陈春花：追求确定性，探索可能性
经营环境越来越复杂，不确定性成为常态，我们要怎么办？数字化时代，企业发展的最终目标不是「胜」，而是「生」。因此，战略的重点必须从「挖掘确定性」转向「探索可能性」。
春暖花开
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企业可持续的三个根本核心
企业的管理层，核心是具有经营能力，因此就必须既要懂得经济概念本身，更要懂得什么是经营这个概念。为什么这么说？
经济是要用有限的资源满足人们无限的需要。做企业的人可以用经济的逻辑来看资源的流向、配置及人们的需求，但不应该受限于此。
经营就是用有限的资源创造一个尽可能大的附加价值，再用这个附加价值去满足人们无限的需求。
优秀的企业和企业家在于把尽可能大的附加价值创造出来。因此，对于做经营的人来说，需要明确下面三个核心。
第一，不去判断环境，而是寻求机会
第二，确定自己的生存空间。
第三，真正找到和顾客之间的价值共鸣点。
这三点才是决定一个企业可持续的根本问题。接下来我将围绕着这三点展开，希望可以给大家带来启发。
如何识别战略机会？
战略逻辑的思考起点，是理解行业中价值如何构成。数字时代的行业通过断点、突变、不连续性方式被重新定义。重新定义的方法，要么从价值创造做，要么从获取方式去做。
以零售行业为例。
（1）断点、突变、不连续性
传统零售行业的核心价值点是人、货、场，就是一定要有客流、货品要多、要有卖场。传统零售业的人都很清楚，最核心的一件事情就是选址、选址、再选址。
新零售对传统零售冲击非常大，因为它把行业的断点打开。用技术围绕线上线下解决货的问题，使得它的货比传统零售多得多；提供支付与配送服务，给消费者更多便捷；不强调卖场，而是强调顾客体验，在购买场景中结合餐饮。
此时，商业逻辑就全变了。
（2）价值创造和获取的方式改变
新零售在获取方式上重新定义了零售。原来买东西必须去卖场，新零售是把货送到家里，获取方式被改变了。
因此，你会发现，今天迭代和改变行业的并不都是大企业，更多的是小企业。大企业往往倾向于守住自己原有的优势、不愿重新定义，是小企业在重新定义行业。
一旦行业被重新定义，突破边界，打破了行业游戏规则，大企业会很快遭遇到巨大的挑战，转型困难，小企业反而涨势很猛。
如何确定战略空间？
战略的第二个动作就是要看企业持续发展的空间在哪里。
在工业时代制定战略，大多都是用「比较优势」和「满足需求」。数字时代来了，不再是工业时代这套逻辑，「创造需求」的空间比「满足需求」的空间更大。
当需求被创造出来时，空间就全变了，战略思考的起点就要从行业转移到顾客。
为什么不考虑行业？因为行业如果不能回答顾客价值的问题，也就没有存在的必要。也就是说，机会来源于你所依赖的行业，但行业能否存在和发展，取决于对顾客价值创造的贡献。
所以，真正属于你的空间一定来自你的顾客。
我还想提醒大家：用户可以代表市场，但是不代表「顾客价值」。用你的东西不付钱的叫用户，付钱之后才是顾客。
互联网企业能很快地拥有一个大市场，原因是它免费获取了大量用户，用户代表市场。第二步再从用户中寻找顾客，把市场转化为空间。而找空间的两个动作，一个是实现「顾客价值」，另一个就是「创造需求」。
如何寻找顾客价值共鸣点？
知道了机会在哪里、空间在哪里，第三步是寻找顾客价值。
做战略的落脚点一定是要为顾客创造价值。没有顾客价值，所有战略都是空的。顾客才是解开战略选择谜题的唯一钥匙。
技术发展让我们更容易贴近顾客、创造顾客，寻找顾客价值应该从可能性上面找。因此，战略的重点必须从「挖掘确定性」转向「探索可能性」。这也是我和廖建文老师共同研究得出的结论，主要内容如下：
围绕顾客的不同需求，借助不同的技术力量，我们可以问自己下面4个问题：
（1）顾客洞见：你知道顾客的期待是什么？
（2）顾客远见：你能给顾客带来想象吗？
（3）渐进技术：未来有哪些技术进步能够对我们的领域产生影响？
（4）激进技术：你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗？
当你回答了这4个问题，就可以知道怎样作战略选择。
由此带来的发展空间，就已经不是两维、三维的概念，需要再加上时间轴，企业的发展态势至少有4种完全不同的方式，分别是：推进者（II）；革新者（IF）；颠覆者（RI）；引领者（RF）。
因此，当我们以顾客作为战略起点时，你对客户的需求和理解、对技术的掌握，决定了你选择哪种不同的实现路径。
要特别强调的是，数字时代的战略思考跟工业时代完全不同，今天的起点是你的顾客。从顾客的需求出发，再通过技术的应用，创造性的加以实现。这是顾客主义的共性规律。（本文完）
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