ERP咨询与实施
今天读到陈果先生的一篇文章《永远的ERP咨询》，文章中的一些观点，我感同身深。
我曾经在甲方工作过十一年，自从在甲方负责ERP开始，到后来从事ERP行业，至今已经积累了接近二十年的ERP行业经验。至今，我仍然认为ERP实施是一个复杂的项目管理过程。
1. 谈ERP，就必须谈管理
彼得·德鲁克早就说过，管理是一种实践。ERP是管理软件，成熟的ERP系统本身就是最佳业务实践的集合。当然，最佳业务实践不止一种，所以，ERP平台必须有一定的灵活性，以支持业务流程和表单的自定义配置。
这种自定义配置的灵活度和软件本身的设计结构有关，这往往也是成熟ERP系统和定制ERP系统之间最大的差异。一般来说，成熟的ERP通过参数、配置实现不同的业务流程，而定制ERP则通过修改代码来实现。
示例2：用友U9ERP对业务流程的自定义
当然，流程和表单的定义只是管理维度的一个方面，其他还有很多的要素都和管理有关，比如销售订单的信用控制策略、采购收货的可超量控制、生产订单的材料领用限额控制、费用预算控制、成本精细化核算等等，都体现出管理的思想。
我在《要创造竞争优势，除了战略，还要有企业文化和执行力！》一文中提到 ，ERP实施本质上是管理变革，是工作方式的彻底更新。ERP实施离不开管理。
2. ERP有边界，并不是所有需求都能覆盖
在企业的数字化系统中，除了ERP之外，还有很多其他系统，如PLM、MES、QMS、WMS等，分别专注解决不同的领域问题。ERP属于第四级系统。而其他业务系统则必须和ERP实现数据和流程的集成，避免信息孤岛。
ISA95标准模型
有的企业在实施ERP时，把所有需求都期望通过ERP单一系统来解决，显然不太现实。好消息是，随着客户对数字化建设的认知度逐渐提高，这种趋势正在减弱。不过，这也对ERP系统实施方提出了一个要求，即系统实施方可以提供整体集成解决方案，可以实现不同专业系统与ERP系统的数据和流程的集成。
3. ERP项目中，交付团队至关重要
ERP顾问是典型的复合型顾问，要求有很强的学习能力、对客户业务的理解力、洞察力，以及良好的沟通能力。另外，还需要有扎实的管理理论知识，甚至，可以成为客户的管理教练。除了前面的软技能之外，还必须要熟悉ERP软件，有一定的ERP产品知识，能够把咨询的成果通过ERP落地。
那到底什么是好的ERP顾问呢？似乎没有标准答案，一切都取决于实施交付项目的结果。而这其实是最难的。所以，管理好客户，让客户对投入产出有一个合理的期望，这也许就是顶级的ERP顾问要做的最重要的事情。
我们能看到很多这样的案例，不同的客户购买了同一个厂商的同一款ERP产品，因为交付团队不一样，导致交付的结果截然不同。这直接体现出了交付团队的核心价值。
在好的交付项目中，产品往往只是其中影响项目成功的一个方面，更多的项目成功原因集中在其他方面，正所谓功夫在诗外：对客户战略的理解、对业务的洞察、对组织结构的建议和调整、对客户项目组人员的管理和考核、对项目成功的定义以及和高层的反复沟通等等。这些都是影响项目成功与否的关键因素。