查看原文
其他

IMS李檬:让客户满意你的产品,先让团队满意你的公司

IMS创始人 李檬 2019-04-17


上周,IMS举办了今年的第一次员工俱乐部活动(这是针对在IMS工作超过3年以上的员工而设立的福利计划),看到有这么多的员工陪伴IMS超过5年、8年甚至更长时间,共同见证着IMS的起步和发展。在感激员工的努力付出之余,我也在不断总结IMS与员工链接的核心价值,以及在企业的发展过程中应该打造一支什么样的团队。


IMS员工俱乐部合影


IMS成立员工俱乐部的初衷,是想把它当成“员工激励和赋能”的平台。我认为员工激励并不仅仅是一个管理问题,其实这非常考验一个CEO的领导力。让客户满意你的产品,首先要让团队满意你的公司。团队对公司有感情,他们就会将这种真心传递给客户。


经常出现的情况是,1%的员工实现了企业10%的绩效,20%的员工实现了企业80%的绩效,头部位置的优秀员工除了带来绩效,更重要是,他们能给企业开辟更多新业务、新疆域。如何将这些员工纳入核心团队,将他们的作用最大化,很大程度上决定了这个企业的未来。


经过8年创业,IMS已经成功进入独角兽军团,那么,公司下一步发展是一马平川,还是会遭遇瓶颈?我认为这取决于领导力,就是集聚精英员工,给他们赋能。


记得有一个知名的天使投资人说过,每个人的领导力都是有价格的,这是决定公司值多少钱的关键因素。相信雷军就算不卖手机,去做外卖,也能卖出一百个亿。真正决定事业差距的,是领导力,而领导力是通过团队来实现的。


毫无疑问,构建一个富有战斗力的团队,先要找对人。人找对了,事情做对只是时间早晚而已;人没找对,把事情搞砸也只是时间早晚而已。


日本“经营之圣”稻盛和夫将员工分为三种:自燃型、点燃型和阻燃型。自燃型是指那种无论做什么事情都很有干劲的人,点燃型是指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人,而阻燃型则是指那种无论外界如何变化都很难激发内在动力的人。


一个CEO有太多事情要操心,最好不要太自信地认为自己有足够精力,在同一个地方、同一个工作上,将一个“阻燃型的人”改造成为“自燃型的人”。而是要发掘更多“自燃型的人”,并将他们纳入核心团队。


怎么判断一个人是不是“自燃型的人”?我认为,重点看两个方面就够了。


第一、这个人是一贯给你带来“确定性”,还是总是给你制造意外?


“自燃型的人”非常懂得跟领导者建立信任,建立默契。领导者都喜欢事情在掌控之中,如果你总让领导“意外”,就是做事的成效低于预期,自然就会动摇信任基础。


级别越高、责任越重的人,越关注事情的确定性。说到做到、执行力强的人,当然更受领导青睐。这样的人,需要资源时才会得到倾斜;遇到困难时,才会得到更多赋能。


第二、这个人的存在感、目标感怎么样?


你在团队中的存在价值,当然是解决问题,而不是只会提出问题。领导者的任何一个决策,都会有利有弊,任何一个目标执行起来都会有难度,成功不是唾手而得的。所以,你作为团队一员,永远不要拿战术上的困难跟领导讨论战略上的方向。主动去解决现实目标中的困难,这才是你的职责所在。


“阻燃型的人”即使给他清晰设定目标,他也是飘忽不定,容易丢失目标。“自燃型的人”则目标感非常强,甚至可以说,他就是要证明领导者的决策是可行的,而非证明是错误的。为了达成一个目标和结果,他甚至不惜打破一团和气。在我看来,那些为了达成目标和结果,抗上且不为难下属的干部要坚决任用。


真正富有战斗力的团队,一定是由一批“自燃型的人”组成的。而一旦构建了一个这样的团队,CEO要做的事情就是赋能。


“领导力”的概念最早源于军队,美国西典军校的军官打完仗以后,很多人都成了优秀的CEO。美军驻阿富汗最高指挥官斯坦利•麦克里斯特尔将军,通过与基地组织的对抗与战斗总结出一条打造敏捷团队、提高作战效率的黄金铁律——赋能。在我看来,赋能就是赋予团队价值感、获得感和目标感。


价值感不等于价值观



什么叫“企业价值”?我们在台面上看到的“企业价值”往往具有营销性质。比如你问马云、马化腾等大佬,阿里、腾讯的“企业价值”是什么?他们可能会想一下,然后给出一个符合场景的答案,多少会做一些包装。


价值感是不用包装的,它是团队所有人内心真实的价值指针。我认为,领导力的一重要核心,就是凝聚团队共同的价值认知。这是团队成员做每一个微小决策时的价值判断。如果这个价值感足够清晰,那么,每一个团队成员都会用同样的价值感做价值判断。这个“共同的价值认知”越是牢固,团队的凝聚力和战斗力就越强。


腾讯的价值感是什么?用户体验。所以腾讯员工的动作,靠两个东西来约束,一个是KPI,另一个就是“用户体验”这个核心价值认知。而且,用户体验大于KPI。阿里巴巴的价值感是什么?“帮客户做生意”。小米的价值感是“效率和性价比”。


我们IMS的价值感是什么呢?就是“让营销变得更容易”。这是我们做事业的价值指针,多年来从未发生过动摇。价值感清晰,所以,企业的内耗最小、效率最高,团队很少去做多余的事。


“获得感”比“成就感”更重要



我们工作是为了什么?除了钱以外,做有意义的事情,也是我们很看重的工作动力。当然,我们将工作做好,还有更重要的心理因素:


挑战性和好奇心,有句话叫做,得不到的永远在骚动。所以一般情况下,人们都会对具有挑战性的事物比较感兴趣。


合作与竞争,友好合作和良性竞争能够促进员工更加努力。


认可与赞赏,与单纯给予物质奖励相比,提供诸多积极正面的反馈,更能够激发团队斗志。


获得感不同于成就感,只要是对自己有要求的人,成就感都不是经常能有的,人们定义“成就”的心理门槛越来越高。但获得感不一样,经常能感受到恰当的挑战、保持好奇心、感受竞争与合作、得到认可与赞赏,这会在工作的细节中产生获得感。


为什么IMS要实施多样化的激励手段,尤其是成立员工俱乐部,进一步升级差异化的福利项目?这是要让公司上下所有人都感受到这个组织的情义和用心,经常从细微处产生的获得感,恰恰是团队高效工作的持久动力。


OKR与员工目标感




当我们心中有明确目标的时候,是怎样一种状态?我们知道自己真正想要的是什么,并在行动上心无旁骛、朝它靠拢。


当然,一个人目标感很强,往往在日常交往中不太受欢迎,因为会让周围的人产生压力。你的目标是赢,他们的目标是舒服,难道大家各走各的路?不行。我们的目的是要让整个团队、整个公司具有很强的目标感。为此,IMS很早就引入目标与关键成果体系(即Objectives and Key Results,以下简称OKR)。


OKR是一种为公司、团队甚至是个体创建工作结构体系的高效方法。这个方法最初由芯片巨头英特尔提出,随后由谷歌普及。简单地说,OKR流程包括三步:设定一个目标,比如将流量转化率提高10%等等;设定几个关键成果;完成相关任务,并且对产出结果进行计算分析。


达成大目标,首要是能拆成小目标。然后集中精力一点一点突破,曾国藩的说法是:“结硬寨,打呆仗。”IMS力求在制度层面帮助员工做到这一点,实现全员的高产出效率。


打通“领导力”的血脉,我们其实就做了三个事情:瞄准最有意义的事业方向,选择“自燃型的团队成员”,以及给团队赋予价值感、获得感和目标感。


正如京东商城反复强调“零售赋能”,阿里巴巴要持续“赋能商家、赋能中小企业”,腾讯力推“连接一切,赋能于人”,IMS通过赋能团队和客户,充分激发团队成员的自发力,打造能够应对各种不确定性的敏捷团队,“让客户不再有难做的营销”。



也许你还想看:


IMS李檬:小米等于腾讯乘以苹果?


IMS李檬:如果不努力和创新,独角兽也是说死就死


IMS李檬:在美国为什么联合利华被假网红骗了


90年前的古田会议是如何教你做一名优秀的互联网创业者



    您可能也对以下帖子感兴趣

    文章有问题?点此查看未经处理的缓存