《任正非传》⑦ | 我的家族成员，永远不会是接班人
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领读 | 辛峰
十点人物志出品
在昨天的阅读中，我们读到了任正非进军非洲以及与思科的诉讼官司，还有重塑华为新形象的过程。那么，华为在此之后又将迎来什么样的挑战呢？
让我们开始今天的阅读吧！
接班制度的探索：轮值CEO
与时俱进的任正非，不断调整着华为的业务方向，使得华为继续保持快速成长，而在具体的管理上，他也主张分权、放权，发挥众人的智慧。
2002年，IT泡沫的破灭使华为几乎崩溃，在公司内忧外困的情况下，2004年，任正非决定引进EMT（经营管理团队）制度。
不过，他在EMT主席位子上屁股还没坐热就开始烦了，想做一个“甩手掌柜”。
为此，他在极力推行高层管理干部轮岗的同时，实行EMT主席轮值制度：由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到轮值CEO制度。
实践证明，这种方式颇有民主化的意味，既有利于培养接班人，又能避免个人长期掌权带来的个人化、极端化。
它平衡了公司各方面的矛盾，避免问题长期累积得不到解决，使华为得以均衡成长。
2007年任正非被返聘为CEO后，又开始采用类似IBM的分权式管理制度。
他在不断否定过去和自我否定的基础上，试图完成一项毕其功于一役的使命：力图将企业生命从企业家生命中剥离出来，完成从老板到企业家的蜕变。
作为一个企业首脑，任正非是一个符号。
这是一个深刻拥抱现实图景而又有强大突进意志的人，他冷静却又激情，广博却又孤独，偏执却又包容，对危机坐立难安，而对战胜困难又不可救药地乐观，如同历史上的很多杰出人物一样，复杂多面，与众不同。
从1996年开始，在中国企业普遍接受“狼性文化”的时候，华为就开始褪掉狼性，思考管理的标准化、规范化、国际化和职业化。
任正非选择并行两条路径来完成这次嬗变：一条是改造企业文化与核心价值观，包括重修《华为基本法》，对“狼性文化”进行重新定义。
另一条是进行流程再造，不惜巨资引进IBM的IPD模式，进行面向客户的流程管理。
2003年，为了配合华为的全球化战略，任正非还调整了组织机构，具体做法是：在纵向产品部门的基础上，从横向按照地区将全球市场划分为八个大区，每个大区设立总裁职位并配备完整的销售、售后、工程、市场、财务人员，构成一套完整的公司体系。
由此形成矩阵式的管理模式，这也是跨国公司进行全球化运作的标准模式，可以有针对性地根据不同国家和地区的特点提供不同的服务。
针对企业的信息化，任正非建立了一个全球化的企业信息化系统，超过90%的行政和业务都可以在这个系统上完成：
比如进行7×24小时全球同步研发和知识共享、使用网上报销系统在7天内完成费用结算和个人资金周转、通过全球财务共享中心在4天内完成财务信息收集和结账、
24小时自由安排网上学习和培训考试、对3万人实现精确考核管理并把数据纳入每月薪酬与福利计算、网上查询和跟踪订单执行状态、
调阅客户的工程档案以及有关的知识经验案例、网上发起并从华为总部或各地区分部获得及时的技术与服务协调等。
任正非在2010年一篇题为“坚持自我批判不动摇”的文中写道：“我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革。
改革的宗旨是，从过去的集权管理过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。
这种让听得见炮声的人来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付诸行动。”
2011年1月一个周六的早晨，华为高管齐聚一堂，在华为深圳总部召开了股东大会，会议选举产生了华为投资控股有限公司第四届董事会、监事会。
董事长、副董事长以及常务董事的名单也进一步确定：孙亚芳当选为董事长，郭平、徐直军、胡厚崑和任正非为副董事长；
另八位董事分别是徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟为常务董事，陈黎芳、万飚、张平安、余承东为董事。
与前一届董事会相比，新董事会出现了几位年轻干将，如李杰、丁耘、孟晚舟，而原董事会成员、华为老人纪平和费敏则退出董事会。其中最引人关注的是常务董事孟晚舟。
孟晚舟是任正非的女儿，1992年大学毕业后在建设银行工作过一年时间，由于银行整合撤销了一个网点，她进了华为，在一个“特混”办公室工作——文秘、前台、《华为人报》编印都在这里。
她原本计划出国留学，也拿到了录取通知书，但是被认为有移民倾向而被拒签了。
任正非建议她出国前学点谋生技能，于是让她到华为做秘书，协助销售和服务部门，负责打字、制作产品目录、安排展览会务等杂务。
跟她同一个办公室的人都不知道她是任正非的女儿。
她工作两年后仍未能出国，便去华中理工大学读会计专业硕士；1998年获得硕士学位后重返华为，到财务部门做本行，这才真正开始了她在华为的职业生涯。
先后任国际会计部总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职，2011年4月担任华为常务董事兼CFO（首席财务官）。
在华为人看来，孟晚舟为人随和，丝毫没有老板女儿的架子。她喜欢穿色彩鲜艳的衣服，在意妆容修饰，气质出众，颇具国际化视野。
董事会名单公布后，有媒体报道称，任正非的女儿孟晚舟进入新一届董事会，并出任华为CFO一职，显示出华为家族化企业的一面。
几年前的话题——华为的股份制结构和未来接班人问题再次被重提。
华为和任正非都迎来了一个微妙的时刻。
在华为走过24年的风雨历程之后，任正非已经年满68岁，并且身体状况渐差，而他的子女已经长大成人；
华为正从“跟随者”变为“领跑者”，但它面对的却是一个“不清晰、不确定”的未来。
眼下任正非年事已高，身体状况也不是很好，但仍然具有统领华为的能力。
值得庆幸的是，通过轮值CEO机制，华为已经和即将培养出一批认同华为核心价值观并具备一定科学决策能力的高层管理者。
因此，即使任正非完全退出华为管理层，华为应该也不会出现经营危机，而会沿着既定的轨道继续前进。
当然，在产业选择和经营方向上，华为未来也许会有重大调整，更加多元化、综合化。
2018年，华为公司董事会换届后，任正非之女、华为CFO孟晚舟升任副董事长，业界据此猜测她将成为任正非的接班人，执掌华为。
但任正非2013年的时候曾在内部公开表示，他有4位家族成员在华为工作，他们永远不会进入接班人序列。
至于谁会成为他的接班人，他没有透露，也并不着急。
在智能手机方面，任正非一直有一个梦想，那就是超越苹果和三星，成为全球第一。
2011年8月，华为正式进军欧洲竞争最激烈的手机市场之一——英国，推出了第一部采用谷歌Android操作系统的自有品牌手机。
当时，英国1/4的成年人都拥有智能手机，苹果iPhone占据了近30%的市场份额。
为避免与苹果正面竞争，华为主攻英国功能手机市场。功能手机属于低端手机，比智能手机便宜，有利于快速占领市场。
华为的Blaze手机直接面对英国民众销售，性能优良，售价低于100欧元，性价比极高，受到了英国民众的欢迎。
从2015年开始，为了树立华为手机的品牌形象，任正非在创新和本地化方面做了大量工作。
任正非认为，只有本地化的团队，才能应对当地社会的认知、价值观的认知、品牌的运作方式，以及消费行为的判断和分析。
经过这些努力，华为智能手机在欧洲市场逐步赢得了消费者的信任。
数据显示，华为智能手机在欧洲中高端市场份额大幅增长。
2015年10月，在西班牙的市场份额为138%，高端智能手机份额为559%；在意大利的市场份额为10%，高端智能手机份额为216%。
在西班牙、意大利、比利时、瑞士、新西兰、葡萄牙、沙特阿拉伯、哥伦比亚等多个国家和地区的市场份额排名前三。
2018年第一季度，华为智能手机在欧洲的销量大涨386%，达到740万部。在挺进欧洲的同时，任正非在中东地区也进行了布局。
2012年4月，华为正式进军阿联酋，以旗舰机型打头阵，带动其他型号手机的销售，在阿联酋取得突破后，又在巴林、沙特阿拉伯、卡塔尔等国，输入更多的手机产品和通信业务。
华为手机的高性价比赢得了中东消费者的青睐。
尽管华为手机在海外市场大卖，但美国却成了任正非的一个心病。一直以来，任正非都在想方设法进入美国市场，但美国方面却层层设卡，阻止华为手机进入美国市场。
2018年年初，华为宣布将与美国AT&T达成合作，由AT&T在美国独家销售华为Mate10手机。
但美国18名国会议员向美国联邦通信委员会主席发出一封联名邮件，称“出于安全问题的担忧，要求联邦通信委员会对华为与美国运营商的合作展开调查”。
AT&T迫于压力，只得终止与华为的合作。所幸华为已经用实力证明，即便没有美国，华为手机也能成为全球第二。
凭借完整的产品线和自主研发的芯片，华为智能手机的全球市场份额达146%。现在，华为智能手机正在为全球170多个国家的超过5亿消费者提供服务。
结语
今天我们读到了任正非在华为推行轮值CEO管理制度，以及华为的接班人问题，还有华为在海外市场中的大力推进。
那么，华为在此之后又将迎来什么样的挑战呢？让我们期待明天的阅读吧！
图片来自视觉中国及电视剧《名门暗战》
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