《从0到1》| 空间站读书会
The following article is from 龙龙的桥 Author 龙龙
编者注：
先前分享的《跨越鸿沟》《龙卷风暴》，结合这本《从0到1》，将有助你将了解硅谷“吃人”的投资方法论。
“在什么重要的问题上，你与其他人有不同的看法？”
这个问题是从0到1的根基，也可以说是洞见所在。
如果把这个反主流问题用在商业上，那就是：还有什么有价值的公司没有成立？
这个问题同样比看起来要难回答，因为虽然你的公司自身还不是很有价值，但是已经可以创造价值了。创造价值还不够，你必须抓得住自己创造的部分价值。
创业的第一件事，不是去租一间洒满阳光的办公室，不是去擦宽敞明亮的落地窗，不要觉得自己埋没多年的能力终于可以迸发，溅射满墙，你该思考的是，基于需求的洞见，发现那个“1”是什么。
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以下是空间站内分析师@公孙玄远 的读书笔记，enjoy：
非线性的世界里应该如何创业和投资？
导读：
本书由创业者、投资人彼得·蒂尔所写，所写内容需要在一个非线性的时代背景下才能更好地理解。
这里的非线性，是指一个出现指数型上升的特征，世界永久地加速了，在这样的世界里，应该寻找怎样的企业来投资呢？
需要特别注意的是，这本书的很多观点，对一个追逐收益的VC来说是没有问题的，但是如果一个创业者，或者是一个普通人看到后就心驰神往，那可能就变成新时代的“人体电池”了。
正文中黑色的文字代表作者的观点，而蓝色的字是我的评论。
第一章 | 未来的挑战
个人认为本书最大的亮点、精华在第一章，即一个问题：在什么重要的问题上你与其他人有不同看法？
这个问题是从0到1的根基，也可以说是洞见所在。
书中将进步分为水平或广泛进步（复制，从1到N），以及垂直或深入进步（创新，从0到1），宏观来讲，科技就是从0到1，而全球化是从1到N，科技发展比全球化更为重要。
第二章 | 像1991年那样狂欢
第二章实际上在讨论环境，2000年互联网泡沫的破灭让人们用线性的视角去看待世界和未来和发展，并总结出4套主导的商业思想：
(1) 循序渐进，不能沉溺在宏大的愿景中，要小幅度循序渐进地成长；
(2) 保持精简和灵活性，不要事事严格计划，要反复实践和尝试，把创业当做未知的实验；
(3) 在改进中创新，不要贸然开辟一个新市场，满足现有客户才有保障；
(4) 专注产品，而非营销。
作者认为，这4套的对立面会更正确：
(1) 大胆尝试胜过平庸保守；
(2) 坏计划也好过没有计划；
(3) 竞争性市场很难赚钱；
(4) 营销和产品同样重要。
可以发现作者是用一种非线性的、赌徒思想在指导创业和投资，特别是1、3两条特别明显。
在一个非线性发展的时代，基于洞见所创造的企业，其赔率之高让投资者（以及创业者）几乎可以忽略其极低成功概率，比如特斯拉生存下来的概率可能不到千分之一，但其一旦成功，世界都将为之改变，赔率是以万倍为计数单位的。
在这样的环境下，毫无疑问作者的思路更有参考价值。
第三章 | 所有成功的企业都是不同的
这章作者讨论了垄断和竞争的关系，认为完全竞争的结果就是没有公司获得经济利益，企业也会因为执着于短期利益而难以进行长远规划，但是通过提供其他人无法提供的产品来获取垄断利润，则可以规避这个问题。
作者认为富有创意的垄断者可以创造出新事物，给消费者更多选择，让社会更美好，其论据是苹果和谷歌在不断创新、提供好的产品，而且谷歌甚至还能遵守“不作恶”的道德标准。
站在VC的角度，希望看到自己的企业能形成垄断、从而获得巨大的回报是无可厚非的，但是如此为垄断呐喊则有点失去风度了。
原因主要有两个：
一是，VC存在本身就是帮助企业在初创期间有足够的资本进行支出，用以打造自身的竞争优势和经营优势，因此能否获得足够的利润与企业有没有资源进行创新、能否进行长远规划是两码事；
二是，少数个例的存在无法对整体的特征进行反驳，阿里、滴滴、美团、Facebook等平台型企业哪个不是基于自身垄断地位收割消费者或生产者（商家、店家等）？而且苹果这些年来不断挤牙膏式创新，又在何种程度上推动了科技和行业进步呢？
另外，是否能够垄断与行业有极大的联系，没有规模效应的行业几乎不可能垄断（比如餐饮），有规模效应的行业有机会完成垄断（比如石油、钢铁），而有网络效应的行业大概率会形成垄断（比如互联网），脱离行业谈垄断容易陷入歧途。
最后，能否提前判断出一家企业在成为垄断者后是否会收割大众呢？
南添老师认为要看其盈利模式，如果靠拍卖模式（谁给的钱多，广告/流量给谁）盈利的企业，则注定会成为恶龙。
个人认为还有一条，所有靠技术领先的实体产品获得垄断地位的企业，在未来大概率也会成为恶龙，因为不断进行技术投入、打造颠覆性创新的产品是不利于企业利润最大化的。
第四章 | 竞争意识
这章作者通过自身经历的回顾，再次批判了竞争意识，认为竞争只会导致大家都没有利润、产品没有差异，还要挣扎求生。
换个时髦的词语，作者认为竞争是内卷之源。
这是因为竞争让人们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式，也让人们出现幻觉、试图去抓住一些并不存在的机会，还会让人分心，不能将注意力放在真正重要的事情上。
那么如果创业中遇到竞争怎么办？如果无法把对方打败，那就与对方联合。
站在VC和创业者的角度，当然希望所投企业（自己的企业）是没有人竞争的，但是这几乎是天方夜谭，因此作者在第五章叙述应该如何去打造垄断的事业。
个人认为这里作者把所有的目光放在了“模仿性竞争”上，大家把目光放在其他竞争者的产品身上，希望提供虚假的“差异化”产品，最终只能进行成本竞争，从而难以获得超额利润。
实际上企业应该把主要精力放在满足消费者的需求上，而不是放在竞争者的产品上——贴近竞品，你就会离需求越来越远，而贴近需求，竞品就会离你越来越远。
竞争迫使企业不断生产差异化的产品去满足不同的需求，或者通过规模效应降低成本来满足更多人的需求，它的存在是有巨大的社会意义的，但如果竞争只是为了干掉对方的产品，其必要性当然是存疑的。
第五章 | 后发优势
作者认为垄断企业通常会综合以下几个特征：
（1）专利技术，特指那些能够带来十倍级改进的专利技术，它可以是全新的事物，也可以是彻底改进一种已存在的事物；
（2）网络效应，使用的人越多，其产品越有用，需要注意的是网络效应需要在非常小的市场做起；
（3）规模经济，开发一项产品的固定成本可以用更多的销量分摊，边际成本几乎为0的软件开发享有巨大的规模经济；
（4）品牌优势，打造强势的品牌，需要注意的是强大的品牌需要有强大的实力（技术、规模、网络效应）做支撑。
要如何建立垄断型企业呢？
需要的是从小市场（利基市场）开始，成为这个小市场的领军者，然后切入附近的、规模更大的市场。
需要注意的是，在产品扩张时不要执着“破坏性创新”和自身的先发优势，前者会带来巨大的竞争，后者可能让你忘了重要的目标究竟是什么（占领利基市场、向周围市场扩张、最终获得未来的垄断现金流）。
第六章 | 成功不是中彩票
本章作者认为成功不是靠运气，而是靠计划实现的。如果把未来看作是不确定的，那么就会把过程看得比实质重要，从而导致了世界功能的失调。
这里作者根据对未来是否明确、悲观与乐观区分了4种主义：
（1）对未来不明确的悲观主义，持有这个观点的人看到的未来是阴郁的，而他们束手无策，只能降低需求、及时享乐，比如此时的欧洲；
（2）对未来明确的悲观主义，持有这个观点的人相信未来是可知的，但是是暗淡的，因此要提前做好准备，如此人们就不会创新，只会对已存在的东西进行复制，这里作者举的是中国的例子，过去富人的移民行为确实也证明了这点；
（3）对未来明确的乐观主义者，持有这个观点的人认为，如果计划缜密、工作努力，未来会比现在更美好，它能帮助人创造他想要的未来，比如17世纪到20世纪五六十年代的西方；
（4）对未来不明确的乐观主义，持有这个观点的人知道未来会越来越好，但是不知道会有多好，因此也不用制定计划，比如1982年以后的美国。
作者认为对未来不明确的乐观主义难以持久，因为没有规划未来，未来如何能越过越好呢？因此不要管达尔文的演化理论，富有智慧的设计仍然是初创公司最有效的策略。
本章作者主要论述的是计划的重要性，但个人认为他强调的是终局思维，即创业者应该知道自己想要达到哪个目标，然后以终为始地构建计划，如此的计划才是“对未来明确的乐观主义”。
不去谈这里作者对中国的偏见，这里最有意思的是作者认为在一个非线性发展的世界中，富有智慧的计划对创业公司非常重要的，这是与很多人的观点不同，但是它很有洞见。
这个观点需要与第一章联系到一起，因为如果没有找到那个“洞见”，那么计划可能是无效的，而如果找到了“洞见”，加上富有智慧的计划，则有可能成功。
第七章 | 向钱看
本章重点论述的是幂次法则，垄断型企业能够实现指数级增长，垄断型企业所获得的价值会高于几百万大同小异的竞争者所获得的更高。
同样的现象也出现在风险投资领域，作者的创始人基金抓住Facebook带来的回报高于所有组合中的其他投资，因此创始人基金的组合中只需关注那独特的5到7家企业就行。
很多投资者会误认为风险投资的回报呈现正太分布，而这是这些投资者失败的原因。
为什么这些人没有发现幂次法则呢？作者认为这是因为幂次法则需要经过一段时间才能清晰地显示出来，可能要等到公司处于成熟期之后，这种幂次法则才显现的淋漓尽致。
即使如此，幂次法则的结果无法反映到投资者的日常经验中，因为他们参与经营的公司大都很普通。
基于幂次法则，作者认为选择一份工作的原因是，相信这份工作在未来的几十年中变得很有价值；对于准备创业的人来说，选择加入一个迅速发展的公司也许比自己创业能获得更大的成功；对于一个创业者来说，重要的事情是独一无二的。
可以发现作者是一个非常“强者思维”的人，即“我”能预测（创造）未来，这也与前一章联系到了一起。
但可以确认的是，除非有金刚钻（强大的认知、资源和方法论），否则不要揽这个瓷器活（仅选择投资少数未来能改变世界的企业）。
第八章 | 秘密
本章直接回答第一章的问题，即应该如何找到“洞见”，是本书非常关键的一章。
一开始作者先探寻了为什么目前人们不探索秘密的原因，主要是因为地理隔阂的淡化，渐进主义、风险规避、自满和“扁平化”这四种社会趋势瓦解了人们对秘密仍然存在的信念。
但是假如世界上没有秘密了，那么我们应该生活在一个处处公平的社会，金融危机也不应该发生，不进行研发投入的公司应该活得很好，但明显世界不是这样。
因此我们仍然应该去勇敢地探寻秘密，而探寻的前提是相信秘密存在，实际上在科学、医药、工程以及各种技术方面都有很多事情要做，商业也一样。
比如“简单”地把有出行需求的人和愿意载人的司机联系起来，就可以创造出Lyft和Uber等独角兽企业，那么一定还有很多的需求等待发现，还有很多好公司等待创办。
那要如何发现秘密呢？
作者认为探索秘密最佳的处所是无人关注的地方，或者可以问：还有哪些重要的领域没有被标准化和制度化？比如我们对营养学的探索其实还远远不够。
如果获得了秘密，最好不要将它告诉每个人，告诉能够与你一同改变世界的人即可。
个人认为高度的社会分工可能让人们局限在眼前的一亩三分地中，从而失去了对真实需求的洞察，因此多和不同行业的人交流、多去和小老板交流可能也是发现秘密的方法。
第九章 | 基础决定命运
每个伟大的企业都是独一无二的，而有些事情必须要在起步阶段就做好，作者经常强调：基础没有打好的初创企业是无法挽救的。
在创业开始时，首先要做的是选好的合伙人，他们在技术、才华、能力方面能够互补，与他们之间相互了解、合作的默契程度同样重要，如果创始人在共同创业之前没有深厚的友情，则这场创业就是在碰运气。
对于初创型企业来说，创始人兼具所有权和经营权，矛盾通常会出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资者之间，因此董事会的成员越少越好，比如3人的董事会最理想。
对于初创企业来说，给予高的现金奖励不是好的做法，给予股权报酬才能让员工全力以赴，当然在分配股权的时候可能遇到公平的问题，此时要做好保密的工作。
作者认为创新与创业是同步的，如果创新停止，则创业结束，因此可以通过不断创新来让创业无限延续下去，这有点“无限的游戏”的感觉。
第十章 | 打造帮派文化
这章主要说企业文化，作者认为公司文化不能脱离公司本身存在，公司即文化，而企业文化的好坏取决于其内涵。
在选择员工时，作者认为由衷地喜欢与我们共事，比拥有才华更加重要，员工紧密团结才能让职业生涯更成功，这也是所谓“帮派文化”的含义。
那么如何找到这样的员工呢？作者认为要能提供不可替代的工作机会，它包含2个内容：一是解释为什么你在做别人从未想过要做的、重要的事情（也就是公司的使命）；二是提供与优秀同事一起完成不可替代工作的机会（也就是关于团队独特性）。
公司的每个员工都是不同的，但是如果大家志趣相投，则能很好地共事。同时，让每名员工只专注于一件事情，因为界定好角色后就能减少矛盾，提升团队战斗力。
第十一章 | 顾客不会自动上门
这章作者主要在论述销售（推销）的重要性——不管产品如何，有效的推广仍然是非常重要的。有效推广与2个指标：从每个库那里赚取的平均总净利（或者说客户生命期价值，CLV）要大于获取辛苦的平均成本（客户获取成本，CAC），总之产品售价越高，销售成本也越高。
如果平均销售额在一百万美元以上，则每笔交易的细节都需要密切关注，这种情况下由CEO直接出面向客户销售比较好。采取复杂销售模式的公司需要从小做起，逐步积累客户群，再争取大的订单。
平均交易额在1～10万美元之间的，可以由销售团队去推销产品。
在人员销售（要求有销售人员）和传统广告（不要求有销售人员）之间有个盲区，这里的CLV与CAC可能不匹配，因此很难做。
对于存在广泛吸引力、但无法做到病毒式推广的产品，市场营销和广告非常有效，比如快消品。初创公司只在没有好的推广渠道的时候可以尝试广告，而且不要与对手拼预算，要拼谁的广告组令人难忘（洗脑），或谁的公关噱头最精彩。
对于核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户的产品，那么这个产品就能病毒式营销，它能实现指数级增长，并且具有先发优势。
寻找最适合、最有效的方法，比各个方法都尝试一遍更好。
销售不仅仅有把产品销售给客户，把公司“销售”给候选人、投资者、市场都是需要重视的环节。
第十二章 | 人类和机器
作者主要在论述机器不会替代人类，相反作者认为全球化意味着（人类之间的）替代，而科技意味着补充。
因为人类和机器擅长的工作有本质的差别，人类擅长在复杂情境下指定计划、做出决策，但是不擅长大量的数据处理，而机器相反。人类与机器的合作可以提高效率、降低成本。
作者也预想了“聪明计算机”的出现，他也同意这一技术可能毁灭人类，但是他认为我们仍要继续前进，因为对遥远未来不确定的恐惧不应阻止我们现在制定明确的计划。
这一章可以和前面“从0到1”和“从1到N”联系起来，人类应该做前者，让机器做后者。
人机联合的设想很好，但是那些被机器替代的人——比如流水线上的工人、农民应该如何享受到技术发展的红利呢？
第十三章 | 绿色能源与特斯拉
这章对于VC来说是非常重要的一章，它直接提出了每个创业企业都需要回答的7个问题：
（1）工程问题：你技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？公司必须力争做到十倍改进。
（2）时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
（3）垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
（4）人员问题：你有合适的团队吗？
（5）销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
（6）持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
（7）秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
如果7个问题都能解决好，则一定能成功；如果能解决五六个问题，那也有较大概率成功，如果一个问题都无法解决，那没戏了。
作者对比了特斯拉和其他绿色能源企业，特斯拉对上述每个问题都有较好的回答，而那些倒下的绿色能源企业则不是。
作者认为企业家只有从微观入手提出自己的计划，才能从宏观的见解中获益，换句话说就是只有先找到那个利基市场，从那里开始才能找到改变世界的可能。
第十四章 | 创始人的悖论
作者认为由特立独行的人领导公司比普通的经理领导公司更有力，也更危险。
作者认为创始人有很多对立的特质，几乎所有成功的企业家既是局内人，又是局外人，在论述时，作者把创始人与古代的王者作比，认为他们之间存在相似——矛盾却又统一。
独树一帜的创始人能做出权威决策，激发员工强烈的忠诚度，提前做出未来几十年的规划，而与之相对的，训练有素的专业人士组成的官僚机构可以长久维持，但却鼠目寸光。
但是创始人也需要警醒，不要高估个人能力，不要沉浸在自己的光辉中，要能够让公司的每个人都能发挥所长，共同向着目标迈进。
在书的最后，作者设想了未来的几种可能，他认为未来人们要么走向毁灭，要么加速腾飞，而我们能做的就是尽力而为，去选择那个加速腾飞的未来。
以上书的主要内容就说完了，那么文章开头所提问题的答案是什么呢？
作为一个VC，在一个非线性的世界里，应该投资什么样的企业？
它应该是一位特立独行的创始人所领导，有能够让员工团结一心的企业文化，基于别人没有发现的秘密（需求的洞见）而创立，不断地进行技术创新，产品能够达成10倍级改进，有明确的目标和智慧的发展计划，能够较好地回答那七个问题的企业。
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