程监控，保证任务的顺利完成。可是实际情况是有一些老板想让你做yes

有故事.有方法.有工具这是2018年第64篇原创文章全文约1800字，阅读时间4-6分钟昨天约了一个朋友在星巴克见面。这家星巴克店在一个休闲中心，因此店里熙熙攘攘，生意非常红火。轮到我点单了，场景一“先生，您点些什么？”店员问。“您好！请给我来两个Venti

有故事.有方法.有工具这是2018年第59篇原创文章全文约1800字，阅读时间4-6分钟如果我说“冰山”，你脑中会浮现出图一的画面还是图二的画面还是两者都有？图一图二有一个很著名的理论，叫“冰山理论”。查阅百度百科，概述如下：1895年，心理学家弗洛伊德与布罗伊尔合作发表《歇斯底里研究》，弗洛伊德著名的“冰山理论”也就传布于世。在弗洛伊德的人格理论中，他认为人的心理分为超我、自我、本我三部分，超我往往是由道德判断、价值观等组成，本我是人的各种欲望，自我介于超我和本我之间，协调本我和超我，既不能违反社会道德约束又不能太压抑.与超我、自我、本我，相对应的是他对人的心理结构的划分，基于这种划分他提出了人格的三我，他认为人的人格就像海面上的冰山一样，露出来的仅仅只是一部分，即有意识的层面；剩下的绝大部分是处于无意识的，而这绝大部分在某种程度上决定着人的发展和行为，包括战争、法西斯，人跟人之间的恶劣的争斗，如此等等。

有故事.有方法.有工具这是2018年第58篇原创文章全文约1300字，阅读时间3-5分钟点击上方绿色的播放按钮，可以收听我的音频。问大家三个问题：你如何理解OK这个外来语？你一般什么情况下说OK？当你说OK的时候，真的表示OK吗？根据中文百科：OK（又作okay、O.K.）是一个英语口语词，但也常见于其他语言的口语。英语中意思是对、好、可以、行的意思。OK表示赞同、许可、同意，即英文中yes的含义，而不作为表达好坏程度的副词使用。前两天与公司的一位副总做例行月度一对一会议，谈到职场沟通问题。他给我分享了一个故事：他以前的老板是一位美国人，每次跟他沟通的时候凡是遇到一些地方需要这位副总确认时，都会直接问他或者用期待的眼神看着他。每每这时候，这位副总都说：Okay。于是每次他的美国老板都认为他是真的Okay，也就是清楚、明白，同意并会落地执行。可是真正到了检验结果的时候，他的美国老板发现压根不是这么回事。于是三番五次之后，终于有一天美国老板找到副总说：下次我再问你的时候，你不能只回答Okay了。你要说得具体点。比如“这个我清楚了”，“没有问题”，“马上执行”等等。当然，如果有问题，一定要马上提出来。末了，他还补充了一句：我发现Okay这个回答在美国和在中国的含义是不同的。在美国Okay意味着：好、没问题、执行。而在中国，它似乎包含了多个层面和多个维度的含义，如果用一句话形容就是“不确定”。我问这位副总：你回答了“Okay”之后做了什么？怎么这个老美这么多感慨？副总笑了笑说：其实也没做什么。只不过按照咱们中国人的思路和习惯，有时要自己再思考一下，这时候Okay表示：好，不过我要想想。有时要与团队讨论一下，这时候Okay表示：好，我要与团队讨论一下。有时候就直接执行了。听到这我不禁哑然失笑。中华文化博大精深，中国文字渊远流长，那么洋为中用的Okay这个回答到底有多少种可能的解释和结果呢？我们看一下：第一种：好，没问题。落地执行！最靠谱的回答。第二种：好，没问题。没有了下文，不知道有没有问题。第三种：好。言简意赅，只是既没表示同意，也没表示不同意。就更甭说是否执行了。第四种：好，容我再想想。已经明确表明不会马上落地执行。第五种：好，我得与团队商量一下。看来战线会拉得比较长。第六种：好？持怀疑态度，结果堪忧。第七种：好吧。不情愿，但是碍于老板。效率堪忧。第八钟：好。不过这个事情其实比较复杂，有各种各样的困难，同时没有资金，没有人手。现在大家都那么忙，您知道的，最近...综上所述，让我自己先考虑一下，然后再与团队商量商量，然后咱们再聊一下。这得有多深中华文化底蕴的老美能够理解啊。估计看到这，你也笑了。因为它或许每天就发生在你身边，结果是沟通成本大幅度上升，时间投资在这有些不值。“事从两来，莫怪一端”，这件事情双方都有改进的空间：作为提问的一方，你必须首先说明白你的问题，并对沟通的标准和定义做出规范。比如后来这个老美做的。他开始时想当然的认为我们的"OK"就是你们的"OK"，而忽略了不同文化背景下可能产生的歧义，更不用说OK本来就是个舶来品。作为回答的一方，为了避免误解，要尽量将想法全面、清楚、简洁的表达出来。以一字蔽之要么容易让大大咧咧的人当时很舒服，事后执行时遭遇尴尬；要么让比较细腻的人容易多想，影响解决问题的效率。两种情况都应该尽量避免。你的职场沟通有什么有趣的桥段？欢迎分享和留言。最后，祝大家沟通时OK，执行时OK，结果也OK。而不是只有沟通时OK，其余的都是K.O.

有故事.有方法.有工具这是2018年第57篇原创文章全文约2000字，阅读时间4-7分钟7月5日晚上通过千聊平台在线与500多位小伙伴做了一次网络分享，题目是“如何在职场有效沟通”。这是我与智慧供应链协会的第三次公益项目合作。有一个小插曲：当我自己在千聊app里回放语音的时候，发现1.2倍速听起来速度刚刚好。不知道伙伴们是否有同感？本篇是网络直播的下篇，也是最后一个话题，分享三本书籍：《第3选择》、《非暴力沟通》和《我的情绪为何总被他人左右》。为什么要分享这三本书？因为它们分别诠释了有效沟通的取势、明道、优术。注：“取势、明道、优术”是长江商学院的校训。取势：“势”往往无形，却具有方向，顺势而上则事半功倍，逆势而动则事倍功半。《第3选择》让我们取共同创造之势达成双赢，而不是纠结于谁输谁赢。明道：明确自己的战略和方向，摆正自己的人生观和价值观。《我的情绪为何总被他人左右》让我们成为自己情绪的主人，以成功赢得生活的主导权。优术：“术”是具体的方法，解决实际问题的流程和策略，提高效果和效率的技巧。“优术”即不断提升方法，探索和积累实用的策略，积淀适合于自己的经验。《非暴力沟通》教我们“爱的语言”和“爱的沟通方法”。当我们褪去隐蔽的精神暴力，爱将自然流露。通过非暴力沟通，世界各地无数的人们获得了爱、和谐和幸福！第一本书：《第3选择》这本书的作者是史蒂芬.柯维，他的成名作《高效能人士的七个习惯》影响了全球大量成功人士。他是美国学界的“思想巨匠”，入选“影响美国历史进程的25位人物”，被《时代周刊》评为“人类潜能的导师”，得到美国总统奥巴马的特别接见，是前总统克林顿倚重的顾问，《经济学人》杂志推举其为“最具前瞻性的管理思想家”。这本书是柯维去世前写的最后一本书，根据他永远“活在高潮”的理念，这本书也可以被认为是他写的最好的一本。他把之前的7个习惯浓缩成一件事，那就是随时随地能够做出第3选择。你可以把第3选择当做一种人生信仰，也可以仅仅当做一个思考问题、解决问题的方法。何为第3选择？第一选择：我打败你；第二选择：你打败我；第三选择：我们共同找到解决方案，而且这种方案对我们都有利。里面有个分苹果的例子，给我留下了深刻的印象：只有一个苹果，你和我两个人，怎么办？你吃？我吃？还是一人一半?不对，这并不是第3选择在你看来，何为该问题真正的第3选择？《第3选择》的核心理念是创造力，最根本的是双方都愿意一块创造，而不是彼此都希望打败对方。因此任何事情的结局都不应该只是“对”与“错”，“赢”或者“输”，而是应该有第3选择。这本书会让你开拓思路，升级认知，尤其在沟通解决问题时非常有帮助。第二本书：《非暴力沟通》什么是暴力沟通？比如下面的两个情景：老师对学生：“你笨死了，我怎么才能教会你呢！”上级对下级：“你一天到晚迟到，是不是要我送你一个闹钟？”这本书的作者是马歇尔·卢森堡博士。卢森堡博士师从人本主义心理学之父卡尔·罗杰斯，1984年，他成立了非暴力沟通中心（CNVC），指导人们在工作和生活中运用非暴力沟通，消除分歧和争议，实现高效沟通，还帮助解决了许多世界范围内的争端和冲突。由于在促进人类和谐共处方面的突出成就，2006年，他荣获地球村基金会颁发的和平之桥奖。非暴力沟通（NVC

有故事.有方法.有工具这是2018年第56篇原创文章全文约3300字，阅读时间6-11分钟昨晚通过千聊平台在线与500多位小伙伴做了一次网络分享，题目是“如何在职场有效沟通”。这是我与智慧供应链协会的第三次公益项目合作。由于分享的大部分内容来自于我的另一片文章（请参见文末延展阅读部分），本篇文章主要汇总小伙伴提出的一些问题和我的解答。昨晚小伙伴们的学习热情高涨，问答环节超出计划时间。但是鉴于篇幅，我无法将所有问题一一分享于此。不周之处，请见谅！我的建议来源于我的经验，伙伴们可以自行判断是否以及如何采用。所产生的后果恕本人概不负责。Q：对于故意和你扯皮推诿的人如何处理？A：这样的人在职场中是有一定比例的，具体表现是又“装”又“黏”（Sticky），说好的事情不落地，并且千方百计的推到你身上。你不做就一直黏着你，直到你妥协。这样的情况我有三个建议：第一、设定符合SMART原则的目标，规定好什么、谁、什么时候完成以及如何衡量；第二、避免非正式沟通，主要的方式是记录你们的谈话内容以及达成一致的要点，然后以书面形式分享给当事人及其他受众。不给TA留下理由推诿，让扯皮无处可遁。现实中，我发现很多人愿意进行非正式“会晤”，谈完后握握手、拍拍肩膀以示达成协议。而实际的执行效果有可能差强人意，原因是这个非正式“会晤”下的非正式协议缺乏应有的约束力。当然具体怎么做要根据当事人的情况来决定。第三、适时向TA的上级反映情况。当发现推诿扯皮现象存在时，如果与当事人沟通效果不理想，要及时向TA的上级寻求帮助。这时第一和第二条建议就派上了用场。Q：在职场中，除了单纯的工作之外，不知道怎么和领导沟通。感觉别人都比较会，不知道要不要特别去争取，要特别和领导搞好关系？A：答案是需要，并且最好是主动争取与领导搞好关系。不过需要澄清一下：这里的领导是指你的直接领导，不特指公司的大领导。与公司的大领导搞好关系固然重要，不过我在不同的场合一直强调：职场中最重要的人是你的直接领导。中国有句老话说“县官不如现管”说的就是这个道理。具体做法：第一、根据实际情况，主动与直接领导建立常规的沟通机制，比如1:1（这个英文叫One