瑞幸不是咖啡店
2017年9月，雀巢宣布以5亿美元的超高溢价收购美国精品咖啡连锁店Blue Bottle。当媒体问创始人James Freeman，有了雀巢的大腿是否意味着Blue Bottle会加快开店节奏时，这位咖啡狂人说——
“我们开店的主要约束不是资本，而是合适的场地、合适的人、合适的咖啡。我的开店速度最多只能和培养优秀的咖啡师，以及找到适合开店的场地相匹配。”
彼时，大洋彼岸的瑞幸还在紧锣密鼓的装修第一家体验店。创始人钱治亚面对镜头同样侃侃而谈，“（瑞幸）要用互联网的思维和速度来做咖啡，市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。”
不久之后，星巴克一拍大腿，原来钱总说的市场，指的是它。
一年半的时间，美国的Blue Bottle精挑细选，开出了三十家门店，而中国的瑞幸则完成了从0到2000的跨越——星巴克达到这一数字，用了接近20年。
于是在向纳斯达克递交的招股说明书中，瑞幸可以骄傲的宣称自己已经是中国的第二大咖啡连锁，而年底即将成为头牌。
就在雀巢收购Blue Bottle后，美国媒体纷纷预测星巴克迎来劲敌的时候，瑞幸的天使投资人，神州优车的董事长兼CEO陆正耀却半开玩笑地说，自己在去星巴克买咖啡时，心里都在为他们着急——钱总要卖咖啡了，你们遇到对手了。
然而打开瑞幸的招股书，我们才发现陆总确实在开玩笑。因为他明明知道的，瑞幸并不是一家卖咖啡的店。
1
瑞幸招股说明书的第一句是这么说的——
“Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee”。
翻译过来就是，咖啡只是一个开始，瑞幸的目标是成为每个人生活的一部分。
事实上，瑞幸在招股说明书中罗列的四大优势里，没有一句关乎咖啡品质：
我们是中国咖啡消费市场领先和发展最快的玩家
我们是破坏性新零售模式的开创者
我们拥有强大的科技能力
我们用高质、低价、便利性打动消费者
如果不是第一个优势注明了是咖啡消费市场，我还以为是盒马鲜生要上市了。
至于瑞幸的招牌—— “大师咖啡”和“获奖咖啡豆”，翻遍招股说明书却只有短短的一段话。
这是为什么呢？
有心人会发现，瑞幸咖啡豆拿到的金奖并非来自业界公认的ACE（Alliance For Coffee Excellence），而是来自另一家非营利组织“International Institute of Coffee Tasters”（IIAC）。
ACE的Cup of Excellence评选，一大特点是深入到咖啡原产地国去给具体的农场做评选。
红酒选酒庄，咖啡选农场，听上去很合理。
Cup of Excellence是到每个国家去评今年产出最佳咖啡豆的农场
而瑞幸选择的IIAC举办的咖啡品鉴大赛“International Coffee Tasting competition”，则是由世界各国的一些商业公司奉上他们的咖啡豆。
根据这家机构官方网站上的新闻，2018年的比赛共有322支参赛豆，最后评出的金奖有96支。
30%的金奖率，而且不存在银奖和铜奖，这家机构对参选人的心理把握着实精准。
此外，如果简单统计一下金奖归属，会发现96个金奖中，中国占了31席（包括台湾省的12席）。
一个几乎没有咖啡文化的国度，在这场被新闻稿称之为“咖啡界奥斯卡”的赛事中，取得的成绩着实令人“欢欣鼓舞”。
不过这也不重要，因为瑞幸想做的，真的不是咖啡店。
2
华尔街日报曾经报道说，Blue Bottle的本质是一个包裹着小清新外表的、商业企图明显的新咖啡先锋连锁。
这话说得已经挺婉转了，可Blue Bottle的发言人还是忙不迭的出来打圆场。他说拿融资做收购乃至卖衍生品都是浮云，我们的本质还是想做一杯好咖啡。
看起来的确是这样的。
Blue Bottle坚持Espresso只能店饮不能外卖，因为浓缩咖啡粉必须在研磨后的45秒内饮用。
而且这家店只选择烘焙48小时之内的咖啡豆，并根据不同咖啡豆的属性来进行不同的烘焙和冲煮方式。
毕竟好的咖啡店真的不会宣扬自己采用的纯阿拉比卡咖啡豆。因为在所有咖啡的产量中，阿拉比卡种咖啡占据了70%-80%。
3
橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，瑞幸从出生的第一天起就没有掩饰过自己的商业企图。
关于这家公司资金链紧绷的新闻不绝于耳，市场对其卖一杯亏一杯的营销策略也多有微辞，甚至很多人将其和ofo或者其他纯烧钱的互联网创业公司相提并论。
然而只要看过瑞幸招股说明书的人就会明白，这家公司很难不成功。
因为和被资本挟持的年轻的ofo创业团队不同，瑞幸的商业本质，是一群深谋远虑的连续创业者，通过缜密的沙盘推演，进行的一场教科书般的“上市型创业”。
打开瑞幸的管理层名单和融资历史，我们看到的是一群有着丰富创业经验的中年人，以及拥有雄厚资本实力的神州系。
瑞幸的管理层名单，平均年龄超过40岁，这在现在新兴的互联网公司里实属罕见
他们选择咖啡是因为这是一条好的赛道——一个庞大的潜在市场，一群正在消费升级却热爱省钱的城市中产阶级，以及一个清晰且足够巨大的对标对象。
他们还吸取了百团大战和共享单车领域由于门槛过低导致恶性竞争的教训，用线下开店的重资产模式和闪电般的开店速度建立起了护城河。
他们采取最迎合资本市场喜好的发展姿势——快速的门店扩张，边际下降的拉新成本，以及一个传统消费行业被新零售改造后可以大幅降低成本的好故事。
这曲线，谁不爱？
最后，他们用强大的资源能力，确保了一轮轮的卡点融资和最短的上市路径，每一步的节奏都精准到位。
所以，与其说瑞幸在做一家咖啡连锁店，不如说是在制作一节“如何办一家可以成功上市的创业公司”的MBA案例课。
在“杀死那个创业者”中，我曾经描述过类似的“上市式创业”。只是当时还没想到，有一家公司可以将其做到如此的极致——用不到两年的时间和几个亿的无息借款（根据《招股说明书》的记载），就能创造出一家上百亿市值的公司。
瑞幸离教科书式的成功现在只剩下一步之遥。
这是资本之幸，但这是中国商业之幸吗？
4
Blue Bottle的创始人Freeman说，我每时每刻都在思考怎么做出一杯更好喝的咖啡。
褚橙的创始人褚时健说，果子如果糖度在11左右，酸度在0.3左右，吃起来最好吃。
瑞幸的CEO钱治亚说，我的核心竞争力是团队创新、管理和运营能力，以及在这个行业里面获取资源的能力。
商品和消费者在上市型创业者眼中，不过只是PPT上的数字和图表。他们在创业之初考虑的，是这门生意的市场够不够大，够不够蓝海，能不能快速做大规模乃至上市，至于生意本身是什么，似乎并没有那么重要。
所以瑞幸在招股说明书中更多讲的，是“technology-driven new retail model”，是“big data analytics”， 是“AI Capability”。
这也是为什么欧美能够诞生Blue Bottle，诞生lululemon，诞生一个又一个既有商业价值又有产品内涵的消费品牌。
而中国这些年的商业土壤，却只能吹起了一个又一个泡沫，从共享经济到互联网金融，从二手车行当到咖啡连锁。待上市之后，就没有然后了。
一个缺乏“匠人精神”的商业社会，瑞幸的“成功”模式究竟带来的又是怎样的价值观呢？
不过话说回来，中国消费者其实没有那么笨。
一心要把煎饼做成大生意，却忽视了口味的黄太吉失败了，而致力于做好服务和口味，潜心修炼数十载的海底捞成功了。
重视自行车品质的摩拜虽然被收购，但至少迄今可以在街头随处可见，而纯粹追求发展速度的小黄车，却只留下千万个消费者在等着退押金。
尊重商业的本质，提供消费者真正需要的产品，才能赢得商业世界的尊重。
瑞幸，你想做哪个？
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