最新演讲｜陈春花：组织生长力，企业在不确定环境下的关键能力
11月10日，在《哈佛商业评论》创刊百年中国年会上，花老师以《组织生长力——企业在不确定环境下的关键能力》为题发表演讲。花老师强调，应对外部环境的复杂性和不确定性，内在力量的稳定至关重要，持续的组织生长力是企业不断发展的动力和源泉。
春暖花开
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在今天这样的一个非常复杂和不确定的环境下，企业组织到底应该如何去做生长？对于外部的环境，很多人都从宏观上给了判断。从微观的视角上来讲，我们需要找到的力量到底是什么？是我更关注的话题。
企业所处的环境面临两个根本性的挑战：一个是新技术，特别是数字技术带来的一切的变化和可能性；另一个是今天的企业可能要进入一个新的不同的地方——从已知向未知的探索。当人类社会开启了对未来的探索，企业也必须回答这个问题。
这两个最重要的维度使得我们在看企业的组织变化的时候，要有一个蛮重要的个人的理解，那就是原有的核心竞争力不太可能给你带来壁垒。我们如果还是依赖于固有的经验、能力和优势，其实没有办法找到未来的路。如果我们要成长为面向未来的企业，就需要找到另外一种力量。
这个力量是今天我们讨论的比较多的一个话题：企业生生不息的生长力到底是什么？
通过我们过去的研究和观察。我们会发现是企业自己不断成长、不断蜕变、不断自我革新和自我革命的这样一种力量，我们把它称之为组织的生长力。
面向未来发展
组织自驱力是关键
我们会从两个维度讨论企业的生长：一个维度是组织本身，你的内驱力够不够？组织是不是让你有惰性？另一个维度是组织外部，外部的摩擦力和阻力是不是太大了？环境本身的趋势是不是给了你机会？
我们评价一个企业，一方面从宏观看环境，一方面从微观看你的能力。如果你就认为环境挑战太大，压力太大，今天有很多阻力，所以觉得没有希望，我认为可能还是过于悲观。组织还有一个维度是可以从你自身的力量去看的，因此我们的研究就从这两个维度展开。
1.组织初期发展阶段：个人领导力是关键
在初创阶段，为什么企业可以活下来？此时无论组织内部的力量还是外部的力量，其实都不足以支撑你，所以创业企业非常困难，但有一个力量让这个创业企业活下来，就是个人领导力。
一个优秀的企业家，一个优秀的创业者，一定是有非常强的个人的领导力。在企业初创阶段，组织内部的力量没有形成，组织外部的环境又非常复杂，企业自己又很弱小，可是当这他个人领导力足够强的时候，这个创业的企业依然能够存活下来。持续发展下去。
2.组织成长阶段：核心竞争力是关键
接下来进入第二个阶段，叫组织成长阶段。在这个阶段当中，组织开始通过一个力量来推动强劲的成长，也就是核心竞争力。
此时外部力量是阻力，但因为你有核心竞争力，所以这个阻力没有办法给你产生更大的压力，反而你能够尝试或运用外部机会。
同时我们会看到，在这个成长阶段当中，组织内部开始变得复杂和臃肿，甚至开始懈怠，你本身的组织重力也会变得越来越大。可是如果你的核心竞争力已经形成，他大过这个组织重力，企业还是能够持续发展下去。
有一部分企业就在这个阶段。虽然外部环境还是有机会的。但因为自己内部的组织重力太大，反而在这个阶段跌了下去。
所以，有时候我们会看到一个很有规模的企业断崖式地下跌，并不是没有市场机会，而是内部的组织重力太大，核心竞争力的拉力不够，这些摩擦就会使得它反而退出了这个市场。
3.组织持续发展阶段，组织自驱力是关键
我们关注组织，是关注持续成长的这个阶段。在持续成长的阶段当中，外部环境的摩擦力或复杂性变得更高，企业内部又形成了非常庞大的这样一种惰性。时间长的大企业和大公司，基本上都会有惰性和大企业病。
在这种情况下，组织要做的事情就是解决内外交困的问题，也就是外部的复杂性和摩擦力，以及内部的组织懈怠。怎么去解决这个问题？
我们会发现，持续成长的企业开始有一个很强的能力，叫组织自驱力，也就是我们所说的组织本身的生长力，这是最重要的部分。
今天讨论这个话题，不是从阶段去分的。现在讨论的话题是：
当外部环境非常的不确定，而且还存在着跨领域的复杂性、数字性技术带来的复杂以及向未知世界探索带来的复杂，企业遇到的环境阻力变得更大。
在这种情况下，我们怎么样能够生存、生长并且可持续？这是今天所有企业要面对的困难。
在不确定的环境下，如何生长并可持续？
在我看来，组织生长力要在四个维度做出努力：
1.跨领域的价值网：削弱外部摩擦
今天的外部给我们的摩擦非常大，如何去削弱它？最重要的就是你的认知范式要有改变：
其一，企业必须以顾客为中心和出发点。
这不只是一种理念，它必须是你的战略，你的行动习惯，你的企业标准。
其二，共生而不是求赢的新逻辑。
不是跟谁竞争，也不是输赢，而是一个共生的概念。如果从竞争的逻辑上来讲，回答的问题是我们的对手是谁，但如果从共生的逻辑去看，回答的问题就是如何寻求生态空间，在这空间当中得以成长。
我们看需求端，如果从竞争的角度来讲，是基于行业和市场的视角；但从共生的角度去看，我们会基于客户的视角。我们看供应端，从竞争的逻辑去看，就是比较优势；从共生的逻辑去看，我们寻求新的价值增长。
在战略选择上，你会发现传统的竞争战略一定是总成本领先、集中化和高差异；但是共生更重要的是做组合，聚焦客户和技术的融合。因而我们选择的关系会不一样，竞争最重要的是取舍做什么，不做什么；在共生战略当中，做与不做之间最重要的是促进生长，找到新空间。
2.无边界的组织细胞：分解组织重力
第二个视角是我们怎么能够分解组织重力，让组织变得更有活力，更加有竞争力和创造力，更加激活每一个个体，这个研究也在持续当中，机械工业出版社不久后会出版这本书。
在数字化的情况下，组织最大的变化是什么？假设我们要分解组织重力，最重要的是内部要真的能够协同共生和提高效率。
你会看到今天工作者取得成效的方式真的在改变，以前是用岗位、意愿和能力来获得，今天实际上是用协同共生和价值创造来获得，这个变化其实意味着数字技术给我们带来非常大的帮助，这个帮助就是通过智能协同让人更有价值和成效。
3.组织信仰：不受大环境或跨领域的多重干扰
第三个维度是如何让外部环境成为组织的正向的驱动力量？因而我们要有能力不受这种环境的影响，不受跨领域的复杂性的影响，寻求自己的价值。
其实就是组织要有一种信仰，即在动荡的社会和环境当中，寻求符合长期主义的基本假设。越是在动荡的时候，越要坚守企业的基本假设符合长期发展利益，符合长期主义的价值观是今天的一个必然选择。
长期主义的概念关乎生存，承诺和勇气。当我们讨论长期主义，其实就意味着：
清楚现实的残酷，并从中找到生存的解决方案；
坚持做对的事情，并清晰地认识自己的社会责任；
更重要的是，拥有正视自己不足、超越自我的勇气。
4.组织自驱力：自组织、自进化
最后一个是组织要形成一个自己的驱动力，能够自组织和自进化。
两位哲学家给了我们明确的观点，康德认为“人具有一种自己创造自己的特性”，许倬云也提出“前所未有的复杂世界，要稳定自己。”
优秀企业家的实践也告诉我们，如果我们愿意真正地打造自己的自驱力，一定是可以让环境变得更加有支撑力量，更能够推动企业的持续发展，
在大的环境当中，我们可能看到很多的可能性，但最重要的是，能不能让自己内在的力量足够稳定，而这个内在力量的稳定其实是完全靠自己形成。
正如张瑞敏所提出的那样：“要靠‘三自’创‘三新’。‘三自’就是自主人、自组织、自循环，‘三新’就是新模式、新生态、新范式。‘三自’‘三新’也不是静止的，而是无限循环的。”
谁成就了基普乔格？
我想从组织的微观视角来告诉大家，在今天这样一个不确定的环境下，我们还是有一种主动性在自己手上，就是你的自主适应性和创造性，也就是今天都在说的不确定性当中的确定。
但是我也更想说另外一件事情——你必须要用真正的组织系统推动自己的进步。
今年的柏林马拉松赛上，基普乔格以2小时01分09秒夺得冠军并再破世界纪录，将第二名选手甩出4分多钟开外，提高了世界纪录半分钟。
参加马拉松的人都知道这是最值得骄傲的一个瞬间，但这位强大的创造者也强调：他的成绩是团队的集体成就，因为他有教练、陪跑、保健医生、按摩的专业人士和大数据分析师，所以才可以成就这个纪录。
哈佛商业评论创刊100年也是一个纪录。我相信，当哈佛商业评论的团队持续创造的时候，新的纪录一定会诞生。
祝大家一切美好。（本文完）
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