商业模式不是竞争优势 | 企业演化（4）
有青训营的小伙伴提问：戴尔到底有没有竞争优势？
戴尔创业成功的关键，毫无疑问是“订单式生产”的C2M模式，在PC刚刚兴起的时代，不同于传统厂商（在供给驱动思维下）根据硬件技术升级节奏，按部就班的一批批生产电脑，然后通过分销体系完成供应。戴尔是在直销渠道（比如电话、电邮）收到客户的订单后才组织生产，这样做的好处是：
1、规模效应的低成本结构，帮助90型9型用户买到更棒（pian’yi）的PC。即使扣除了分销环节后，戴尔经营利润率在当时的PC厂商中依然是最高的，主流机型的售价仍是最低或比较低的，然后如此反复正循环。
2、合并同类项，帮助用户特别是发烧友（1型人群）能够更早的用上新技术规格硬件，而非忍受巨头厂商挤牙缝式的新产品发布节奏，你可以回忆一下当年布勃卡为了多赚奖金每次只提高撑杆跳高世界记录1厘米的做法。
3、由于在PC机普及大潮的前期、中期，在摩尔定律的驱动下，硬件技术规格升级速度惊人，导致硬件研发和生产的企业的资本支出风险极大，品牌组装厂商的存货跌价风险同样巨大。戴尔的订单式生产，大幅缩短了存货周转周期，既减少了资金占用，也躲避了零件跌价，将企业供应链效率显著提升。
但是商业模式不是竞争优势！只有对手做不到的事，才叫竞争优势。
1、戴尔发展的很好，PC机普及是人类史上工具进化的巨大发展，在时代浪潮背景下，每年有着极高的“三容量”新增规模，使得行业新进入者和效率不及戴尔的笨拙者，都能活下去（关于这一点的微妙之处，请大家看青训营讲义中“企业分析章节的难点部分”）。虽然竞争对手分销的效率低于戴尔直销的效率，但仍可凭借更大的采购体量来降低品牌装机的零件成本，削弱戴尔新模式带来的先发优势。或者说戴尔始终无法扩大竞争优势。
2、在行业渗透率大幅减速的后期，按理说，此时戴尔可以充分击败对手，但技术过剩或者说硬件发展大幅超前人类需求时，新技术规格的推广变得困难，反而传统模式厂商的硬件存货风险大幅消除了，以往每周都会跌价的零件，有时甚至会出现反向上涨。戴尔供应链方面的优势，开始消失。
3、从中期开始，PC的品类细分越发明显，办公、游戏、影音处理、移动……这导致用户与品牌厂商的信息不对称重新开始加强，使得每一个细分品类出现伊始就相当于该市场重新洗牌。这给予对手学习-分析-重塑商业模式的机会。
小结：
戴尔曾经有过短暂的竞争优势。在时代大背景之下，尽管企业非常努力，也一直做出很棒的商业业绩，但最终迅速降级为经营优势。这是个奇葩的案例，企业做对了一切，可站在全社会和全行业利益的角度，市场经济这只“看不见的手”，一定要让所有参与者处于高强度竞争中，争先恐后地向用户提供更好更便宜的PC。
如今的戴尔正在有意识的加强几个细分品类，通过“刀架不赚钱、刀片赚钱”的方式来集中有效区域。例如，我写这篇文章使用的是海淘的DELL Latitude E7240，性价比完爆本行业通用的IBM小黑。在商务本的细分赛道上，戴尔的先发优势能否转为竞争优势？！
说两句题外话：
1、小米刚出生的时候，从时代背景、商业模式、经营效率各方面都非常像当初的戴尔。然后接下来的发展，同样呈现出大发展之后的停滞。重要区别在于，雷军是了不起的企业家，让小米转向了“刀架不赚钱、刀片也不赚钱、赚钢材钱”的新模式，通过向用户提供更大的社会价值来走自己的路。
2、国内“夹头”很少知道的美国价值投资大牛——东南资产管理公司的旗舰基金“长叶”和比尔米勒都持有戴尔很多年，甚至前者一直坚持到戴尔本人私有化公司的争端中。
企业演化系列：
长城汽车的心理份额 （1）
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