【黄桷树金融•荐读】稻盛和夫：在萧条中飞跃的大智慧
萧条意味着艰难和痛楚，但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。这种“节”越多，企业就变得越发优秀。我们应该这样来思考问题。此外，稻盛和夫提出应对萧条的五大对策，分别是：全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、维持高生产率、构建伙伴型人际关系。
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京瓷运用了五项对策，在一次次经济萧条过后都获得了重生，形成一个个的像竹子那样的“节”，为企业的持续发展打下了坚实的基础。
（本文根据作者2008年在日本岐阜“盛和塾”的讲话翻译摘编而成）
萧条意味着艰难和痛楚，但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，切磋琢磨，集思广益，竭尽全力去突破困境。
京瓷原来只是京都一家小企业，但仅仅创业10年后，就到美国加利福尼亚设立营销据点，接着又在圣地亚哥建设工厂，开始当地生产。京瓷在这50年中也遭遇过多次严重的经济萧条，每当此时，我总是担心得夜里睡不着觉。但是，每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中，我得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。
萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是单调地成长，遇着萧条，全体员工拧成一股绳，发奋努力，形成“节”，使企业再次快速成长。这种“节”越多，企业就变得越发优秀。我们应该这样来思考问题。
订单减少九成的活法儿
应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体制。
为什么高收益的企业可以预防萧条呢？萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低。比如：本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10％的利润率，即使销售额降10％，利润只会降5％、3％、2％，照样可以盈利。要销售额降30％、40％才可能出现赤字。
京瓷曾经在一次萧条期的时候，半年中销售额降了90％，却还是没亏本。因为当时京瓷利润率达到30％。因为具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新颖陶瓷产品，所以有很高的利润率。这种情况下，即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。
我主张：没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。这句话包含两层意思：一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力。二是为了对付经济萧条的袭击，一个坚强的企业体质至关重要。
经济不景气，员工就动摇。当时我这样说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，那怕两年、三年销售为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留成。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力。”我用这些话来稳定军心，而事实上当时我们确有足够的资金。
这就是松下幸之助所讲的“水库式经营”。几十年前我听松下先生讲演时，也想搞“水库式经营”，而且从那时开始我就一直实行“水库式经营”，这就是防御萧条最好的办法。而且这样做还能稳定人心，面对萧条，员工们可以不必惊惶失措，而能沉着冷静地去克服困难。这就是高收益的企业体质所具备的优点。
面对不景气，首先该强调的就是全员营销。企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期可以派用场，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。这样做，不仅让客户高兴，而且让员工的视野从部门内部拓展到整个企业。
京瓷在遭遇第一次石油冲击时就是这么做的。京瓷属于制造业。研究人员搞研究，技术开发人员搞技术开发，生产人员搞生产，营销人员搞营销，分工清楚。但是由于石油冲击，月单订从27亿日元降至3亿日元，生产现场没活干，一片冷清，出现严重的萧条景象。
这种情况下，我提出全员营销，包括没有任何营销经验的现场生产人员在内，全体员工都出去推销产品。连客套话也不会讲的、农村出身的老员工也去搞推销，流着汗访问客户：“有活儿吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”这样做取得了很大的成果。
一流大学毕业、聪明能干的企业骨干，到客户那里推销产品却不懂得要低头。看到他们摆着那副自以为是的臭架子，就觉得他们太不像话。应该像小伙计一样，低头搓手：“能不能请您下一点儿订单呢？为了客户您，我们什么都干。”
如果缺乏这点精神就拿不到订单。从某种角度看，让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的、当会计的、任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的劳苦。特别是萧条时期，让员工品尝这种低头的酸楚，让他们有深入骨髓的体验是很重要的。
平时生产部门和营销部门往往是一种对立的关系。比如：生产部门会对营销部门发牢骚：“你们拿不到订单，害得我们没活儿干。”但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员体验了营销人员的劳苦，就会促进两者的融和，彼此理解对方的心情，利于双方更好配合。全员营销大大促进了生产和营销之间的融和。
我想大家都还记得，在过去不景气的时候，报纸常报道：一些综合性电器厂家，年终奖以发放自家产品，比如：电视机、电冰箱等来顶替。因为萧条，库存当然会增加，为了减少存货，把产品发给员工以代替奖金，我认为这不是上策。
萧条时期可以全力开发新产品。平时太忙无空着手的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与、共同开发。
萧条时期客户也会有空闲。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，会在开发新产品和开创新市场中发挥作用。
京瓷初期的产品曾用于纺织机械。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损断裂。这些地方用上耐磨的陶瓷零件代替，效果极好。京瓷当时开发了各种陶瓷零部件供纺织机械使用。
但到第一次石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。
我们有一位营销员去拜访静冈县一家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动接触部位使用金属导向圈。这位聪明的营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司是做新型陶瓷的，比如纺织机械在与高速运动的纱线接触、容易磨损的地方，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们渔杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷一定非常适合。”
但是渔杆上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”
但这位营销员不死心，为了引起对方的兴趣，继续动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。” 钓鱼时先要挥舞渔杆让渔钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，渔钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪”的一下断掉。能钓到大鱼人才会兴奋，偏偏此时线断了，多扫兴，即使用强度很高的线，摩擦系数仍然过大。
为什么渔线会断？因为钓到大鱼时，线上突然发生很大张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的渔线熔化了，线瞬间断裂。
渔具企业的人听了就说：“你既然这么说，那就试试吧。” 于是带上手套，先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然渔线发热断裂。然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
“就是它了！”渔具企业一捶定音，从此采用陶瓷导向圈。现在凡是高级渔杆全部用上了陶瓷导向圈，从静冈渔具厂开始推广到全世界。有人说那么不起眼的产品有什么了不起？但这个零件每个月可卖500万个呢。
在经济萧条时期，企业订单数量、产品单价在下降，但企业的竞争却愈加激烈。这时还要盈利，按原来的成本做肯定亏本，因此必须下决心彻底降低成本，成本的降幅一定要大于价格的降幅才行。一般人都认为这不太可能。
从认为不可能时重新开始。从各个方面重新检讨，纠正老的、效率差的加工方法，合并不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，只有彻底削减各种费用。
企业景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了。因此，萧条期才正是降低成本的好机会。萧条期成本再同过去一样，企业就经营不下去，没有退路，只好大家一起努力减少成本，所以萧条也是降低成本的唯一机会。抓住萧条期这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本，“走廊里的灯关掉，厕所的灯也关掉”，与员工一起，从所有方面反复努力，这种努力是企业发展必不可少的。
萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。就是说，萧条期降低了成本，改善了企业体质，以至低价仍能盈利，那么，一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。萧条期形成的筋肉坚实的企业体质保证了高收益。我总强调做不出10％的利润率算不上经营，但是正因为经历了萧条期降低成本的努力，才形成了高收益的企业体质。困难时降成本，好像是逃避困难，是苦肉计，但这绝不是消极的对策，这将成为企业再次起飞的有力武器。
一开头我就说萧条是成长的机会。萧条本身当然是不好的，但萧条期削减成本的努力，形成一个再次飞跃的“节”，企业因此会变得更强大。所以我们经营企业必须将萧条当作机会紧紧抓住。
在第一次石油冲击时，许多企业或解雇，或临时解雇，或让员工在家待业。当时我考虑无论如何也不能让员工失业。但订单减半，甚至减了2/3，如果仍由原有人数来生产，怎么维持过去的高生产率？
我认为在萧条期必须仍然维持高生产率。过去花了不少功夫，好不容易提高的生产效率，若一下子破坏了，作业工序的效率将会迅速下降。作业效率一旦下降，订单增加时再想要恢复原有的高生产率，谈何容易。
这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做些车间整理工作，为景气恢复做准备。同时，生产现场留下必须的、最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张工作气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这点很重要。
所以当时我只把1/3的人员留在现场工作，2/3的人去做平时无暇做的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的规范。调离生产现场的员工无论清扫还是维修工作都很认真，因此车间变得干净起来，工厂园子里筑起了花坛，大大美化了企业。
当然2/3的人不在现场工作，企业又要维持下去，前提是前面讲的需要企业积累充分的内部留存，正因为我们企业是高收益体质，我们才做到了这一点。
在困难的局面之下，企业的实力受到考验，同时受到考验的还有人际关系。
同甘共苦的人际关系是否已经建立？上下一心的企业风气是否已经形成？从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气。
我一贯强调：经营中小企业最重要的事情，就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，形成共同经营的伙伴关系，建立这种关系、形成这种企业风气的企业就是优秀的企业。
为此，我一直跟大家谈哲学，劝大家把这种想法与自己的员工分享，并通过经常性地举办酒话会与员工交心。针对我这些话，有人会说：“我们公司人际关系不错啊！”但一到萧条期，光说好听的话没用，“要多干活，经费要再降，今年奖金要减少三成或发不出奖金，希望你们忍耐。”到时这些话不得不说。
萧条是劳资关系的试金石。
自以为企业的劳资关系不错，但员工却说：“公司提出如此过分的要求，我们接受不了。” 也许还趁此机会成立工会组织。萧条期受外部组织的煽动，有的企业新建工会，不仅自己公司的员工，还有外部支援者一起来向经营者进行严厉交涉。本以为自己得到员工的信赖，企业员工与经营者关系良好，但一到萧条期才明白事情并非如此。
患难见人心。这时不要只是叹息，而是考虑如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。作为经营者此时应该深刻反省：“看来自己的经营有问题，员工从内心并不信赖我，本想萧条时大家能风雨同舟，却没能做到。”今后怎样才能与员工建立信赖关系？不但自己，而且要与员工一起认真思考。
再给大家详细地说一说石油危机时，在京瓷工会发生的故事。
1970年代，随着战后日本经济的高速成长，员工工资也以每年20％～25％的比例大幅上升。但到了1975年，因为遭受了石油危机的冲击，京瓷的销售额、利润大幅下降。在这种状况下，再维持很高的工资上升率，就必须提高产品的销售价格，但这样京瓷就会失去竞争力，拿不到订单，陷入困境。于是我直率地对京瓷的工会讲：“今年的加薪有困难了，暂时搁置吧。”
福井君是当时的工会书记长。我耐心向他解释：“这种时刻更要削减成本，增强企业实力，如果萧条期再大幅涨薪，增加成本，就会丧失价格竞争力，企业就不好经营了，所以这次加薪只好暂缓考虑了。”工会全体干部讨论得出结论，今年的加薪冻结，并向全体员工做出了说明。
当时京瓷工会组织的上级部门是“前线同盟”，他们使用各种手段支援属下的工会团体，帮助他们与经营方交涉，实现加薪。而京瓷工会宣布“今年冻结加薪”，“前线同盟”就着了慌，指责京瓷工会说：“你们的软弱让我们为难，这种时候就该向经营者提出强硬要求，获得加薪。”对此，我们的工会表示：“提出如此无理的要求，等于要搞垮公司，这样的工会团体，没有继续加盟的必要。”并正式发表声明，退出“前线同盟”。下级工会从上级工会团体中退出，这在当时是一个特例！京瓷工会的退出轰动一时。
“一味讨好经营者就不是工人运动，劳动者就是要在萧条期强迫经营者接受自己的条件，捍卫自己的权利。” 就在那样的时代风潮中，京瓷工会站出来，堂堂正正地说：“不！我们的观点不是这样。” 而且毅然决然退出上级团体。这件事情不仅证明了京瓷的劳资关系是良好的，是正确的，而且给予了作为经营者的我以巨大的勇气。
京瓷的员工一贯理解、支持公司，萧条时期更表现出超出预期的献身精神，就是说，京瓷内部良好的人际关系不仅由此得到确认，而且员工与经营者之间的这种坚强的纽带，对事后京瓷的发展也发挥了巨大的作用。
京瓷运用以上五项对策，在一次次经济萧条过后，都获得了重生，形成一个个的“节”，为企业的持续发展打下了坚实的基础。
（来源：中外管理杂志 编选：黄桷树金融工作室）
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