专题推介 |大庆油田财务管理的创新与实践
【编者按】作为我国最大的石油生产基地，大庆油田半个多世纪以来不但为国家贡献了巨大物质财富，而且创造了宝贵的精神财富。迈入新世纪，面对国际原油价格持续走低、国内经济增速放缓带来的不利影响和经过50多年开发带来的油田稳产难度的不断增大，大庆油田财务系统紧紧围绕企业总体发展战略，将先进的财务管理理念和方法与企业实践相结合，走出了一条有特色的财务管理创新之路：强化业财融合，规避企业风险，最大程度发挥财务管理的中枢作用；通过“1+1+1”（财务核心系统、财务协助处理系统和业务协助处理系统）的财务信息系统，将物流、资金流、信息流进行全面一体化管理；组织并牵头研发了资金管理平台和司库管理平台，增强资金融通和偿债能力；构建了具有油田特色的精细成本管理体系，有效控制了成本上升势头；建立预算管理信息系统，积极探索低油价下的预算管控手段，助推公司稳健发展。期望大庆油田财务管理的创新、实践，能供更多企业学习、借鉴、参考。
《大庆油田精细成本管理体系的建立与应用》
作者：王学庆 徐庆红
多年来，大庆油田强化财务业务的融合，从公司战略发展层面出发，通过全面预算管理、资金集中、会计核算集中、资产信息集中以及财务经营机制的运用等，把公司所有与价值有关的人力资源、信息资源、物资资源及生产资源等通过ERP系统连通共享起来，很好地规避了企业风险，最大化地发挥了财务管理的中枢作用，为公司各项经营活动向着健康、稳健的方向发展做出了重要贡献。
一、营造必要的业财融合环境
业财融合不是简单的“单向融合”，而是积极的“双向融合”，即财务有可能向业务部门提出要求，而业务部门也有可能向财务领域发散，在相互理解的前提下实现互联共通、合作双赢甚至多赢的目的。
（一）财务向业务融合的必要性
1.提高企业经济效益、完成经营目标的需要。企业经营行为的重要目的之一是追求价值最大化，而财务管理是一种价值管理。如果财务管理与业务工作联系得不够密切，生产经营各环节的生产要素、成本费用、经营风险等信息就不能及时、准确地反映到财务部门，则企业资源就不能进行高效的配置和运用，财务管理的价值分析与控制职能就很难充分发挥作用。
2.加强财务控制监督与防范风险的需要。企业在经营发展过程中面临的各种风险不断增长并最终体现在财务上。财务要对生产经营主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督，找出关系到内部控制、风险管理的薄弱环节并予以改进，就应与业务工作协同运作，延伸到业务活动的全过程。
3.实现财务服务支持企业经营决策的需要。财务工作的重心已从核算反映逐步向决策支持方面转型。一方面，大量的财务会计信息没有得到有效利用；另一方面，企业的各项决策和内部经营管理活动又迫切需要准确的会计信息和可靠的财务分析作支持。只有财务管理与业务工作不断彼此融合，才能充分发挥财务的决策支持作用。
（二）业务向财务融合的必要性
1.需要依托财务管理职能保障生产经营平稳运行。业务部门的主要作用是通过循环往复的生产活动促使企业逐步实现所制定的战略目标，而在实现这一目标的过程中，必然会产生对人、财、物等资源的需求，需要包括财务部门在内的其他部门的支持和配合。因此，业务部门也需要掌握一些财务知识，了解财务可以提供什么服务，有哪些协作要求等。
2.需要提高风险防范意识，增强风险识别能力。风险产生的根源很多，外部原因包括企业与不断变化的经济环境、法律环境等不相适应，内部原因包括经营管理不善、执行不严格等。风险通常在生产的过程中产生，而业务人员往往受专业所限，对风险因素不敏感，不能根据预警指标提前采取防范措施，因此有必要加强与财务的交流，建立顺畅的沟通渠道，提前预判风险、采取措施进行防范。
3.需要处理好经营业绩考核指标与实现工作量的关系。企业的考核目标通常体现为具体的财务指标，而财务指标实际又需要通过业务指标来实现；业务指标能否完成往往需要通过员工岗位考核来保证，而员工岗位考核又需要与实际完成的工作量挂钩。只有当财务指标最终与业务指标、工作量指标结合在一起考核时，企业的考核评价效果才能真正体现出来。这中间，必然会出现统计口径与财务口径的差异、时间性的差异、政策规则的差异等，因此业务部门需要持续保持与财务部门的融合状态，才能保证更好地发挥业绩考核的导向作用，提高企业的价值创造能力。
二、业财融合需坚持的原则
（一）明确职责，分清主次
大庆油田公司业务繁杂，本身便是一个非常复杂的油气生产经营管理系统，涉及勘探、开发、油气生产、技术服务等业务板块，其间又包括计划、人事、财务、物资等多个服务保障部门，因此财务部门在业财融合过程中需要找准自身的定位，根据职能分工和具体事项明确主责部门。但“不越位”不等于“不参与”，财务部门要积极配合，通过建立财务与其他各项管理职能的联系，将财务管理有机地融入到企业整体管理系统中。
（二）逐步推动，加强引导
财务管理具有很强的政策性和原则性，业务工作则需要一定的灵活性，对于融合过程中产生的冲击，财务人员应结合企业的实际情况，采取统筹考虑、加强引导、分步实施、逐步推进的方式，以保证融合的顺利进行。
（三）专业精进，擅于学习
受专业所限，财务人员对于科研、生产、销售等方面的知识了解有限。为了适应与业务工作融合的大趋势，财务人员应努力拓展知识面，提升自身的能力（如战略思考能力、良好的沟通能力、对业务的理解能力以及管理会计技能等）。
三、大庆油田业财融合的切入点
凡是与企业生产经营活动相关的业务活动，财务均应参与其中。借鉴现金流量表的表达方式，本文主要介绍大庆油田财务部门是如何在投资活动、经营活动和筹融资活动中发挥业财融合的管理合力，提高公司经济效益的。
（一）投资活动中的业财融合
按照职能分工，投资项目的管理属于公司规划计划部门的职能范畴，财务部门的角色更多的是进行项目核算、支付工程款等，不会事先参与到投资项目的决策上来。但对于金额较大的固定资产投资项目、新增业务领域或产品的特殊投资项目以及海外收购项目等，公司则会吸纳包括财务部门在内的其他相关业务部门参与进来，在业务主导部门的组织下从技术、经济的可行性等方面进行审慎研究、测算、论证，最后综合各部门的意见提交公司进行决策，此时便是财务向业务融合的最好时机。财务人员既要克服“怕担责任”“怕出错”的畏惧心里，又要避免狂妄自大、不懂装懂的随意行为，必须沉下心来，如同完成自己的份内工作一样去认真地学习研究、发表专业性的建设性意见，对于正确的提议要敢于坚持，对于不正确的要敢于纠错。久而久之，财务部门的决策支撑作用便会体现出来，其重要性也就不言而喻。例如：公司一下属单位拟投资建设、运营海外某一电站，初次提交的可行性研究报告效果可观，三年即可回收投资，投资回报率在10%以上。财务人员认真研究后发现：投资资金的来源渠道不清，没有表述是自有资金还是上级拨入；运营成本估算漏项，原材料、人员费用的支出等测算较低；发电价格没有相应的支持文件等。于是，财务部门要求补充完善相关数据、资料，重新进行经济效益评价。最终，经过多方评价得出的结论是：按照可行性调研报告的风险预估，五年约可收回投资，投资回报率为8%。建议：因世界经济尚未回暖，油价长期在低价位徘徊，此投资回报率可以接受。
类似上述这种较大的投资项目等，财务部门已经深度参与其中。包括为了促进天然气资源的综合利用、对拟上马的回收探井气项目进行经济效益评价；在哈法亚油田的收购业务中，主导设计了项目剥离和股权收购方案等。多年来，公司规划计划部门已与财务部门形成了合作共同体，取长补短，共同发挥着决策支撑作用。
（二）经营活动中的业财融合
经营活动中的“购买商品、接受服务支出”项目包罗万象。对油气田企业而言，除了人员费用、各种税费之外，该项目几乎涵盖了生产经营过程中的全部成本费用支出。这些成本费用是企业重要的预算资源，分配权由财务部门掌握，使用权则在业务部门手中，最终效果如何则由人事、财务、企管等部门综合考核评定。
1.预算管理中的业财融合。财务部门希望能用最小的投入获得最大的产出，而业务部门则担心给少了不够用，影响到了生产自己担责任。为了解决此矛盾，大庆油田全力推进全面预算，采用零基预算编制方法编制年度预算。每年九月份左右组织编制次年预算，由财务部组织规划计划部、开发部、科技发展部、人事部等业务部门召开“编前会”，明确预算编制原则、了解次年的产量安排、作业工作量等信息，由业务部门主导编制业务预算，经财务部门汇总、调整、按程序审批后执行。这样，由财务与业务共同编制完成的预算，便成了日常生产经营活动中难以逾越的“警戒线”。
2.通过定期召开经营分析会加强与业务部门的沟通。财务综合分析是业财融合的结合点。财务综合分析涵盖公司生产经营的全过程，包括财务状况分析、预算执行分析、其他专项评估分析等。为使财务分析能够准确反映和深刻揭示企业生产经营中的深层次问题，及时发现并解决影响预算指标完成的矛盾和事项，财务部门按照油气、非油气、经费单位等业务类型顶层设计了生产经营分析模板，将业务指标与财务指标有机地结合在一起，从而快速发现财务数据背后的问题；每两个月组织召开由开发部、规划计划部、人事部等相关业务部门参加的生产经营分析会，并将发现的问题交由相关业务部门限期解决，同时要向提出问题单位反馈结果；对于难以解决、牵扯到多个部门、需要改变业务流程等复杂问题，则在公司总经理办公会上汇报，由公司总经理协调各分管领导进行推动解决，积极、主动地为公司的管理决策提供信息支持。此外，还有各种形式的专题分析是业务部门主动向财务部门提出联合开展的。例如：业务部门为了搞清楚水驱、聚驱、三元驱哪种开发方式效果最好以及三元驱成本到底是多少的问题，提出联合开展“化学驱区块成本效益分析”和“化学驱成本分摊方法研究”，按全生命周期进行成本效益分析，最长时间跨度达22年。通过将化学驱间接成本以财务、业务共同认可的最合理的方式准确分摊到应予承担的业务单元，从而完成了化学驱的正常标准成本测算。该专项分析为油田开发部署与投资决策的合理高效奠定了基础。
3.从“管费用”到“管项目”的跨越。大庆油田变动成本费用支出中占据比重较大的除材料费、电费、作业费之外，还有生产维修、房屋维修、安全生产费用，此三项费用需要按照项目进行管理，历史上一直由规划计划部门负责。2010年，基于理顺管理流程、强化费用管控的目的，财务部门开始接管上述费用计划。自此，每年财务部都要牵头组织开发部、设计院、基建管理中心、工程造价、安全环保部等业务部门审查基层单位上报的维修改造方案，并对一些维修项目的合理性、真实性进行现场勘查，增强感性认识的同时，也对生产领域的知识有了更为深刻的了解，与业务部门沟通起来也更为顺畅，对于哪些费用该发生、哪些费用不该发生也更加胸有成竹。通过维修成本管理流程的再造，将成本费用管理重心前移到成本费用产生的源头环节，促进了各单位成本控制水平不断提高。例如下属单位曾上报某矿的一个回收污油、清淤维修项目，维修金额200万元。经现场核实，清淤、运输工作量被严重高估，于是直接调减了高估的维修金额。对管道防腐检测、绿化工程、加热炉维修等金额较大的项目等，下达计划之前，财务部门都会与业务部门一起到基层抽查。
4.采用现场写实方法跟踪核定相关费用。公司层面为了应对不可预见事项，向下分解预算时通常会少量留存一部分以备不时之需。因此生产过程中当业务部门提出增加预算的需求时，如果财务部门认为理由合理、金额也合适，那么便可依据预算程序直接在书面报告上审批通过，但同时也失去了向业务延伸的机会。时间一长，预算就会与生产脱节，财务部门的监督控制、服务保障、决策支撑作用也就被弱化了。大庆油田财务部门的做法是：联合业务部门共同到生产现场去观察、测算，然后再提出可行性建议提交领导审批，这样既帮助业务部门解决了实际困难，又近距离了解了生产实际情况，实现了预算控制的目的。例如：公司生产运行部门提交了《关于采用铺设硬质机动路面和滩涂道板施工低洼井钻井的试验费用预测》，拟申请先期试验费用498万元，解决夏季低洼井钻井运行难度大的问题。同期，开发部门也提交了《关于大型压裂用木板排制作的申请报告》，拟申请费用597万元，解决夏季低洼井作业施工问题。财务部联合业务部门深入施工现场，首先观察作业条件及施工流程，随后到施工单位了解成本构成为预算评估奠定基础，再到内部木器加工厂考察木板排加工能力及成本。综合现场实际写实情况，对标分析了三个方案的优缺点，最终提出相应建议。
（三）筹资融资活动中的业财融合
大庆油田主业为油气生产，工程技术、工程建设、装备制造等其他业务板块主要围绕主业提供关联交易服务，关联交易收入占比约70%。受签认、验收、进度确认、工程竣工验收组卷、项目决算等主客观因素影响，从提供劳务、产品到最终资金回款，至少也需要三个月时间，关联交易收入资金结算滞后严重影响了技术服务业务的正常运转。为此，财务部门组织规划计划、工程造价、物资、基本建设、企管法规等部门梳理结算流程、明确各环节的审批时间、建立健全结算审批制度，并固化到ERP系统中消除人为因素影响，极大地推动了内部结算速度，满足了各单位资金周转需要。同时，将应收账款纳入各单位的年度业绩指标，成为“一把手” 工程，由领导亲自主抓，审计、监察督办；制定清欠制度，明确“谁挂账谁清收”“谁销售谁清收”，对长期遗留欠款，联合法律部门清收，通过诉讼方式维权。将财务部门的清欠任务转化为财务、业务共担的责任。
四、业财融合的体会
财务数据反映生产经营成果，生产经营数据是财务数据的重要来源。为了深入推进业财融合，还需要建立数据集市，为提高数据使用效果、建立自动分析系统、提升决策支持能力奠定基础。在业财融合方面，要思考建立常态机制，建立工作流程、明确各环节责任，改变以往一事一议的被动式管理为超前预判、超前谋划、超前安排布置，主动调整、引导经营行为。在财务方面，要能快速感知内外部经营形势变化，以财务分析为突破口，强化重点单位、重点项目、重点费用分析，从内部管理和外部环境等方面剖析动因、深挖潜力。业务主导是前提，财务价值引导是驱动，发挥好财务的专业支持能力、桥梁和纽带作用，通过问题导向、财务分析，探究生产经营提升措施，推进财务与生产、技术、管理层面相融共促，积极主动为业务服务，向生产经营全过程延伸，才能形成价值创造的合力。
《大庆油田财务信息化的应用与创新》
作者：陈红梅 肖瑞民
【概要】大庆油田财务信息化工作历经会计一级集中核算的统一实施、资金管理平台的强化管理、ERP业务前端的数据集成和基础平台的自动融合等重大改进过程，目前已经形成了“1+1+1”（财务核心系统、财务协助处理系统、业务协助处理系统）的财务信息系统构建模式，实现了手工核算、简单电算化到会计信息化、综合性ERP管理的集成过程，开发了将物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统，有效推动了油田管理水平和工作效率的提高。
《大庆油田高效集中的资金管理模式》
作者：李扬鹏
【概要】大庆油田在中国石油集团公司的带领下，组织并牵头研发了具有中石油特色的、完整、安全、流畅的资金管理平台和司库管理平台，并以此为中心形成了一套资金集中管理模式，其特点包括：利用系统优势，增强母公司对下属公司的资金纽带作用，加速资金周转，规范资金使用；发挥集团的资源配置优势，增强企业内部的资金融通和偿债能力；以一带多，打破资金信息孤岛，搭建全面资金管理系统。资金集中管理后，大庆油田价值链上的各相关部门均已参与到资金集中管理的工作中，业务部门或者资金的使用者已扮演起资金管理的重要角色，财务部门很大程度上承担着业务流程和业务信息审核监督工作，使资金集中管理中对资金的预测、监督、控制及考核评价等手段能够起到切实有效的作用。
《大庆油田精细成本管理体系的建立与应用》
作者：管东北
【概要】大庆油田积极探索并建立了以成本预算、成本控制、成本分析和成本考核为主要内容的四个精细成本管理方法，构成了具有油田特色的精细成本管理体系：精细化成本预算管理的核心就是围绕全年业绩目标，制定有保有压的预算政策，通过科学的预算编制方法，精细确定整个年度各大支出项目的预算，将预算分解落实到位，建立各部门、单位的预算指标责任机制，明确各部门、单位的责任主体及预算指标，形成三级分解、四级管控、五级考核的预算管理体系；按照责、权、利相统一的原则，大庆油田建立了油田公司、厂（分公司）、矿（大队）、小队、班组、岗位六级成本控制体系，坚持以科技进步、管理提升为主要控制手段，并将低成本战略落实到全员，贯穿到生产经营活动的全过程；开展月度经营分析、专项成本分析、经济效益分析和成本对标分析；实行吨油成本变化系数考核法、“月季年”成本考核机制。精细成本管理体系的建立与完善，为大庆油田降本增效注入了活力，使企业的成本管理水平得到了有效提升。
《大庆油田的全面预算管理创新》
作者：谢朝辉
【概要】大庆油田应用“级差”科学编制预算，突破了过去以历史经验编制预算的模式，从源头上保证了预算的合理编制，使有限的资源得到优化配置；建立预算管理信息平台，为预算的编制、监控、分析、考核提供了支撑；围绕产量、投资、成本、效益等生产经营产业链条，通过建立超额利润奖励、成本节约奖励、水电节能奖励等政策，鼓励超产增收、降本增效以及非油气业务自主经营、开拓市场，激发调动企业管理各责任主体为实现战略目标而努力的积极性；建立差异化的预算考核指标、细化预算考核分析评价、完善工效挂钩和薪酬激励政策，进一步提高了预算管控能力。
来源：《财务与会计》2018年第15期
责任编辑：李斐然
值班编辑：李卓 姜雪
版式设计：刘莹
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