地方实践 | 抚州市以“六定”改革为抓手 全面建立国有企业市场化经营机制
抚州市认真贯彻落实党中央、国务院和我省关于深化国资国企改革的决策部署，以深入实施国资国企改革创新三年行动为契机，牢牢牵住三项制度改革“牛鼻子”，针对各集团公司内设机构过多、过细，呈现管理“机关化”；员工招聘不规范、随意性较大，存在“人情”招聘现象；对中、高层的考核不严格、流于形式；薪酬管理制度不完善，薪酬发放没有完全兑现与考核挂钩等问题，大力推动企业“六定”（即定机构、定职数、定员额、定机制、定薪酬、定任期）改革，加快健全市场化经营机制，有力增强了国有企业活力动力，有效促进了国有企业经济效益稳步增长。
今年1-9月，抚州市市属国有企业营业收入、净利润同比分别增长118.5%、102.7%。市农垦集团提前3个月完成全年营收目标任务。
一、合理设置“定机构”，大力助推企业“瘦身健体”。
一是明确内设机构职能分工。按照集团公司总部“去机关化”和“瘦身健体”的要求，合理设置职能部门，减少管理层级，提高决策效率，明确办公室、党群、人力资源、战略发展、投融资等部门职能分工，形成职责清晰、精简高效、运行专业的管理机制。二是严控内设机构数量。各监管企业（集团公司）根据企业实际情况，合理确定企业内设机构数量（均不含纪检监督部门）。其中，一级监管企业国控集团、金控集团总部内设机构数量分别为8个、5个，其他一级监管企业总部内设机构数量均为6个；各级子企业内设机构数量为4个。通过实施“定机构”，监管企业内设机构数量由396个减少至189个，减幅达52.27%。
二、竞聘上岗“定职数”，大力激发企业发展活力。
一是明确中层管理人员职数。集团公司对企业中层管理人员职数提出数量限制。其中，一级监管企业总部中层管理人员职数控制在员工总人数的20%以内，子企业中层管理人员职数控制在员工总人数的10%以内。通过实施“定职数”，一、二级监管企业中层管理人员职数由294个减少至233个，减幅达20.75%。二是推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出。按照市场化和公开公平公正的原则，建立有别于党政机关干部的经营管理人员选聘、考核、奖惩和退出机制。实行上岗靠竞争，打破“铁交椅”、干部能上也能下，坚持能力决定位置，不看资历看能力；对年度考核连续2年末位的进行调整，连续3年末位的予以退出。
三、减员增效“定员额”，大力提升企业人均劳动生产率。
一是科学定岗定员。推动监管企业以行业先进企业的人均劳动生产率为标杆，科学定岗定员，减员增效。各级监管企业两年内淘汰员工数量占比不少于15%(不含新设企业)，2022年淘汰员工数量占比不少于8%。二是严控用工总量。企业用工总量与劳动生产率挂钩，实现企业的人均劳动生产率达到省内行业先进企业水平。监管企业全面实施市场化用工招聘制度，员工招聘计划报市国资委核准后，由市人社部门会同集团公司参照有关程序组织实施。通过实施“定员额”，今年各级监管企业共减员339人，减幅达8.55%，减少企业年度支出2200万元。
四、完善制度“定机制”，大力构建企业育才“大平台”。
一是加强人才队伍建设顶层设计。加强对企业干部人才供需情况、专业结构等方面的分析，明确人才队伍建设的总体目标、结构布局。切实将企业需要、岗位需要与人才选拔结合起来，形成合理梯队人才结构，打造高素质人才队伍。二是灵活引进各类人才。突出“高精尖缺”，通过社会招聘引进成熟即用型人才，对一些特别紧缺、特别优秀人才，敢于打破条条框框，采取超常规方式与特殊机制引进，快速补齐专业人才短板。如，市城建集团引进18名事业单位高级职称科研人员到子企业赣东路桥公司工作，保留其3年内原单位事业编职；按市委市政府“揭榜挂帅”人才引进机制，引进1名设计类博士研究生、10余名硕士研究生。市文旅集团聘任黎川县古城管理专业人士任文昌里景区运营负责人，牵头组建管理团队全面负责公司策划、统筹、运营工作，通过精细化管理，三年逐步取的“减亏-赢亏平衡-赢利”的良好成效。目前，文昌里夜市、东乡仓古玩市场已全面开市，人气大旺，效益初显。今年1-9月份，文昌里运营公司扭亏800多万元。三是健全完善年轻干部选拔机制。推动各监管企业党委以满足岗位需要为重点，统筹推进企业各层级年轻干部队伍配备。各监管企业进一步健全完善了选人用人规章制度，引进了发展所需的各类人才。
五、绩效考核“定薪酬”，大力完善市场化薪酬分配机制。
一是推进企业收入分配市场化改革。实行全员绩效考核，建立健全以岗位绩效工资制为基础的薪酬分配机制。做到“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”。分层管理，企业高级管理人员绩效薪酬比重不得低于60%（延期支付）；中层管理人员绩效薪酬60%；员工绩效薪酬最低不低于30%。二是全面实施工资总额预算管理。集团公司年度工资总额不得超过市国资委核定的标准。逐级健全工资总额“年度预算、次年清算”机制。与一流企业对标，形成以市场价位为导向，以绩效考核为基础的工资总额管理体系，保持职工工资合理水平，确保企业可持续发展。员工工资增长幅度原则上不得超过企业劳动生产率增长水平，不得超过企业经济效益增长幅度。三是灵活开展中长期激励。推动监管企业结合同类人才市场价位及贡献度，对工程技术、高技能人才等关键人才、核心骨干人才实施以增量奖励为主的中长期激励机制。如市国控集团建立子公司中长期激励薪酬管理制度（2022-2024年），其中市场化A类企业薪酬结构为基本年薪+绩效年薪+任期激励。任期激励根据任期考核结果兑现，优秀为三年薪酬总额的15%，良好为10%，合格为5%，分3年延期兑付，分别支付30%、30%、40%。
六、契约化管理“定任期”，大力健全现代企业治理体系。
健全市场化机制，推进“四制”契约化管理。一是各集团（一级企业）党组织成员任命制。企业党组织成员由上级党组织任命。二是一级企业及重要子公司董事会董事委派制。一级企业董事会董事由市国资委委派，子公司董事会董事由其股东委派。三是各级企业经理层聘用制。各级企业的经理层、管理层实行任期制和契约化管理，依法依规建立契约关系，明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容。严格按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，强化刚性考核。依据年度和任期经营业绩考核结果，结合综合评价结果等确定薪酬、决定聘任(或解聘)，强化刚性兑现。经理层的任期期限由董事会(或控股股东)决定，一般为两到三年，可以根据实际情况适当延长。经理层任期期满后，应重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议，未能续聘的，自然免职(解聘)，如有党组织职务，原则上应一并免去。四是全员招聘实行合同制。各出资监管企业所有新进员工实行公开招聘，员工学历一般为本科毕业生。通过签订、继续履行、变更、解除或终止劳动合同管理，建立员工正常进退通道。经改革，各集团公司均按要求签定了任期制、聘任制、员工合同制合同（100%）。183名经理层（含子公司147名）成员签订了聘任协议和业绩合同。
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