每天150公里坚持两年，我趟出一条从SaaS到传统企业之间的认知通路
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来源 / ToBBrand （ID：ToBBrand）
作者 / 黄海钧 · 排版 / 不萌
作者 / 黄海钧 · 排版 / 不萌
*本文作者介绍：黄海钧，突彼品牌营销咨询机构（toBBrand.com）创始人，资深toB品牌战略、营销管理实战专家。
这几天北京新冠感染者的流调轨迹激起了大家的无限感触，为了点碎碎银却是劳苦奔波、披星戴月。虽然流调的对象是极小的群体，但它折射的却是大多数北漂人的“用力生活”。
时值鼠年岁末，回顾2019-2020我也是不胜感慨——我每天上下班往返150公里竟然坚持了两年。当然也颇有收获，除了生活上的碎碎银，更有对于传统toB企业切身实践与认知的“真金白银”。
我2012年12月加入纷享销客，主导品牌及市场Marketing工作。到了2018年底，我内心有两个非常强烈的声音：
2、没有真正浸入式做过实体toB业务，谈不上真正理解普遍意义上的国内toB企业市场。
于是，2019年初我走马上任一家传统toB型企业（某专业设备行业头部企业，研产销一体化，主要客户为科研单位、工业企业，客单价在几千~几千万不等，兼具项目型销售、产品型销售以及少量电商业务，年营收规模数亿元），任市场销售VP，分管公司品牌、市场以及销售管理工作，背业绩指标。
我家住大兴南五环，而公司却远在昌平北六环，每天因堵车只能绕行五、六环，单程79公里，早晚往返150公里之多，加上行业跨界大、销售管理工作又千头万绪，每天晓行夜归着实十分辛苦。我经常和同事开玩笑讲：“这天天跑，我人受得了，我车都快受不了了。”目前我刚离开了这家公司选择自己继续创业。
非常感恩公司给我提供了一线实战的平台，我能从多元视角不断去实践与体悟。正好这两年由于公司发展需要以及CEO的高度重视，在大力推行从销售到生产到行政HR各条线的信息化系统升级或导入工作，我有幸参与其中，并主导了SaaS CRM系统的落地与磨合。
结合我在纷享销客长达六年的市场营销经历，我正好站在了SaaS厂商（供）与传统企业（需）的两端，可以不断交换视角去审视彼此。
值此岁末，我特别总结整理出一些观点权当作对两年辗转奔波的工作小结，当然我重在提炼揭示现象和问题，而限于篇幅与能力尚不足以提供完整解决方案，我的观察也可能存在偏颇，希望与众多企业级服务厂商们共同探讨、交流。
连接更多下沉市场的传统企业
有本书叫《跨越鸿沟(crossing the chasm)》，是每一位科技营销人员的必读书目之一。这本书的核心观点是科技型产品的早期市场（极客与先锋用户）和主流市场（实用主义者、保守主义者以及长尾的怀疑主义者）之间存在着一条巨大的鸿沟，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一项科技产品的成败。
以我对国内SaaS市场的观察，虽已历经长达10年的教育和成长，我认为除了像钉钉这样较轻量的通讯型产品具有强渗透率外，凡是业务型的SaaS产品几乎都还停留在进入主流市场实用主义者的中前期阶段，也许占到总体市场的1/3都不到，而大量的后主流市场用户等着去挖掘，这些用户我想绝大部分是下沉市场的传统企业。
就像最近我听到某知名CRM厂商的创始人说：他们的用户中真正把产品用好的还是以科技型客户为主。我想这也可能是国内大多SaaS厂商徘徊于2亿营收门槛的原因之一——必须跨越后主流市场的用户鸿沟，连接更多下沉市场的传统企业，这是企业级SaaS厂商突破瓶颈的必经之路。
就像我所在的这家公司，虽为行业头部企业，但在信息化建设方面却极为初级：以国内某大厂的ERP系统作为业务的核心支撑，但该产品的柔性度与体验上员工们多是怨声载道；销售体系一直用公司发的电话卡进行客户沟通以保障客户资源留存，数据报表依然大量靠Excel；在项目管理、供应链、生产管理、仓储物流等各个层面同样急需系统的支持和升级……（当然通过这两年努力，已大有改观）。
这虽只是个别样本，但我相信这是国内千万中小型传统企业的“众生相”缩影。互联网科技型公司大都聚集在北、上、深这样的城市，往往会陷入一种认知的偏差——我们的客户就像我们自己或身边所熟悉的企业一样。引用比较流行的一句话就是，“你看到的世界，往往是你想看到的世界”，我略微引申修改一下，“你认为的世界，往往是你看到的世界”。
这就像我们这些在北上广深“为了碎碎银用力生活”的草民们时常呼喊“贫穷限制了我们的想象”，总觉得自己的收入是那么微不足道，身边谁的收入都比自己高。但根据国家统计局给出的数据：中国14亿人口中，月收入5000元以上的只有16%，而月收入在万元以上的仅有3%即4000多万。我们月薪超过一万的在大数群体中已属于那稀有的四千万分之一了，“哇塞，这简直难以置信！”这就是所谓的认知偏差。或许这也正是拼多多能够在阿里、京东的夹缝中成功的原因吧。
也许“概念”就是“路标”，而我们就是那些
既要抬头看路标又要低头走稳路的“路人”吧
有句西方谚语大意是说:“世上一切都是名词之争”。搞互联网营销的人更是有这个特点，喜欢造名词、造概念。从双十一造节开始，粉丝营销、饥饿营销、爆品、社群、网红IP、从KOL到KOC、直播带货、私域流量、盲盒营销……to B领域虽略为安静，但也不甘寂寞，集客营销、Inbound、增长黑客、从CMO到CGO、客户成功……各种概念中西结合，后浪推前浪。
一种概念背后意味着一种新思路、新方法，应积极拥抱、大胆尝试。但我们也要善于辨别概念喧嚣背后的营销本质是什么，尝试新路径但勿执恋于新概念，要寻求业绩增长的有效路径。
我之前经常参加一些面向传统企业用户的沙龙论坛，有些SaaS领域的嘉宾在台上兴致盎然的讲了很多高大上的新概念，到头来下面的听众却一头雾水，不知所云，最终连公司具体提供什么服务的都还没弄清楚。前几天和一位垂直行业CRM的CEO交流，他和我吐露了一个心中的困惑：“我发现我们很多的营销内容、销售工具都是在自嗨，很多客户反馈看不懂。”
还是拿我所在的这家公司来举例，我刚加入时，“市场销售部”有其名却无其实，一个品牌、市场人员都没有。这两年我也实际接触了不少同类型企业，所谓的市场部其实就是销售团队（市场和销售的概念都混淆不清）。如果是这种现状，假设你是一家做营销云的SaaS公司，你跟人家老板天天喷什么营销自动化、增长黑客、私域流量这些高大上的概念有多少意义？
再拿现在如火如荼的“数字化转型”来说，我相信在无数的传统企业里头，也许最急迫的问题依然是信息化或者是信息化转型升级的问题！
国内中小型传统to B企业，他们往往立足于产业链的某个细分环节，业务比较聚焦，重销售关系而非品牌营销，面临着逐年不断下压的产品价格却又不断上行的生产成本等压力，技术竞争与精益化需求日益攀升。他们务实而辛劳、他们渴望突破却又止于思路和风险、他们急需市场增量却又难以卸下存量包袱……总体来说，业绩增长或者说是生存和发展还是他们当前最最关注的事情。
因此，企业服务厂商切勿执恋于概念本身，而要 “躬身入局，挺膺负责，方有成事之可冀”（曾国藩）。要真正理解传统企业客户的业务本质、业务需求，并进行产品的实效性打磨、针对性组合，以创新理念与科技力量循序渐进的引导、陪伴、赋能客户业绩增长与管理提升，先有信息化再谈数字化（的概念），先有业务数据化再谈数据业务化（的概念），先有CMO再谈CGO（的概念），先有业绩成功再谈客户成功（的概念）。
最后拿熊彼特的一句话来小结“路标是路标，路人是路人，你何曾见过路标按它自己指出的方向前进？”，那么也许“概念”就是“路标”，而我们就是那些既要抬头看路标又要低头走稳路的“路人”吧。
软件是工具，而服务才是价值传递的中枢
华为轮值董事长徐直军先生曾在一次关于《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》的演讲中指出：“在流程、IT、质量与运营工作中，业务流是一切工作的原点和基础。IT是用技术手段把流程承载起来，是用技术手段来固化流程，提升流程的运作效率。” 深以为然。
大多SaaS产品本质是一种应用工具，而其真正价值在于能否很好的去承载并赋能业务，提高效率，实现增长。就像一把斧头，锋利与否不重要，重要的是把树尽快砍回来。
续费率是SaaS的生命，续费率低源自于客户流失率高，流失率高的主要原因是产品利用的嵌入率低、产品价值的激发程度不足。我认为SaaS产品应该像现在医院手术用的可吸收缝合线一样，不仅缝合了业务流程上的裂痕，还应直接与业务本身长在一起。
如何让我们的产品与客户业务直接长在一起？就需要我们将产品的交付价值不简单止于工具本身，更要拓宽和钻深。“拓宽”就是要横向帮助传统企业客户厘清工具背后真正解决的业务矛盾、梳理并搭建科学的业务体系、培养并构建专业化的业务团队，最终通过IT工具进行落地固化；“钻深”就是深入客户的业务细节、堵点、痛点，纵向了解上下游部门的业务关系，共创解决思路，并用IT工具进行有效连接，实现业务的顺滑运行。也许，只有这样，才能实现真正意义上的“客户成功”。
还是举我自己的例子，我2019年初加入这家公司时，开头大致先做了几件重要的事情，简要描述之：第一是启动训练营，练肌肉、扬军心、树新风；第二是重整销售模式和销售队伍（直销和渠道、区域与行业等）、调整销售提成与激励模式。紧随其后的就是，启动纷享销客CRM落地工作，通过从线索、客户、商机、产品、报价、订单、合同、回款等众多销售流程甚至是跨部门业务协同流程的梳理（比如销售与设计、销售与生产计划、销售与仓储物流、销售与财务等），在纷享销客实施人员的配合下，通过CRM系统进行承载落地，并打通与ERP系统的数据通路。在这过程中，因为我熟悉纷享销客产品，还利用产品的平台化能力，让IT同事配置出很多场景化的个性应用以辅助业务需要。
两年下来，CRM系统已成为公司中的核心业务平台之一，也成为了销售管理的必备工具。
工具是“死”的，其真正的生命力来源于背后理念的植入、价值的激活。某种意义上讲，我在这个过程中，充当了甲方（需求方）、乙方（售前、实施、CSM）等多重角色。当然我这种情况过于特殊，其重要的启示在于：对于SaaS厂商来讲，产品经理始终要去思考如何做出能与“肉”（业务、管理）长在一起的“缝合介质”（SaaS工具），而方案、营销、实施、CSM就是“医生和护士”，要想方设法让“线”与“肉”完美的长在一起。
SaaS（软件即服务），软件是工具，而服务才是价值传递的中枢。
两年来，我每天往返150公里，我总感觉自己在来回穿越一座桥，不断的变换视角，从互联网公司到传统企业，从SaaS供方到客户需方，从市场营销到销售管理……而桥中间有个大大的数字，从这边看是6，从另一边看却是9，它们既彼此不同又辩证统一，也许这就是视角切换，带来的认知变化吧！
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