从业者说｜厅馆展示企业的技术路径 ——制程、方法与工具创新篇

博物馆及主题馆展览展示系列（4）

厅馆展示企业的技术路径

——制程、方法与工具创新篇

作者：罗先国

中国会展经济研究会展览展示研究中心

如果说《市场与客户、产品与服务创新》《运营与治理创新》两篇属于认知论范畴，侧重观念转变与策略转型，那么《制程、方法与工具》篇就属于方法论范畴，侧重实操层面的技术与经验积累。为何需要制程、方法与工具？根本动力就在于——我们有多大愿意成为一家健康、可持续发展的规范化、专业化、品牌化的厅馆展示服务企业。

先定义制程——稳定状态下生产过程中的产量、品质和成本。制程本是台湾IT业界的术语，我引用过来，叹服其表述精准完整，远非“流程”可比拟。制程管理概念之下，谈三点：

第一，制程有个前提是计划——这里面有目标、时间和资源三个重要指标。

凡事预则立，不预则废。厅馆展示业可能是我见过最不擅长做计划的行业，大家认为这个行业“计划没有变化快”，理由之充分，不容反驳。真实情况不是没有做计划，通常是做的计划落实不下去。一般而言，问题无非出在两个地方：一是制定计划的技术能力落后，目标、时间和资源不匹配；一是计划没问题，执行力欠缺。

我在广告公司和公关公司工作期间，曾服务TOYATA品牌，对TOYATA的工作法宝“PDCA循环”（也称“戴明环”）印象尤其深刻。原理简洁易懂，执行简明有效，每日坚持，成就全球第一大汽车企业。于我们的借鉴如下：

1）没有一次完美的计划，计划修改本就是常态。同样，也没有完美的执行、检核和措施，不断修改也是常态。

2）计划（Plan）、执行（do）、检核（check）、措施（Action）是一个整体循环，不可分割。

3）每天循环，坚持不懈，才能日臻完善。

我接受了很长时间的PDCA循环训练，感受是这里最忌讳耍小聪明，最重要是老老实实的认真态度。无论是厅馆展示公司中长期战略规划，年度执行计划，还是项目计划，要发挥湖南人特有的“吃得苦、耐得烦、霸得蛮”精神，咬定青山不放松。

第二，制程管理必须包括产量、品质和成本，这是一组相互依存，需要保持动态均衡状态的概念。

PDCA循环最早提出，本意即在解决产品品质问题。但我们需要引起重视，品质只是其中一个技术变量，如果忽视了产量和成本，就违背了基本的商业逻辑——换句话说，就不是好生意了。我之所见，国内常规厅馆展示公司，大致三类：一类片面追求品质，常常难以做大；一类片面追求产量，有活就接，常常陷入低毛利、低品质的恶性循环；一类片面强调成本管控，容易造成品质口碑不佳，难以为继。

制程管理的核心就是保持产量、品质和成本的动态均衡，也是企业不同发展阶段的策略基准。换句话说，身为决策者，需要很理性的知道公司处在什么阶段，以及下一阶段的发展目标，从而确定不同阶段企业产量、品质和成本的动态均衡，这是技术活。业内在这一动态均衡上拥有清醒认知和强大执行力的公司，凤毛麟角，风语筑算一家，思深虑远，洞见分明。

第三，常被忽视“稳定状态”前提——指的是常态，非试验或偶发态。

常见业内同仁发项目中标消息，特别是合同金额动辄过亿的超大型博物馆与展示馆项目，直有“八方来贺”的架势。我的基本观点：相较于十年难遇的超大型项目，对厅馆展示公司来说更好的选择是月月不断的中小型项目。这里有三个底层商业逻辑：

第一，稳定的项目来源意味着稳定的现金流，这是一家企业健康的基本指标；

第二，超大型项目意味着超大的管理技术、人员储备、资金计划、资源支持和超高风险。我常讲“厅馆展示公司不太容易饿死，但是很容易撑死”就是这个意思。

第三，持续不断的中小型项目，有利于积累标准化、模块化、专业化的制程服务知识和经验。

厅馆展示行业苦“方法和工具”久矣！制程其实就是一系列流程下的方法和工具集合。厅馆展示行业要发展自己的“方法论”，需重视：

第一，速度和规模。如果不谈速度，方法论意义不大；如果没有规模，方法论价值也不大。辩证来看，方法论也恰是获取速度和规模的前提。发展较快的企业，无不是形成了一定程度方法论的公司，俗称“套路”。

第二，方法论是不断试错累积的结果。没有现成的方法论可以用，也没有一套方法论拿来就可以用，都需要结合企业自身实际情况和项目情况，不断摸索、复盘、总结再创新，假以时日，可见心得；心得积累成行，就开始有方法论的雏形；方法论不断实践，并且网格化形成体系（俗称“配套打法”），方法论方算小成。

第三，方法论需要不断修正。方法论执行过程中，存在诸多环节变量，一个环节出问题，满盘皆输很正常。环境（政策）变量、人员变量……这都需要我们保持清醒认知，随时思考方法论的更新问题。

最后讲一句：制程、方法和工具并非创新技术，难在坚持，我乐见本业践之以恒。（完）

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文  字|罗先国

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排  版|王  鑫

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