年轻商业时代，「种子用户」是个战略性问题 | 新书福利

组织和个人的兴衰都源于如何应对变化，这并非与生俱来的天赋，而是可以学习掌握并逐步提升的思维模式。

唐兴通所著、机械工业出版社最新出版的《种子用户方法论》，在研究跨越百年、涵盖近20个产业的创新、新产品的基础上，进一步追踪人工智能、区块链、IoT时代，各类组织应用「种子用户方法论」及其工具的创新项目，针对「创新可控、新品风靡」给出具体行动步骤。

场景实验室创始人吴声受邀为本书作推荐语：种子用户的价值不仅在于共建前置，更在于深入解决创新的原动力——如何从用户中来到用户中去？本质上，兴通兄完全以战略的落地为思考重心，给出了社会化创新时代构建商业模式和进行产品设计的独特方法论。

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  文 | 创新增长教练、数字营销专家

      《种子用户方法论》作者 唐兴通 

01

有一天，我约场景实验室创始人吴声一起探讨新物种、场景、种子用户的事情。在聊到场景革命以及场景实验室的一些发展计划过程中，达成的共识是种子用户是新商业物种创新方面绕不开的话题。不是简单的战术层面的问题，更重要的是一种战略性的问题，是未来生存必备的新技能。

如果通透掌握种子用户的方法论和战略意义，将极大地助力接下来很多年，我们在解决创新的新产品、新观点等方向上能够更为有效、更为扎实的推动，也是更有效地改变世界。这是一个领导者、创始人、产品经理、市场营销管理者，在这个不确定世界有效地改变世界，加速变革的一项生存必备技能。如果缺乏种子用户战略，那么所有的创新、转型、战略只能是停留在意识层面，最终落不了地，改变不了世界，获得不了商业价值。

鲁梅尔特《好战略，坏战略》认为：战略绝不像很多人认为的那样，只是大概指出总体方向，与具体行动没什么关系，或者把所谓的雄心、领导力、愿景当作是战略。战略应该是指发现关键问题，设计出合理方案，集中力量采取行动去解决。

制定和实施战略的机会大致有三种：第一是外部机遇，比如需求产生变化，或者新技术诞生打开「机会窗口」的时候，就要制定战略抓住机遇。第二就是有自身特别的优势，要寻求机遇发挥它们，获得竞争优势。第三就是解决现存的问题。

种子用户思维方法论是一个贯穿企业的方生方死、从生到死必备的一项技能。我们都看到这个时代的纷繁复杂，推出新产品的速度变快，整个生命周期变短、明星产品衰落后，组织如何面向未来？这个时代如何把创新和idea低成本有效地管理好以推动？尽可能放弃大众传播的方式野蛮开展，放弃高举高打的创新扩散方式？

之所以说是一种战略性的问题，因为种子用户解决了从战略观点到最后能否执行的系统性问题。过程中需要领导团队的认可、跨部门协作、财务等资源的支持，重构一种新的工作流程和工作状态，不只停留在战术层面而是战略性问题。

种子用户战略除去是组织内的种子用户战略，还是上下游合作伙伴的战略。我们可以通过列清单，避免认知局限的干扰。种子用户战略通过列清单得到的不仅仅是一张清单，重点在于列清单的过程。你会开始思考，对于当下的情况来说，什么才是最重要的事情，种子用户战略聚焦点应该在哪儿？组织执行过程的优势在哪儿？有没有被竞争对手带偏，忽略了扬长避短？还可以回顾最近的战术打法，有没有协同战略？

列清单是一个克服种子用户战略中认知局限的基本方法，在列清单的过程中，可以把事情按照轻重缓急排序，实现种子用户战略聚焦，明确目标提高执行力。    

02 

熟悉新品上市的小伙伴知道，传统操作一般是通过大众媒体打广告，召开全国经销商和代理商的会议，强调新产品对于公司的价值和意义，通过阶段性的新产品促销或者鼓励更多压货，更有甚者是通过KPI下指令强行推动。这就是一个典型的高举高打、大工业、大传播、大分销的时代思考方式。在一系列高举高打新产品营销和销售动作之后，新产品是死是活只能随它而去，听天由命。娃哈哈的格瓦斯新品上市推广就是按照这个套路来，结局可想而知。

如果通过种子用户战略思考路径，推出类似格瓦斯这样的新产品，需要能够快速、有效、精准地触达每个区域的种子用户，新产品消费场景通过拿下种子用户群体，创造模范效应加快产品的扩散速度。在摸清楚区域种子用户画像后，通过区域性代理商和经销商合作、共创，最终形成新产品的浪潮，引发市场的销售狂潮，便可获得商业价值。

种子用户战略指导下的新产品上市新范式，必须由高层参与推动，给出种子用户战略市场推广方法，团结上下游的合作伙伴。尤其在这个创新和新产品不断迭代，物质及产品功能充裕的环境下推出新产品，风险是极高的，只有通过种子用户战略，才可能避免成为炮灰的概率。

种子用户作为战略性的问题，不仅仅涉及新产品上市最终能不能成为流行的问题，还会涉及有关商业模式、产品的用户文化以及未来用户治理结构的问题。如果我们不能上升到一个高度来综合考虑种子用户问题，只是简单地眉毛胡子一把抓，把每个用户都同样看待，常会有误导的作用，

很多时候，我们往往在事后成功了，才复盘种子用户成长过程。是否可以在做之前就作战略性的用户发展的规划呢？在木已成舟或者说用户结构已经定型的情况下再去改变，过程肯定非常痛苦。在用户的认知层面已经深深地刻下标签、烙印，再改变起来确实不易。从一个实用主义者的角度来看，在许多情形下，企业更多面临是生存之战，关注的是能否活下去，对于涉及产品或者文化等软性层面有所忽视或者说不是那么迫切。我认为在初期如能够拥有策略性规划和战略布局，未来成长将拥有更广阔的天地。

03

拥有优秀的种子用户战略的核心其实就是三部分：调查分析、战略方针和连贯性活动。

第一步是「调查分析」，也就是要弄清楚目前发生了什么，关键问题在哪儿。很多种子用户战略在制定之前没有仔细分析，就没办法确定正确的战略目标，尤其是难以针对性地采取行动。

第二步是「战略方针」。调查分析过程中确定关键问题、障碍，随后需要为解决它们制定整体性的策略、指导方针。战略的核心元素就是调动优势。一个好的种子用户战略，就能通过创造优势因素或者利用现有的优势因素，来克服过程中发现的障碍，提高资源利用率或者行动效率。

好的种子用户战略，可以弱化创新产品的复杂性和不确定性；指导企业将主要精力集中到关键性或决定性的方面；可以预见竞争对手将要做出哪些举动并筹划应对之策；驱动用户做出连贯性决策，采取行动且行动应该是相互依赖而非彼此排斥的。所有这些，都可能为企业带来极大的优势。

第三步是「连贯性活动」。很多人认为战略方针其实就是战略，战略的核心必须包括行动，也就是落实种子用户战略方针而采取的措施。所谓的连贯性活动，就是指资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。战略的各个组成部分要经过精心设计，要明确怎么才能把行动跟资源结合在一起。而那些不协调的战略行动往往就是相互冲突，或者互不相关的。

总结一下，种子用户战略包括但不局限产品创新、营销渠道创新、组织结构创新，还需要深入挖掘创新环境变化的潜在意义，这些变化又会涉及用户偏好、法律、资源配置、竞争行为等等。而领导者的责任就是判断哪个才是要害问题，设计各种应对之策，然后采取行动去落实。

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