打太极的对手，开始“偷师学艺”
一直被拿来对标的星巴克，被它最大的竞争对手瑞幸咖啡超过了。
在近期瑞幸发布的2021年财报里，有两组数据引人注目。
一组数据是瑞幸的门店数量。
截至2021年12月31日，瑞幸的门店数量为6024家。其中，4397家为直营门店，1627家为联营门店，联营门店的占比超过3成。而截至今年1月末，星巴克在中国的门店数量仅有5557家。
根据瑞幸2021年财报显示，联营店为瑞幸带来了13.06亿元的收入，相比2020年增长了312.5%。鲜为人知的是，早在2019年，瑞幸就曾借力合伙人赢过星巴克一次。在不算漫长的两年里，这家曾被曝出财务造假的公司，在经历了退市、闭店重整、高层大换血后，再度亮出“联营”这张王牌，有何深意？0加盟费，只需要通过申请就能成为瑞幸的“合作伙伴”。如此诱人的条件让瑞幸成为小镇青年们最为心动的创业项目之一。半年内，多个开放联营的城市都显示该区域门店数量已饱和。多位意向者表示，从去年10月底起，反复致电瑞幸加盟热线得到的统一回复是，需要等。因为太渴望开店，吴昊差点误入骗局。他说，“对方号称自己是瑞幸的内部人士，管运营那块。说是交几万元押金，就能帮我排队，预留名额。”类似的闹剧在多地反复上演。最终瑞幸官方不得不出面声明，没有授权任何第三方主体和个人开展招商加盟业务。当瑞幸从巅峰跌落，走向至暗时刻，陈桦林敏锐地察觉到，“消息不是滞后的，但大家依然还在点瑞幸，你就能感受到这个品牌的力量有多强大。”在她看来，瑞幸已经成功地在消费者心里扎根，这种忠诚度不需要调研，一杯接着一杯的出单量就是最佳证明。只要瑞幸能挺过去，那么加盟瑞幸将会“稳赚不亏”。 所以，在得知瑞幸开放联营后，陈桦林当即就在安徽老家的一个四线城市申请了一家门店，从选址交租、到装修、购买设备，她前后花费了将近50万元。尽管瑞幸表明不收取任何加盟费，但实际开店的成本并不低。在三线及以下的城市筹备开一家瑞幸联营店，前期投入在35万-55万元之间。其中，5万元是保证金，在合同期届满后，瑞幸会向合伙人直接全额退还；装修投入在11万-13万元之间；生产设备是19万元左右。而房租则是因实际选址而异。对于囊中羞涩的年轻人来说，这不是踮踮脚尖就能够得着的梦想。陈桦林在加入瑞幸之前，就在当地经营着一家咖啡店。这段经历给她最大的收获是，“你不能把开咖啡店当成什么小资梦，这是一门生意，没有人给你兜底。”瑞幸给合伙人们兜底的是，一家店的月商品毛利总额不达2万元时，瑞幸不会分走任何利润。
超出的部分将另外分为4档，瑞幸按照一定比例、依次递增抽成。具体来说，联营商和瑞幸双方的盈利全靠杯量的多少，外购商品的毛利如轻食、甜点等都不参与利润分配。在“分润制”下，合作伙伴不赚钱，意味着瑞幸也颗粒无收。值得一提的是，在普通合伙人之上，还有“超级合伙人”。其中不乏来自百胜、麦当劳等头部餐饮企业的多年从业者，还有互联网头部快消公司的资深人士。通过自荐或者引荐的方式，这些超级合伙人们加入瑞幸，以“一口气开出7-10家店甚至更多”的条件，置换来与区域负责人相当的待遇。一位业内人士表示，这个“新零售合作伙伴”计划，最终躺赢的还是瑞幸。联营商出钱出力，瑞幸只负责搭建供应链和运营。即使联营商没赚到钱，瑞幸难以从中分红，但其真正的目的已经实现。在第一批开放的157个城市中，瑞幸将北上广深、成都长沙等知名的一、二线城市全部排除在外。借力合伙人撬开三线城市之下的下沉市场，才是瑞幸的本意。换句话说，瑞幸负责造梦，合伙人负责圆梦。凭借这个模式，瑞幸能够大幅度降低在下沉市场的试错成本，并且迅速做到规模第一。目前，瑞幸联营店开放的城市已从最初的157个扩张到174个。最北的门店开到了黑龙江的齐齐哈尔，最南的门店则开到了海南三亚。2019年9月，上线仅仅2个月的小鹿茶被瑞幸推向台前。当时如日中天的瑞幸选择将小鹿茶从主体中剥离出去，让其独立运营。早于这次亮相的前一个月，小鹿茶就已经开始面向全国招募新零售合伙人。这是瑞幸首次开放联营。截至2019年12月31日，小鹿茶在全国40多个城市开出了282家联营店。值得注意的是，瑞幸官方反复强调，这个模式有别于传统的加盟。首先，瑞幸不收取任何加盟费；其次，设备、店租和人力成本完全由联营商承担，瑞幸作为品牌方，除了负责营销和供应链外，还会提供相应的培训。
相似地，小鹿茶同样实行“分润制”。当合伙人不挣钱时，瑞幸并不会“趁火打劫”。根据瑞幸的测算，一家小鹿茶最快可以3个月收回投资成本，最慢则需要27个月。手握最好的资源，有瑞幸背书。自小鹿茶开启“新零售合伙人”招募的半个月内，就有近4万人提交合作申请。这还只是外行看到的热闹，内行人看到的是瑞幸将自身那套强大的运营系统复刻到了小鹿茶身上。上线后不久，小鹿茶的系统和瑞幸就实现了打通。两端的数据合并后，用户可以在小鹿茶上点瑞幸，两边共享会员体系。产品层面，瑞幸咖啡的门店依旧以咖啡为主，但保留了经典款的小鹿茶产品；小鹿茶则侧重茶饮，同时也提供瑞幸咖啡的全系列大师咖啡产品。在瑞幸的构想中，瑞幸咖啡的直营门店主攻一二线城市的快咖啡场景，小鹿茶则负责开垦三线开外的茶饮沃土。
瑞幸的做法现在看来仍然是超前的。时至今日，赛道里还没有出现其他敢于同时打通两个品牌，且又平衡了两项不同的业务，让二者形成互补的公司。毫无疑问，联营是瑞幸在其主体瑞幸咖啡还未真正实现盈利的情况下，不需要再跨一次烧钱火坑，就能同时撬动咖啡和茶饮两个板块最两全其美的办法。但两份文件改变了小鹿茶的命运，一个是浑水指控瑞幸财务造假的长达89页的做空报告，另一份则是瑞幸向SEC递交的承认伪造销售额的文件。在瑞幸被曝出财务造假后，其高管团队大换血，时任首席运营官刘剑出局。由他主力推进的小鹿茶几乎处于停摆状态，“新零售合伙人”计划就此搁置。100多天后，全国各地的小鹿茶门店变成另外一番景象。一部分联营商选择清算亏损，和瑞幸达成闭店协议，另外一部分联营商决定和瑞幸同生共死，将小鹿茶门店改建为瑞幸门店。“优化”还在继续。2020年全年，瑞幸一共关闭了1021家业绩不振的门店，新开了412家直营门店。在即买即走的外卖型门店之外，瑞幸还推出了面积更大的偏客座型门店。对瑞幸来说，眼下到了必须提升消费者体验，以期产生更强黏性的关键时刻。
因此，不到一年时间，瑞幸又重启了“新零售合伙人”计划。只不过这一次，对象从小鹿茶变成了瑞幸咖啡。瑞幸内部曾有意让小鹿茶复出，但因为小鹿茶此前被卷入商标抢注事件，瑞幸不得不分出一部分精力去上诉。然而，耗费了将近一年时间，二审判决结果是维持原判，瑞幸争诉小鹿茶商标被再次驳回。但瑞幸等不及机会主动降临。如果要在规模和盈利之间二选一，那么联营可能是瑞幸能够在规模上打败星巴克，真正坐上中国咖啡市场头把交椅的唯一武器。与此同时，瑞幸也能把更多的精力投入到提高直营门店的盈利上。2021年的相关财报数据也直接证明了，这种模式的潜力是巨大的，对于资本而言也有足够的想象空间。此外，当下再入局茶饮，实在谈不上是一个合适的时机。
第一梯队的喜茶、奈雪自降身段，将价格拉回中端；不少腰部玩家则被第一梯队的选手收至麾下，还有一些品牌为了反内卷选择出海谋生；下沉市场上，唯一的巨头蜜雪冰城已突破2万家门店，同时其酝酿已久的幸运咖开始渐入佳境。瑞幸暂时不需要去茶饮界找一个席位证明自己，但在越来越拥挤的咖啡赛道，一旦失去城池，将很难夺回。最先瞄准咖啡外卖业务，沉淀了5年用户，因为瑞幸激进的打法而自乱阵脚，重振了2年才重回牌桌的连咖啡就是最好的例证。如果没有发生那起惊心动魄的财务造假事件，瑞幸和星巴克之间的规模之战，其进程会不会因此缩短一半？对瑞幸来说，超过星巴克，是从成立那天起就放在了“to do list”上的第一件事。2019年年初，当时的瑞幸舵手钱治亚表示，“无论是在门店和杯量上，瑞幸的目标是全面超过星巴克，成为中国最大的连锁咖啡品牌”。时任星巴克CEO的约翰逊，在被问及瑞幸咖啡有没有可能在2019年末取代星巴克在中国的地位时，他表示“不太可能”，因为星巴克在中国有“先发优势”。尽管前一年星巴克交出了自成立以来的最差业绩，让华尔街的分析师们大失所望。但在中国市场，星巴克仍踌躇满志。事实上，瑞幸的确兑现了自己的承诺。其2019年财报数据显示，瑞幸在全国共有4789家门店，其中瑞幸咖啡的直营店为4507家，小鹿茶的联营店为282家。在门店数量上，瑞幸远超星巴克同年4300多家门店的数据。赛道转移，这样的喊话放在互联网、科技行业，见怪不怪。因为初创公司在提升市场匹配度的同时，还必须着眼于“对标”。一个组织要找到比自身绩效更高的另外一个组织进行比较，以此激励自己不断突破、超越标杆，才能最终实现组织创新和流程再造。这就是“对标管理”，被认为是自20世纪90年代以来最杰出的三大管理方法之一。早在2018年横空出世之时，瑞幸就和星巴克有过隔空对话。当时，瑞幸创始人钱治亚质疑星巴克垄断，称瑞幸在业务拓展时遭遇了多起物业签订合同中存在排他条款的事件，因为星巴克向供应商施压，逼迫其站队。就此，瑞幸拟向法院提起反垄断诉讼。星巴克的回应是，“中国咖啡市场体量巨大，无意参与其他品牌的炒作，欢迎有序竞争”。从某种程度上，瑞幸并非单纯炒作，排他协议在餐饮界普遍存在。一个话语权较大的品牌，在入驻商圈和向供应商拿货时，都可以向其施压，签署排他、或是独家协定。放下排他不谈，星巴克在中国咖啡市场的地位一直难以被撼动。瑞幸的所为，在外界看来更像是碰瓷、挑衅和博人眼球。
直到瑞幸扶摇直上，仅用18个月就登陆纳斯达克，成为全球IPO最快的公司时，表面镇定自若的星巴克，坐不住了。瑞幸放狠话要全面超过星巴克不久后，星巴克就推出了“啡快”业务，用户在线点单后，可到店自取。随后，星巴克又在此服务的基础上，正式推出“啡快”门店。不同于动辄上百平米的客座型大店，这类仅有十几平米的小店主打外带场景。值得一提的是，星巴克的首家“啡快”概念店，就开在瑞幸咖啡自提店的隔壁。说星巴克“偷师学艺”并不为过。毕竟创始团队的成员几乎都来自“神州系”，他们在网约车市场经历过规模更大的烧钱大战。先融资，再用“补贴”用户换取“规模”的做法，属于常规操作。
进入中国的20多年里，星巴克从未开放过加盟。且在开店节奏上，也是遇到了瑞幸之后，才开启倍速。最初，为了遵守中国的市场制度和迅速在本土扎根，星巴克选择了和肯德基、麦当劳一样的路线，引入特许经营模式，陆续和统一、康师傅、美心等多方合作。星巴克的特许经营业务形式包括了业务联盟、国际零售商店许可和直销合资等。目前，除了中国的所有门店均为直营外，星巴克在全球其他市场的业务中，特许经营的占比接近三成。当中国允许外资企业独自开店后，星巴克决定转换策略，开始斥巨资收购合资企业股份，试图用“直营”一统其在中国的市场。自2005年起，星巴克陆续收回其与上海统一星巴克、广东美心、北京三元集团及部分基金等合资企业半数及以上的股权。
2017年，星巴克又作价13亿美元，收购其与统一在华东市场合资企业剩余的90%股份。至此，星巴克完成了华东、华南、华北地区门店的全部直营。为什么星巴克为直营所倾倒，而瑞幸选择直营与联营双管齐下？面对中国市场，究竟是瑞幸太激进，还是星巴克太保守？原因之一是，在特许经营模式下，星巴克只能收取品牌加盟费，任凭更多的利润从指缝中溜走。对于想把中国打造为亚洲最大市场的星巴克来说，这个模式反而成为了最大的壁垒。所以，即使前路未卜，星巴克也要铤而走险，在中国坚持直营。更重要的是，一项制度的诞生，往往来自于公司的顶层设计，以及那些真正掌握权利的人。如今负责瑞幸“合伙人”项目的，正是瑞幸高级副总裁兼首席运营官曹文宝。他曾出任麦当劳中国区副总裁，在麦当劳任职超过23年。对于连锁业务，曹文宝可谓是得心应手。首先是整个集团层面，创始人舒尔茨回归，再度上马CEO。不过舒尔茨的回归颇有几分无奈，放眼望去，偌大的星巴克因为找不到合适的继任者，只能寄希望于舒尔茨成功救火，培养出新的接棒者。
这位星巴克教父级别的存在，因为超前布局中国市场而一直被业内人士所称道。对于星巴克在中国步步收紧权利、死磕直营不放的策略，舒尔茨曾多次给予肯定。回到星巴克中国的高管团队上，去年8月，星巴克中国经历了一次高层大换血，王静瑛卸任首席执行官，COO蔡德粦接任。同时，刘文娟出任星巴克中国首席运营官。蔡德粦是星巴克中国的元老之一，曾先后任职于宝洁、百事中国，加入星巴克后主要负责拓展其在中国的零售版图。刘文娟是星巴克中国内部为数不多的女高管之一。此前主要负责星巴克的“数字创新”业务，专星送、啡快、用星说都出自她带领的团队之手。 星巴克这轮的人事变动足以说明，面对中国市场上不断涌现出以瑞幸为首的劲敌们，星巴克不能只守不攻。毕竟，星巴克近两年来一再强调的“数字创新”，瑞幸在成立之初已经完成。
令人担忧的是，星巴克甚至以其在中国市场的经验来反哺其在全球其他市场的业务创新。也就是说，中国市场已经成为了星巴克的战略先发地，并且这种影响很有可能会继续扩大。很难说明瑞幸和国内其他崛起的咖啡品牌，没有为星巴克提供过创新的灵感。反观瑞幸，其为整个行业带来的最大改变是：玩家们不必一心只想成为星巴克，大可寻找另外一条可以超越它的路。可以预见，瑞幸和星巴克两个巨头之间的规模之战，最终会演变为联营和直营的模式之争。如有一日，瑞幸将暂时领先变为永久，那么瑞幸教会行业的事，就又多了一件。*文中部分图片来源于网络。
应受访者要求，吴昊、陈桦林均为化名。
作者｜以太 视觉｜赵岩
主编｜罗恩 出品人｜杨羊文章为餐盟研究原创出品