该以怎样的方式度过一生？| 一个模型，精进人生

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内容来源：2018年4月29日，“邺架轩·作者面对面”清华大学107周年校庆特别活动上，杨斌老师所做演讲。笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。

今日笔记侠客 |  郑丽

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 第  2180  篇深度好文：5186 字 | 7 分钟阅读

全网首发·完整笔记·《战略节奏》

本文新鲜度：★★★★★+    口感：手冲奶茶

笔记君邀您，先思考：

• 您是否在长期的工作中看不到突破自我的机会？

• 如何在工作中，不断升级自我？

大家好，今天我与大家分享“企业与个人成长中的节奏思维——战略节奏”，包括节奏思维、节奏能力。

这个议题对于我们中国的企业家、管理人员，以及今天正处于不同发展阶段的个体，都非常重要。

我们曾经以为我们已经很了解industry（工业、产业）这个单词，就是什么企业处于一个什么产业。

但今天，我们常常发现自己越来越看不清某一家企业到底属于哪个产业了——今天产业正在被解构的过程中。

一、柯达 vs 富士

我喜欢讲一个老例子，2012年宣布破产的柯达公司。

柯达公司是一家著名的百年企业。它的创立源于一位化学工程师发明了一种新的显影技术，并且把这种技术市场化。在随后近一百年时间中，柯达公司对整个胶卷业都有非常强的控制力，其他竞争对手难以与之匹敌。

上个世纪80年代，这个局面突然被打破。

那年，我初中毕业，中考后正是洛杉矶奥运会。这是在美国本土举办的国际赛事，但获得奥运会指定彩色胶片专用权的不是美国企业柯达，而是与它隔着一个大洋的日本企业富士。

在世界财富500强中，柯达一直是被排在化学工业的类别中。这里存在的问题是，任何分类本身都会被内化为这个公司对自己本质的理解。

柯达认为它的本质是化学工业，所以在遇到比较大的竞争的时候，他选择的并购对象是一家制药公司，试图通过所谓的协同来扩大业务。

而富士呢？在2000年宣布全面退出消费者胶卷领域的富士，在2000-2010年推出了很多抗氧化的化妆品。

富士认为自己的优势在于抗氧化。胶卷有抗氧化要求，皮肤也有抗氧化的需要，这种类比、推演，使富士在市场中成为了非常强的竞争者。

从柯达与富士遇到竞争难题时采取的不同策略，我们可以看出，富士就是我们说的比较有节奏思维和实现能力的企业，它不仅看到了产品市场上的竞争，还看到了资源市场或者能力市场的巨大作用。

而柯达却将自己固化在化学工业的品类、行业当中，没有理解到行业本身的结构性变化。

其中非常重要的一个原因是他没有真正从好的日子中离开过。在2000-2010年左右，发展中市场构成了柯达重要的收入来源，使得他一直看到总收入是在增加，只不过单件的利润率在持续下降。这其实是一个非常重要的信号。

有一个行业结构性变化的重要信号：抢走客户的不是竞争对手。

即，用户的特定需求，不是通过成为你或你的竞争对手的用户来得到满足的，而是以完全不同的方式得到了满足。

这种情形很容易被市场的主导者所忽略，直至构成无法返回的败局。

再举一个例子：固话行业。

在移动供应商出现之后，固话业务还保持了一定的增长，但是，随着时间的推移，固话业务到一定程度之后就走向消亡了。

不知道大家是否有这样的疑问：微信为什么要用视频对话、音频对话这样十分拗口的词汇作为名字？

原因之一是想避开通话行业的主流厂商对它即将成为语音通讯替代者的警惕。

因为与新进入者相比，现有市场的主导者有资本、有资源，可以用并购，或者构筑起壁垒等方式，使得新进入者没有力量与他进行同等的竞争。

二、用企业管理的思维，

精进自己的人生

1.你可曾遇到一些“令人费解的”晋升？

“令人费解”的晋升往往包含了很多细节问题。当你在一些不是资产运行性的公司观察到，有人从CFO晋升为CEO，你会感到不解。这其实是对公司核心业务的理解太过固化的原因。

如果你可以做到不将企业的核心业务太固化在产品上，而是看到企业同样还经营着股权市场（根据战略节奏理论，企业同时在产品、资源、股权三个市场进行竞争）。而CFO们是最了解怎样使股权情况有助于公司发展的。

所以，从这个意义上看，如果CFO晋升为CEO不可理解，那我们凭什么认为在产品条线（简单地理解为产品即可）中成长起来的VP就一定能成为CEO？

类似的晋升还有CHO。从HR的晋升可以看到，这种能力对公司来说是极端重要的，是一种非常稀缺的资源，能够赢得剩余价值，或者超额价值。

这些都是从战略节奏视角延伸出来，能够丰富我们的认识的地方。

2.我们该以怎样的方式度过一生？

有这样一个现象，如果一本书定位成企业管理方向，我们通常会觉得它的固定读者应该是做商业、做企业的人。

其实有一些企业类的书籍对我们的人生都是很有帮助的，例如提出颠覆性创新（或译“破坏性创新”）概念的克里斯坦森先生最近出的新书《你要如何衡量你的人生》。

书的内容不是谈企业管理的，但书中每一章都以商业案例开篇，引申出对每个人的人生都有借鉴意义的点。

其中包括前段时间引发媒体关注的案例，就像柯达被取代一样，探讨那个36岁的高速公路收费员的技能会不会很快被某种形式替代。

这给了我一个启发：一本商业书籍或一套商业理论并不是只能用来解释商业现象。

那么，《战略节奏》同样有这样一个功用、目的与贡献——它可以帮助我们理解人生应该以怎样的方式度过。

因为在我们讨论自己的职业发展的时候，节奏思维是一个非常重要的参考，在今天，它于我们每个人都会有一定帮助。

三、节奏思维：

帮你掌握产品、资源、股权上的强大思考力

今天是清华的107岁生日，我参加了很多校友会，我在思考，为什么78级毕业生与00后们有很大不同？

78级的校友，用一个词来形容，叫“从一而终”，而00后入学的孩子们，在他们目前的人生的时间维度上，已经进行了比较多改变了。

这不是缺乏定力，从职业和人生发展的角度，这有其积极的一面：

在职业生涯的早期时候，变动的机会成本较低；当你已经工作了20年，迎来了变化速度加快、节奏越来越快的中国社会，你已经处于某组织的某位置上，变动就会困难一些。

这时，如果一个50岁的人评价20、30岁的人，要注意不能以他的此刻评价年轻人的此刻，而要以他的当初来评价年轻人的现在，但是他的当初和年轻人的现在会有很大的差别，尤其是在社会背景方面。（小侠建议：这里要放慢节奏仔细体会含义哦~）

这些听起来很表征，那让我们看看，今天节奏思维对一个人具体会有怎样的帮助。

1. “产品维度”的思考：胜任

你目前的能力，以及服务于什么样的岗位，被显现为工作中的“胜任”。

对于组织来说，你的能力在目前胜任这个岗位，就构成企业购买你的产品（为你的能力付薪资），这就是一种很简单的关系。

更多的时候我们会讨论这家企业和我之间的购买关系的可持续性，也就是不可替代性，因为将来一旦有机器或者高人替代我，都会使得我这个产品的买卖，或者这个交易过程不再有效。

这就是“战略节奏”理论中提到的“产品市场”。

长期以来，产品市场是我们思考职业发展的重点，从而延伸出了很多职业发展的套路。

比如说，你的激情在什么地方、你擅长什么以及世界对你有什么样的需求（你能满足什么样的需求），据此画三个圆，中间交汇的部分越大，在某种程度上，你就更为处于胜任并且愉快的状态。

在这里，对于一个职场人能力的划分，就是基于产品市场模型讨论的。

2.“资源维度”的思考：全人

从节奏思维的角度，我们还要考虑第二个市场——资源市场。

从这个市场来看，每个人首先是一个全人，一个完整的人，你被现在的组织购买的能力并不能构成一个完整的你。因此，我们需要想一想，除此之外的其他能力，是不是应该被发展？

这个问题是一个真问题，在自我解答的过程中会有很多拉扯，同时，这个问题又特别重要，人人都需要自问。

这个社会上有两种人，一种人在大型机构中扮演一个螺丝钉；

另一种人是自由事业者（这里不是自由职业者，也不是自由工作者），他们的自由事业能够为社会带来的，与组织中基于某种特定能力的产品形态并不相同。

有这样一个案例：

一个哈佛商学院的毕业生，进入德勤工作后开始攀升，五年后变成合伙人。但在整个攀升过程中，他使用的完全不是组织所购买的那部分能力——他不是一个好的审计师，但他有非常好的人际能力。

所以，他变成合伙人之后，提出开展一个全新的部门来做公司业务的拓展，没有人同意。于是他就去了别的公司，很显然，他与新公司构成购买关系的能力完全不是原来那家公司购买的能力。

这个故事告诉我们，很多时候组织只发挥了雇员的某种看得到的显性能力，而没有意识到他在其他方面的隐性能力。当那些隐性能力一旦有机会显性化，并构成更有力的购买关系的时候，对公司来说是非常大的风险。

所以，企业家应该思考一个问题：是否有办法可以让员工的隐性能力也对组织有贡献？

那么，从个体角度，我们不要小看自身具备的那部分目前不被公司购买的能力，不论是爱好还是特长，都完全有可能变成另外一条线。

有时恰恰是这样的部分最后可能成为一个新的生意。

3.“股权维度”的思考：能力投资

股权市场对于一个个体来说其实非常重要，在我们用股权维度的框架来思考自己的能力的时候，会具体体现为无形的投资，或对人的投资。

我们中国人喜欢讲“恩人”、“贵人”，我认为，在当前的商业情境下，恩人这个说法可能就是“angel investor（天使投资人）”，有时还可能构成一种“Intellectualventure capital（智力风险资本）”，是对能力、智力的一个风险投资。

你要思考：面对他人（组织、贵人、平台）所带来的机遇、投资、造就、跃迁，该作如何选择？如何把握奋斗与提携的关系？

自己是投资当下在组织中呈现出来的这部分能力，还是在组织之外发展的一些资源和能力？

你愿意对哪一部分投资，或者匹配一些其他的资源，走入怎样的平台，这都会对你自身的竞争格局有非常重要的影响。

综上所述，请大家不要忘记，商业类书籍其实也可以对自己的人生和职业规划提供参考与关照。

因为在我们讨论一个企业的时候，我们其实是将企业中的很多人合在一起抽象成了一个企业，企业中的这些人最终形成的战略决策都是一个个有很多回合的博弈。

而对个体来说，表面是你自己一个人，实际上你头脑中也存在多个不同的主体与你进行着辩论。

我建议大家，在这些辩论中间，注意从产品、资源、股权等不同维度去思考，在协调当前与未来、能力与潜力、奋斗与提携等问题时，要有放眼量的节奏思维。

四、尾声：阳台上的视角

（拥有更宽的视野）

《战略节奏》不是一本仅仅能放在眼前看的书，它比较恰当的打开方式，是要保持一定的距离，利用我曾经讲过的“阳台上的视角”来看。

“阳台上的视角”是说，在一个舞会上，舞池里的人很密集，有很多一组一组的舞伴在跳舞，更高明的舞者有一种特别的能力，一方面参与到舞蹈当中，另一方面他注意力的一部分似乎能够来到二层的阳台上，能够看清全局。

这是一种非常棒的能力。

我觉得，对于企业家及我们每个个体来说，这种能力都很重要。

假设你现在正赶一个DD（deadline，时间节点），你能否分出一点注意力来想想这个“DD”完成之后的事情？并非在盘算下一个事情是什么，而是要有一个可以多任务、多进程、多市场进行勾画、协同的本领，这就是战略节奏。

战略节奏要求你在公司积极有为，不忘自我学习，同时也不要忽略对自己发展有益的贵人和资源。

我认为这就是更宽的视野。

延伸阅读：怎样提升节奏感？

节奏尤需复盘

节奏是科学与手艺的一个结合，不是艺术，而是手艺。节奏这个东西有天生的部分，也有后天经事而提升的部分，而只有后天可以经事而提升的部分，才让我们有可能去教授给他人。

怎样提升节奏感？我就两个字送给大家——复盘！

节奏尤需复盘。在我们做完一些事之后，在了解成败之外，一定要再进行二阶学习——对整个过程为我们带来的成果，有更清醒的认识。

柳传志先生有很多管理金句，被误解最多的一句话是“能干会说”。

很多人望文生义，认为“能干会说”的意思是这个人不光能干，嘴皮子还得利落，这样的人才能在公司吃得开。这不是柳传志先生的本意。

他的本意是：当我在公司当中看到一个表现不错的人，今年有一个岗位，在决定是否要给他机会承担更重要的担子的时候，我一定要把他叫过来，让他说说自己为什么做得好。

如果他仅仅是干出了成绩，不能说出其中的究竟，就说明他其实并不是有觉悟地做到这个事，有可能是外在原因，也有可能是走运。

在这种情况下，即使他确实很努力，这种努力是不可复制的，就不能提拔；相应地，如果他能干得很出色，而且还能明确地说出他为什么能做好，才给他挑更重的担子。

这才是柳传志先生所讲的“能干会说”的真正本意——只有搞清楚一个成功真正的原因，才能复制这个成功。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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