非营利组织的“交班”攻略 | 深一度思考
传统观念认为，创始人和继任者之间交接的最佳方式是“彻底划清界线”。但一项最新研究表明，如果做法妥当，创始人继续发挥余热可能是维护非营利组织各方利益和员工忠诚度的最佳途径。
数据显示，从内部选拔继任者＋赋予创始人新角色的交接方式往往是最成功的。更适合创始人的新角色则包括筹款、友好访问、倡导和指导继任者。
针对创始人留任的问题，我们有5项建议，包括为可能的冲突确立解决程序；有序完成相关方对组织领导人忠诚与信任关系的转移；建立初始分离机制让继任者进入角色等。
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图片来源/摄图网
全文约3300字，读完约需7分钟。
成千上万的非营利组织理事会每年都面临着一项艰巨任务：找到一个合适的继任者来替代那个看似“不可替代之人”，即那些长期在位、深受爱戴的创始人。这个交接过程布满荆棘，自然引来了关于如何应对的“套路化”建议。例如“继任者必须与创始人一刀两断”，因为“两者就如同油和水，就是合不拢。”
然而，这真的是确保顺利交接的最佳方式吗？侨幅集团（美国一家为非营利组织提供咨询服务的知名公司）的一项研究发现事实并非如此。非营利组织的创始人如果能在卸下领导重任后继续承担一个新角色，往往会产生出乎意料的最佳效果。
资料来源：美国国家税务局990表格。侨幅集团 / 董事会资源 / 指南星调查
从研究和访谈中，我们总结了三条宝贵的发现。首先，与创始人自愿退出的方式相比，有更多的非营利组织理事会为创始人安排了继续发挥作用的角色。近一半创始人退出的组织表示，如果创始人发挥作用，领导班子的交接会更顺利。
其次，从交接期间实现的收入增长情况，继任者的留任情况以及绩效自评来看，让创始人继续发挥作用，并与从机构内部选拔出来的接班人一起工作的交接方式，是研究发现的最佳模式。此外，这一模式也同样适用于非机构创始人，而作为首席执行官长期效力情况下的交接。如果他们在交接后发挥余热，他们所在组织往往会表现得更好。
交接并不容易，需要为此做好充分准备。理事会需要帮助创始人找到适当的角色，来支持继任者及其使命。理事会还必须引导这一过程，预见到可能发生的问题，并建立一套解决方案来缓解问题带来的影响。
我们找到了创始人在离开领导岗位后能够继续为非营利组织做出贡献，同时获得成就感的几大职能，包括筹款、友好访问、倡导和指导继任者。
我们的研究表明，如果做法妥当，创始人继续发挥余热可能是维护资助方、理事会和员工忠诚度的最佳途径。同时，新领导人也能从创始人的能力和知识中受益。非营利组织的利益相关方，以及最重要的服务对象都能从中受益。
非营利组织领导人的顺利交接至关重要，因此我们需要着手更好地了解交接的类型、频率，以及影响其成败的因素。
我们的研究确定了四种类型的创始人交班过程。我们发现，非自愿交接的情况（创始人被迫离开或被解雇）占24％；创始人彻底脱离组织的占31％；创始人在组织中继续担任重要新角色的（工作团队或进入理事会）占23%；创始人以咨询师、顾问或临时职位的方式继续参与的占22％。
创始人交班的四种类型
理事会将创始人逐出组织的交接方式最容易失败。然而，我们的访谈表明，这类情况下的理事会通常是直到后院起火才不得已介入。创始人的负面情绪和无所作为导致员工之间的不和，和理事会的关系也变得紧张。这类情况下的领导人交接很难避免尴尬和痛苦。事实上，早期干预对利益相关各方都有利。理事会可以对更换领导人所引起的组织运作能力的下降有所准备，在为继任者铺平道路的同时，也为创始人提供体面的退出机会。
创始人彻底脱离组织的方式对那些喜欢一上任就有明确职权的继任者有吸引力。这种全新开始的方式也为理事会提供了最大范围的候选人。这对创始人来说也可能有吸引力：上了年纪的领导人可能本来就已经准备好完全退休；年纪轻一点的领导人可能感到了倦怠，准备做出改变；而其他人可能只是受到一种企业家精神的驱使，要去尝试一些不同的事情。
在尊重创始人意愿的交接方式中，选择离开和留下来发挥余热的比例是2:3。有时候，创始人希望留下的理由是错误的：比如他们并不知道下一步该做什么，没有退休的计划，没有除了组织之外的身份，或者认为组织离开他们就无法生存等等。即使创始人想留下的理由是正确的，交接的过程可能会很复杂。理事会担心因为创始人留下可能造成的角色和责任混乱，所有与这个过程相关的事情都需要小心谨慎。
我们从大量的访谈中提炼出了正在考虑让创始人发挥余热的组织需要满足的四个条件：
首先，创始人有能力和意愿参与进来；其次，理事会认为创始人继续参与能给组织带来明确的价值；第三，创始人愿意承担不同的角色，并真心希望继任者取得成功；第四，继任者愿意与创始人合作。以上所有条件都需要创始人和继任者克服自负情绪。
创始人“在位过久”的七个信号：
1、由于健康状况不佳或缺乏精力，创始人变得松懈。
2、创始人在外部项目上的投入多于管理组织。
3、员工对创始人的支持正在下降。
4、创始人与理事会冲突日益增加。
5、组织显著成长，但组织结构或流程却没有做出相应的改变。
6、组织的核心资金基础停滞或萎缩，而不是在增长。
7、组织已经到了一个阶段，所需要的技能创始人和高级职员都欠缺，又不可能培养。
我们的研究数据清晰地表明了让创始人发挥余热的潜在价值。但是这些成功组织究竟做了什么来使这种关系起到了作用呢？这需要从我们的调查和访谈中寻求答案。
许多受访者提到了领导人交接的一系列传统做法。这些做法包括：尽早开始，因为成功的交接往往需要数年的时间规划；着力培养内部继任者；在继任者和理事长之间建立起频繁的互动；鼓励理事会在整个过程中积极参与。
除此之外，我们还提出了五项建议，更直接地针对如何应对创始人留任的实际问题。虽然数据显示，从内部选拔继任者＋赋予创始人新角色的交接方式往往是最成功的，但以下这些做法适用于任何有意挽留创始人的组织。
首先，将创始人的新角色限制在其具有高度兴趣和能力的特定领域。
在创始人转任理事会职位的案例中，成功率最高的是把精力放在核心的理事会职能上，例如筹款、制定组织战略等等。与之相比，创始人继续参与和项目运作相关的工作，或者担任继任者导师的做法价值不高。
其次，通过企业教练的定期辅导，来帮助应对交接过程中的操作性和情感性问题。从创始人到一个新角色的转变之路可能充满了棘手的决定和焦虑情绪。研究表明，企业教练可以提高交接的成功率。
第三，对可能的冲突做出预估，并确立一个解决程序。机构领导人过渡本质上是复杂的，创始人留在组织内会使情况变得更加复杂。作为过渡计划的一部分，理想情况下理事会需要与创始人、继任者和教练一起建立起一个冲突解决流程。
例如，在弗雷接任儿童乐益会（多伦多的一家非营利组织）的首席执行官职位后，理事会和科斯在教练的协助下共同制定了解决冲突的方案。如果创始人科斯和弗雷发生争执，那么按流程就会升格到由理事长做出决策。如果理事长仍然拿不出解决方案，就会将此事提交到理事会的人力资源委员会。如果僵局还是打不破，那就得交由理事会全体会议处理了。
第四，有序完成理事会、员工、资助方对组织领导人忠诚与信任关系的转移。创始人往往在员工和理事会成员中形成强烈的忠诚度，其中的许多人可能还是他/ 她的私人朋友。资助方更信任创始人，而非组织本身。因此，把这些忠诚与信任关系转移给新的领导层至关重要。通常，员工和理事会管理层可以立刻接受新的领导人，然后，随着组织创始人对继任者的推介和信任，资助方的信任也会转移到继任者身上。
第五，建立初始分离机制让继任者进入角色，特别是创始人即将在组织中担任实质性的或长期性的职位时更需要如此。继任者需要时间来确立自己的领导地位，这个时期所做的工作可能包括员工调整和战略变革。虽然继任者可能会需要与创始人进行磋商，但对于创始人来说，在交接的最初几个月中应保持低调，避免他人对谁在掌舵产生混淆。
创始人交接后的角色
我们的研究结果显示非营利领导层非自愿离职的比例居高不下，这说明许多非营利组织仍然难以管理好创始人交接。为此，打算进行领导人交接的组织应该在执行交接前早早开始准备。
无论是创始人还是长期在位的一把手的权力交接，非营利组织至少可以采取以下四个步骤来确保交接成功。
第一步：投资内部人才培养。它不仅会使非营利组织的管理团队变得更加强大，而且下一任负责人很可能从中脱颖而出，从而免去从外部招聘的麻烦，让接下来的交接计划更容易操作。大量数据清楚表明，从内部升任的继任者在前三年失败的可能性要小得多。
第二步：将交接计划纳入组织定期讨论的要点中。有许多情形可以作为完成这一步骤的契机：执行董事的年度绩效评估；制定战略规划的过程中; 任职里程碑。我们的数据显示，创始人交班的时机有两个高峰：组织成立10年和25年后。理事会应该在迈向这些里程碑时刻时积极考虑领导人交接计划。
但是，侨幅集团发现，理事会最好能将首席执行官交接计划成为一个年度讨论话题。让领导人交接成为整个管理团队的一个常规主题，可以减少这一探寻工作中的个人因素，而将理事会的注意力集中在组织持续的领导需求上。
第三步：弥补理事会监督中的薄弱环节。我们的研究揭示了创始人领导的组织中理事会的共同薄弱环节：缺乏创始人绩效评估，对项目和财务的监督不力，对创始人的依赖性强等等。非营利组织需要在领导层变化之前处理这些问题，以确保交接成功。
第四步：设立专项的“领导人交接基金”，以应对突发事件。交接可能会产生预算外的费用，包括聘请企业教练的费用，猎头公司的费用，离职补偿金，以及在即将离任的创始人与继任者都在职期间支付给双方的额外报酬。
点评
资深公益人，“自然之友”创始人之一梁晓燕：
对于非营利组织健康发展而言，创始人与继任者之间的交替从来不是一件小事。创始人如何从组织常规工作机制中建设性地退出？继任人的产生如何靠谱落地并更具规则的“合法性”？继任人和创始人的交接如何既保持初心又有利创新的发展局面？在这一切发生的过程中，谁来主导？创始人和理事会的作用怎样做到既有尊重和传承，又有集体决策和责任承担？理事会和继任人所期待的组织变革与创新如何得到创始人的积极认同和倾力协助，而不是内部摩擦和纷争？“强势”的创始人在组织中的后续角色如何选择、怎么定位，才能与继任人的关系形成良性互动？
中国的非营利组织发展已近三十年，近年来，越来越多的组织已经或者正在面临这种交替的“阵痛”局面；上面所说到一系列问题，亦已经或者正在困扰着这些组织的领导人和理事会。对于其中各国非营利组织都会面临的共性问题，上面这篇“攻略”，或会给大家带来诸多启发、借鉴和指导。当然，“攻略”所能提供的，是地图上的主干道和重要的关卡，至于每个组织基于“基因”和文化而形成的秘径，则必须由自己在困顿和教训中去慢慢探寻。
畅谈
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本文有删减，原刊于《斯坦福社会创新评论》05期
作者：扎里·图奥马拉；唐纳德·叶；凯蒂·史密斯·米尔威
译者：陈智勇
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