为什么巨头都在布局SaaS生态？
来源 / ToB行业头条 （ID：wwwqifu）
作者 / 黄允聪 · 编辑 / 李晓松 瑞雪
作者 / 黄允聪 · 编辑 / 李晓松 瑞雪
近两年，中国ToB产业从无人问津逐步走向繁荣，而繁荣之下最令人关注的，无疑是阿里、腾讯、华为、字节跳动等C端互联网巨头对SaaS生态的重视。
不管是腾讯提出的SaaS千帆计划，还是阿里所谓的“被集成”，再到华为打造的“耕云”计划，字节跳动高调推出飞书，都被认为是近一年中国SaaS市场最重要的事情。
尤其是经过疫情洗礼，钉钉、企业微信、飞书、华为WeLink用户量激增，在此基础上，阿里提出“云钉一体”全面发力SaaS市场；腾讯宣布将投入100亿资源打造SaaS生态；华为云紧随其后推出SaaS应用扶持计划；飞书也一直在招兵买马……
· 为什么巨头都在布局SaaS生态？
· 中国SaaS生态又与国外有哪些不同？
众所周知，当前中国企业市场面临的重要问题就是，C端的发展越趋饱和，但B端发展又严重不足。因此，搭建SaaS生态对巨头在B端市场的后续发展起着决定性作用。
首先，SaaS生态会直接影响各个巨头的公有云市场份额，未来公有云市场发展的关键，就是谁能先建立起成熟的SaaS生态。
多数B端企业是不会也不能直接使用公有云的，企业需要一个整体的系统，所以把SaaS和公有云打包才能真正服务B端企业。
公有云就像是购物中心，SaaS就是入驻的商家，商家需要载体，购物中心也需要商家服务和吸引顾客，这就是SaaS生态。
近两年，国家力推“新基建”概念，目的就是为了让千万中国企业进行深度信息化改造，从而提升企业的运营效率，让中国经济再次驶入快车道。如果大量中国企业通过SaaS完成深度信息化改造，则为公有云提供了巨大的想象空间。
可当前中国市场，任何一个巨头或是SaaS公司都不能满足中国企业的多样化需求，但生态是可能的，所以未来的竞争将是生态的竞争。
以上就是国内巨头布局SaaS生态的重要原因，但分析国内SaaS生态好坏之前，我们有必要先看看发展更早、也更成熟的国外是怎么搭建SaaS生态的。
1. Salesforce生态分析
蓝色标注部分是Salesforce的个性化功能扩展支撑，可以满足中大客户的个性化定制需求，其建立了类似苹果商店一样的拓展模块市场。
绿色的Einstein对各个产品提供了AI的支撑，如：预测哪些销售线索和机会将会转化，类似客户群体的发现等。
可以说，Salesforce生态是一种强关联生态，都是围绕自己的CRM产品中心展开的。
当然在Salesforce搭建生态的过程中，它也进行了很多起并购，比如收购大数据分析平台Tableau、ESB软件Mulesoft用于外部系统对接，收购Heroku方便开发人员开发和部署应用程序，收购Linkedin为市场营销云提供分析数据源等。
2. Slack、微软、Oracle、SAP等生态分析
Slack的生态相对比较松散，和钉钉类似，有自己的应用市场，都是围绕协同办公建立生态，同时也提供外部连接API。
比如Workday提供外部连接API，Slack可以直接调用，不同SaaS企业之间通过API接口实现互联互通。
微软是把自己传统的优势产品转移到云上面，ERP/HR/BPM等都是一同上云并且实现了内部产品的数据贯通，而打动或者撬动其客户上云是Office套件。
其它软件巨头Oracle和SAP也发起了云战略。比如：SAP收购过人力资源云公司SuccessFactors，商旅采购和费控云企业Concur，以及面向B2B采购的Ariba。
这种B端巨头就是围绕自己的优势产品建立生态，主要方式就是让自己优势产品上云或是并购相关企业。
而Salesforce在CRM领域之所以能击败微软、SAP等传统巨头，就是因为它为用户提供了一个全家桶式的集成化解决方案，同时在UI和易用性上，下了很大的功夫。Salesforce更为客户考虑，价格也更亲民。
近10年Salesforce在CRM领域称霸的直观表现
可微软因为自己的产品线独立且存在竞争，导致自己产品内部都存在信息孤岛问题。SAP最大问题就是过于自信，用宇宙上最复杂的用户界面“恐吓”其用户并忽视了用户对其的讨厌程度。
1.阿里、腾讯、飞书、华为的SaaS生态
与国外的B端企业建立SaaS生态不同，国内SaaS生态多是由C端的互联网巨头发起的。
当然，传统B端企业金蝶和用友也在向云端发展，华为也通过WeLink进入SaaS生态竞争，但阿里和腾讯建立生态的声音更大些。
这主要是因为阿里云和腾讯云的市场份额最大、实力最强。华为虽然实力也非常强，但更加擅长的是硬件通信部分，上层软件能力偏弱，而且云市场发力也比较晚。
比如，腾讯和阿里都发起了SaaS加速器，海选SaaS企业进入自己的阵营。腾讯建立了SaaS市场和SaaS臻选，阿里也对标建立了SaaS市场和SaaS心选。
财务软件方面，腾讯拉金蝶加入，阿里拉用友加入，其它方向也是各自对标：OA，建站服务，aPaaS平台，项目管理等。
从整体看来，入选两个巨头加速器的SaaS厂商，通用型和无行业属性的的占绝大多数，垂直行业SaaS还非常非常少。
除此之外，二者还依托微信小程序、支付宝小程序搭建生态。比如，利用小程序可以使用各类共享文档、健康码等产品。但相比之下微信小程序因为微信的社交属性更加容易传播，所以小程序方面，腾讯占优势。
其实，微信小程序生态是一个繁荣的生态，企业使用的还是比较多的，但只是局限于前端销售和营销，后端需要对接ERP等线下系统，是一个非常松散的生态。
相比阿里和腾讯，头条正在依托飞书建立自己生态，吸纳SaaS厂商进入飞书的ISV。
一位做CRM的朋友就加入了飞书生态，按照他的说法，飞书生态刚刚开始，参与的厂商很少，但更容易得到重视，而且他非常看好飞书的引流能力。
华为也建立了WeLink生态，但感觉声音和动作不是很大，华为云也正在建立全国的合作伙伴渠道，通过合作伙伴拉传统软件上华为云，比如推出SaaS应用扶持计划。
从这些巨头的市场应用和精选应用来看（主要是阿里、腾讯），绝大多数偏向通用化解决方案和多样化需求相对少的领域，在我看来这离成熟的生态的建立还差得很远。
中国的市场环境和美国差异非常非常大，如果单纯模仿美国市场依靠通用化SaaS厂商，根本解决不了中国市场比美国更复杂的多样化需求。中国走美国的路线只能是死路一条，因为中国的多样化需求比美国多10倍。
详细的论述，请参看文章《中国SaaS为什么不赚钱》，《中国SaaS做PaaS，到底是伪概念还是真需求》和《中国SaaS和Salesforce的差距到底有多大》。
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所以，中国SaaS生态的建立刚刚进入浅水区，离深水区还很远很远。只有生态深入到多样化需求较强的供应链和ERP生产领域，尤其是一些非标行业，才算真正进入了深水区。
其实，针对不同厂商搭建SaaS生态的技术也有值得聊的地方，比如iDaaS用户通、aPaaS应用平台、iPaaS集成平台等，但这些内容展开讲将占据过大篇幅且与主题不太相关。所以根据编辑建议，我们后续可以单独再聊。
当各家巨头都入局SaaS生态的时候，我们很清楚这个方向一定值得认真对待，但在看到价值的同时，我们更要清楚建设SaaS生态所要面对的困难和挑战。
1. 生态强弱关联之分导致建立的难度差异非常大
国外的生态多是强关联生态，国内的多是弱关联生态。Salesforce是典型的强关联生态，因为是单个公司整体协同执行，所以执行力要远远强于弱关联生态。
弱生态必须要面对厂商站队、标准太多怎么建立、厂商的忠诚度和担心被平台吃掉等问题。这要解决的不单单是技术问题，还要解决人心问题。
2. 生态内企业和生态外企业竞争问题
生态要健康持续发展，则生态内企业需要能够战胜生态外的企业，同时保证持续盈利的能力。
Salesforce的生态是健康持续的，因为它战胜了传统CRM企业，从这个领域的小弟变成了老大哥。反观中国SaaS企业，盈利能力太弱，很难实现产业集中，更解决不了市场碎片化的问题。
3. 中国市场比美国市场复杂太多，SaaS产品力不足
Salesforce的对手是传统CRM，市场集中度非常高，但Salesforce却通过更好的用户体验和更低的价格抢占了市场。吴昊老师的一篇文章里面讲，首年费用Salesforce只有Siebel价格的七分之一。
反观中国市场，一家年营收2000万的CRM厂商，做私有化部署价格是某知名CRM厂商年费的1.5倍，用户使用不到2年就回本了。而且用户还觉得私有化部署方便对接自己的其他系统，方便进行集中化管理。那SaaS还有什么价值？
所以，国内巨头生态中的SaaS企业面对群狼对手，找不到什么明显优势，自然很难有Salesforce一样的命，市场最终还是看企业的产品力。
4. 人才技术问题
阿里、腾讯、字节跳动这些互联网巨头的成功更多是在C端，而华为在上层管理软件方面也不是很强。总体来讲，这四个巨头在B端行业Know-How还是不够的。
不管是挑选和协调生态中的SaaS企业，还是建立iPaaS平台都是需要B端积累的，当然最快的方式就是吸纳有丰富B端一线实战经验的技术老兵。
因为B端就是做好千千万万的小细节，没有长期一线积累是很难具备这些经验的，不深入一线了解客户的真正需求，就做不好B端产品。
中国和美国的情况是完全不同的，所以，中国的生态路线也不能照搬美国的路线，若是可以，早在20年前，SAP和Oracle就解决中国问题了。传统软件巨头在中国市场不行，现在换成SaaS新贵Salesforce也不行。
因为本人在信息化行业做了25年，对服装餐饮零售行业和服装生产非常了解，也深度研究过Salesforce的零售解决方案，在本人看来，这些方案在中国市场没有任何竞争力。
中国市场环境特点是需求多样化和支付能力弱，除了不差钱的超大型企业以外，绝大多数企业还是看重实效的。SaaS没有真正带来效果，是很难让企业持续付费的。
SaaS企业必须去关注用户的感受，否则无法成功。Zoom在同质化严重的视频会议行业还能脱颖而出，就是因为创始人善于发现和关注用户感受。
下面是本人和一个使用知名CRM软件企业用户的对话，举这个例子只是想客观证明不重视用户体验的事情太多了，用户不续费更需要SaaS企业多从自身来找问题。
本人认为行业垂直的解决方案生态是必要的，因为更能贴近行业客户的实际需求，通用化的解决方案存在太多弊端。
在《中国SaaS和Salesforce的差距到底有多大》文章中，本人例举了一个机械定制化行业的案例。即便企业使用了3个通用化产品，还是不能实现整体有效的全局管理，只能说是“半信息化状态”。
大家都知道服装行业普遍存在库存问题，就是因为信息化能力不足导致的，一个3000多家门店大型鞋业企业使用了29个系统。所以深入到一线，我们会发现太多太多问题。
提升生态内SaaS企业的技术创新能力是必须的，以低成本满足客户多样化的需求，通过成熟的产品化大大降低成本和提升用户体验，建立集成化的全家桶解决方案，通过真正的产品实力打败生态外的群狼竞争对手，中国SaaS厂商、SaaS生态才有出路。
不过，解决这些问题，不能依靠时间来解决，而是需要靠能力解决。因为总有人认为，中国SaaS生态差是因为与欧美国家相比我们发展SaaS的时间太短。
可我们看看100年前大清和当时的阿根廷，再看看现在的中国和阿根廷就能知道，没有看透问题本质，光依赖时间是没有用的。时间不会解决能力问题，虽然解决能力问题需要时间。
B端软件是一个技术密集型和靠持续行业技术积累的行业，和C端完全不同。所以企业的技术创新能力其实比模式创新、市场开拓能力更重要些。
任何行业如果长期不能产生爆发，一定存在着技术门槛。C端的大爆发，是因为谷歌和开源社区解决了大数据问题，否则今天辉煌的一定是IBM和Oracle这些提供算力的公司。
而B端软件持续发展能力非常重要，因为商业逻辑是持续发展而且多样化的，这也是为什么本人的公众号叫“可持续开发”。
中国和美国情况不同，SaaS生态路线也必然不同。在SaaS生态这个大方向确定下来以后，更需要的是躬身入局，少做理论层面抽象无用的讨论。
这就需要SaaS厂商多去深入了解一线用户的需求，去真正发现、体验和理解客户的需求，真正做好千千万万的细节。因为方向确定后，苦活儿、累活儿还是需要有人来干的。
最后，企业要开放思想，拥抱技术创新，从细节中发现真伪，真正做到胆大心细，用行动解决问题。
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