认证新供应商需要“软硬兼施”
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这是2019年第52篇原创文章
总203篇原创文章
全文2365字，阅读时间约5分钟
周五下午，采购员小李被采购总监刘总“请”到了办公室。
“小李，解释一下这家新供应商什么情况？怎么突然就资金周转困难供不了货了呢？而且听说这是一家新供应商，这又是关键物料，刚引入就给了80%的份额？！”刘总提高了声调，脸色铁青地问。
“刘总，这是一家新认证的供应商。报的价格非常优惠，我们也审核了他们的相关资质，觉得没有什么问题就引入了。今年降本压力巨大，所以直接给了80%的份额。没想到刚开始供货一周资金面就出了问题。而且更要命的是，另外一家份额20%的供应商把腾出来的份额给了别的客户。我们马上面临断供停产的风险”。小李显得垂头丧气。
刘总：什么？停产绝对不能接受！你们必须找到解决方案。继续刚才的话题，作为关键物料的新供应商，应该审核他们的财务健康情况。他们的财务状况怎么样？
“刘总，货要的很急，我们也希望马上拿到成本节省。所以还没来得及审核他们的财务健康情况。”小李说完就低下了头。
作为采购，除了要保证业务连续性这个最基本的业务需求，最关注的要属成本了。
然而，如果新引入的供应商不给力，除了会因为供货问题产生成本之外。你不得不引入其它新供应商同样是一大成本。这就好像公司招新人，但是新人无法胜任本职工作时，你不得不再重新招聘一样。由此产生的成本不容忽视，仅招聘费用一项就可以达到4个月工资！
认证新供应商首先是一个“软硬兼施”的过程，即从“硬件”到“软件”的考察过程，然后是由认证小组到现场审核的执行落地过程。
本篇文章只讨论从“硬件”到“软件”的考察过程，并对每一个考察项逐一说明。
1
“硬件”
方面
工商文件（经营范围还是少跨界）
比如营业执照、税务登记证等等。这里主要注意的是经营范围是否涉及新供应商要提供的产品和服务类别，也就是验证合法性。
举个例子，你的营业执照显示，经营范围只涉及到软件及服务，那么你就不可以直接生产硬件。当然你可以把硬件外包。
再比如在国外，大多数超市是不能销售含酒精的饮料的，因为他们的经营范围不包含这一块。这是一个道理。
经营历史和现状（好的公司都务正业）
尤其是主营业务的变化。这将决定双方当下是否有合作的基础。
举个例子，一家典型的制造型企业却搞起了房地产。这就是主营业务发生重大变化。需要慎重对待。
财务状况（经济基础决定了下盘稳不稳）
主要通过三个表（资产负债表、利润表和现金流量表）看资产和负债情况，收入构成，利润趋势，人均销售额等等。最好能提供审计过的财务报表。对于目前动辄90天甚至是120天的付款周期，健康的财务状况至关重要。
技术能力和研发能力（构建真正的护城河）
技术能力主要看产品线，设备和产品。研发能力主要看产品技术含量，研发成本投入，研发人员和职能等等。
行业资质（决定了企业的下限）
常见的有质量方面的ISO9000系列，环境方面的ISO14000，劳动用工方面的ISO18000等等通用的认证，以及所处行业需要的具体认证，比如医疗器械需要ISO13485, 汽车行业则需要TS16949等等。
当然有了资质并不能代表实力有多强，但是底线也不会太差。
运营管理系统（是否具有前瞻性这里可见一斑）
用的是SAP，Oracle，还是用友或者金蝶，甚至还是手工？这个一方面体现了公司企业管理信息系统的水平，另一方面会决定未来客户和供应商之间能否打造协同体系。
质量和运营实践（有，更需要SMART）
凡事预则立。对于质量和运营等等都必须有具体的目标，然后对照实际值看目标的落地程度。一般来说有实践精益生产的企业都不会太差。
服务的客户（能站在巨人的肩膀上是好事）
这有点像“见其友而知其人”一样，如果你服务的企业都高大上，你的整体水平应该是不错的。
记得当年有些供应商之所以想成为GE的供应商，原因之一是在别的客户那里可以免去认证环节。这对效率和口碑都大有好处。
3-5年的业务规划（协同的前提是有共同目标）
这是为了在着眼于当下的情况下，寻找未来的契合点和协同点。而且也可以通过这个来验证公司管理层是否有一个中长期业务规划。
供应商管理情况（做好甲方是管理的最低要求）
比如如何认证供应商？如何管理多级供应商？如何管理独家供应商等等。
从管理供应商的水平上，可以评估一家企业管理成本、管理风险和执行项目的能力。
数字化水平（数据和协同才是未来）
从认知到实践，数字化水平决定了当前和未来协同的可行性。
小米加步枪是很难跟一个现代化信息部队打配合的。同理，如果你已经实现了数字化，而你的供应商还停留在手工阶段，而且觉得没有数字化也没什么，你需要认真考虑是否还需要认证了。
2
“软件”
方面
公司的软实力（文化、愿景、使命、价值观）
这不是假大空的口号，而是切切实实指导公司前进，激励员工前行的根本动力之一。软实力决定了一家公司是否在做对的事。
下面我列出一些公司的软实力让大家感受一下：
华为
愿景：丰富人们的沟通和生活
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，坚持坚苦奋斗，坚持自我批判
苹果
愿景：让每人拥有一台计算机
使命：藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。
核心价值观：提供大众强大的计算能力
IBM
使命：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步
价值观：成就客户、创新为要、诚信负责
迪斯尼
愿景：成为全球的超级娱乐公司
使命：使人们过得快活
价值观：极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象
组织架构、领导班子（人岗匹配至关重要）
组织架构考察两点：一是架构合不合理，二是职能合不合理。
举个例子，采购的负责人是汇报给首席运营官还是首席财务官就是个架构的问题。往往架构的问题会引起职能的问题。
学习能力（唯一的竞争力）
之所以特意提到学习能力，是想了解这家公司是否具备可持续的成长性。这方面可以看公司是否会给员工提供内部外部的培训？是否是/有学习型组织？管理层是否带头学习？等等。
大家还有什么建议？欢迎留言讨论。
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