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要发挥集合影响力，意味着根本性心态需要得到转变。参与者需要转变三个基本思维方式，重新思考谁来参与、彼此如何合作，以及如何取得进展。这些转变对参与者应该如何设计他们的行为方式、资助者如何进行激励、决策者如何使解决方案带来更大效用都有重要的指引作用。
纽约青少年司法系统改革的例子就说明了这一点。2010年，纽约司法部门、州长办公室以及非营利组织的领导人携手合作，为改革青少年司法系统而努力。为了使合作得以顺利进行，原本观点各异的参与者们转变了根本性心态：他们对改革的认识，从孤立行动转变为合作进行，形成了“促进青少年健康成长以及维护公共安全”这一共同的改革愿景。他们注意通过跨部门合作解决适应性问题，例如合作收集关于量刑结果的证据，进而降低法官错判的可能性等。协同的努力使得改革在实行三年后便获得了显著的效果。
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议题编辑：刘新童
学术顾问：尹珏林
作者：约翰·卡尼亚、费伊·汉莱布朗、詹妮弗·斯普兰斯基·贾斯特
译者：曹晶璐
校对：王润琼、刘新童
自《斯坦福社会创新评论》2011年冬季刊首次发表 《集合影响力》一文以来，集合影响力作为一种大规模解决社会和环境问题的，严谨的、跨部门的方法，发展势头十分强劲。集合影响力的概念并不新鲜，许多合作早在“集合影响力”一文发表之前就已存在，并体现了集合影响力的五个条件，但该文创造了一套框架和语言体系，使那些对既有变革方法感到失望的实践者产生了深深的共鸣。
自2011年以来，从美国和加拿大到澳大利亚、以色列和韩国，全球有数百个体现集合影响力原则的新合作项目开始在不同领域实施。集合影响力理念也开始影响公共政策。
例如，在美国，这一概念已被美国疾病控制中心（Centers for Disease Control）和社会创新基金（Social Innovation Fund）承认，这是白宫的一项倡议，也是联邦志愿服务计划的一个项目。
我们的团队研究了世界各地集合影响力的成功案例，支持了数十项新的集合影响力项目，并培训了数千名实践者。集合影响力改善了纽约州的青少年司法审判结果，减少了达拉斯的儿童哮喘发病率，提高了西雅图的教育水平。这些成功让我们倍受鼓舞。
人们经常问我们是否会完善在第一篇文章中阐述的集合影响力的五个条件：共同议程、一致的评估系统、相辅相成的活动、持续沟通和骨干支持（见下文 "集合影响力的五个条件"）。
1、共同议程：所有参与者共享一个共同的变革愿景，包括对问题的共同理解以及通过议定的行动解决问题的共同方法。
2、一致的评估系统：所有参与组织在衡量和报告成功的方式上达成一致意见，制定出一份简短的、清晰的、用于学习和改进的共同指标清单。
3、相辅相成的活动：背景各异的利益相关方，通常是跨部门的，制定互助协作计划，以协调一系列不同的活动。
4、持续沟通：所有参与者经常进行有组织的开放式交流，以建立信任，确保目标一致，并形成共同动机。
5、骨干支持：建立一支致力于集合影响力行动的独立、有资金支持的工作团队，引导该行动的愿景和战略，支持开展协调一致的活动，制定共同的衡量方法，建立公众意愿，推动政策的制定并调动相关资源，从而为行动提供持续的支持。
尽管我们的工作加强了这五个条件的重要性，而且它们仍然是区别集合影响力和其他形式合作的核心（见文末 "保持集合影响力方法的完整性"），但我们也意识到，它们并不总是能够实现大规模的变革。此外，对于集合影响力的合作伙伴来说，一些思维方式的转变是必要的，这些思维方式与传统的社会变革方法根本上是相悖的。这些思维方式的转变涉及到谁将参与其中，如何合作，以及如何取得进展。虽然这些思维方式不一定是违反直觉的，但它们可能是高度反文化传统的，因此会给集合影响力的进展造成严重的障碍。正如我们在2011年的SSIR文章中所说的，“集合影响力是指来自不同部门的一群重要行动者对解决特定社会问题的共同议程的承诺”。就其本质而言，这些复杂的问题无法由任何一个组织或部门单独解决。然而，许多寻求解决复杂社会与环境问题的合作，仍然忽略了政府和非营利组织、企业和慈善部门的关键伙伴，以及对该问题有实际经验的人。这些背景各异的参与者通常有截然不同的视角，把他们的观点放到一起，足以产生更有意义的对话。跨部门的观点可以增进对相关问题的共同理解，并创造出一种相互问责的氛围。2010年，一群跨部门的领袖在纽约聚集一堂，探讨如何改革青少年司法系统，该系统被普遍认为效率低下、效果差、不安全，导致青少年累犯率居高不下。这群领袖来自执法部门、州长办公室、大型的州和地方机构、私人慈善机构和非营利组织，也包括来自社区的倡导者和法官。他们中许多人以前从未合作过，而且有些人观点迥异。他们花了几个月的时间，求同存异，最终形成了改革的共同愿景：促进青少年成功，提高公共安全。这项工作现在已经在纽约州刑事司法服务处（Division of Criminal Justice Services）设立了骨干人员，以协调数百个参与组织的行动。三年后，在早期成功的基础上，这项工作取得了显著成果：州政府羁押的青少年人数惊人地减少了45%，青少年被捕人数下降了24%，犯罪和公共安全风险有减无增。除了让正规部门参与外，我们还认识到与有实际经验的人合作的重要性。通常情况下，最终受益于项目或政策变化的人会被排除在外，不能参与理解问题、进而确定和实施解决方案的过程。与亲身经历过问题的人进行真正的接触，对于确保战略的有效性至关重要。譬如，年轻人在“浪子回头项目”（Project U-Turn）中发挥了关键作用，这是费城的一个集合影响力项目，旨在帮助“脱节青年”重返学校或工作岗位，从而改善他们的窘境。这个项目的“青年之声”工作组致力于确保年轻人融入浪子回头项目的各个方面，包括参加委员会会议。他们还参与了具体项目，比如开展提高公众关于学校出勤率的意识的倡导活动。这种方法最终取得了成效，自2005年浪子回头项目启动以来，费城的高中毕业率上升了12个百分点。系统理论家阿图尔·葛文德在2013年7月29日的《纽约客》（The New Yorker）杂志上发表了一篇题为《慢想法》（Slow Ideas）的文章，他在文中抛出了这样的问题：为什么某些强大的、有充分证据证明有助于治愈社会弊病的创新能够迅速传播，而另一些创新则不然？答案之一可以在全球分娩死亡问题中找到。
每年，大约有30万名母亲和600多万婴儿在分娩时死亡，这主要发生在最贫穷的国家。正如葛文德指出的那样，这其中的许多死亡，也许是大多数，是可以预防的。几十年来，针对这类死亡的简单救生方案已经为人所知，但是这些知识并没有传播开来。为什么会这样呢？葛文德引用了已故学者埃弗雷特·罗杰斯的话。“传播本质上是一个社会过程。在这个过程中，人们互相交谈传播创新。”为了阐明这一观察结果，葛文德讲述了一个案例：印度北部的一名分娩培训师通过五次以上的探访，才说服了一家农村医院的接生员采用循证分娩法（evidence-based childbirth practices）。该接生员之所以采用新的做法，是因为她信任分娩培训师这个人，而不是因为她有多相信循证这种做法。用管理学大师、著有《高效人士的七个习惯》的斯蒂芬·科维一句话来说，变化是以“信任的速度”发生的。这已经成为了社区发展界的共识。数据和证据是集合影响力的关键因素，但是我们不能低估关系的力量。缺乏人际关系，自我意识过于强烈，以及以往的交流困难，都会阻碍集合影响力的发挥。集合影响力的实践者必须投入时间建立牢固的人际关系和彼此间的信任，以形成共同愿景和促进共同学习。一位领导人在回顾纽约青少年司法改革近期取得的成功时评论道：“为什么要改进，如何改进，我们已经有了共识。坐在同一张桌子上，互相了解，这确实改变了我们的工作方式，增进了彼此之间的信任。” 注重证据的同时，又能构建强大的人际关系，集合影响力才能获得成功。集合影响力行动之初，利益相关方往往倾向专注于制定一项“战略”——一系列他们认为将确保实现目标的具体切实的活动。虽然了解合作伙伴如何解决问题很重要，但事实上，在许多情况下，解决方案在一开始并不是清晰的。关键是实践者必须转变思维，认识到集合影响力的力量来自于 “共同观察、学习和行动”，而不是遵循一成不变的计划。集合影响力所创造的组织结构使人们能够定期聚在一起，查看数据，相互学习，了解哪些做法是有效的，哪些是无效的。这种互动促使合作伙伴调整行动，“加倍”实施行之有效的策略，并推动产生新的解决方案。
集合影响力往往需要协调数十个甚至数百个组织的行动，这需要有一个目的明确的组织结构。正如我们在2012年1月26日发表的SSIR文章《引导变革：使集合影响力发挥作用》（Channeling Change: Making Collective Impact Work）中写道，多级协作为人们参与、交流经验教训和协调行动提供了多种途径。通过构建利益相关方分享信息和互动的机制，集合影响力能够在行动中形成共同见解，确定新的策略。影响集合影响力发挥作用的最大障碍之一是，个别组织希望将行动成果归功于自身。这是可以理解的，尤其是在我们所处的大环境下：非营利组织在申请稀缺赠款资金时，经常被要求证明其独特的影响力；基金会的理事会要求其工作人员对结果负责；而企业则寻求增强其品牌影响力。然而在大规模合作中，分清直接功劳归谁是极其困难的，这种行为可能会阻碍参与者，使他们不能做出符合更大范围的利益和共同议程的决策，并妨碍他们之间开展互动协作。我们并不是说各组织不应该严格评估自身的工作及其对共同成果所做出的贡献，而是说各组织在思考决策时，应该顾及到其他组织。公共部门和私人资助者也需要作出改变，认识到每个组织都对共同议程有所贡献，而不是去寻找某个组织具体功劳的证据。对于集合影响力而言，与他人共享功劳可能比归功于己有更大的影响力。马萨诸塞州富兰克林县和北魁宾地区的拯救青年联盟（Partnership for Youth），在过去10年里一直致力于减少年轻人滥用药物和其他危险行为，并取得了重大进展。其骨干团队始终将联盟的工作放在首位，并公开给予某些联盟成员褒奖。他们每年都会颁发奖牌，每年都会传递相同的奖牌，并在奖牌上添加每次获奖者的名字，这样联盟成员就可以看到他们的工作成果是如何随着时间的推移慢慢积累起来的。骨干团队还举行新闻发布会，突出展示学区和其他合作伙伴的工作，以提请人们注意他们作出的贡献。一位联盟领导人对联盟精神做了精辟的总结：“我们总是在想应该把好的成果归功于谁。”集合影响力行动旨在帮助解决复杂的社会和环境问题。正如我们在2013年7月21日发表的SSIR文章《拥抱突现：集合影响力如何解决复杂问题》（Embracing Emergence: How Collective Impact Addresses Complexity）中所描述的，复杂问题是不可预测和不断变化的，无法单靠个人或单个组织进行控制。这些问题需要适应性地加以解决。由于问题的答案通常在一开始不为人所知，因此参与者必须不断地学习和适应。集合影响力通过推动多个组织寻找资源和创新方法来解决共同的问题，通过持续的反馈循环实现快速学习，并协调参与者的反应，从而让问题适应性地得以解决。
相比之下，许多社会部门历来注重寻找预先确定且可复制的技术解决方案。实际上，技术解决方案通常是整体解决方案的重要组成部分，但需要开展适应性工作才能实现这些方案。例如，在纽约的青少年司法改革工作中，许多利益相关方都知道，将犯罪的青少年监禁在他们的家庭社区内或附近——因而他们能够获得来自家庭和社区的支持——这可能会改善改革的效果。然而，尽管这一技术解决方案是明确的，但人们并不清楚该如何制定相关政策，这就需要一个适应性的解决方案。集合影响力在有争议的利益相关方之间建立了信任和共同愿景，为实施“靠近家园法案”（Close to Home Legislation）铺平了道路。纽约青少年司法改革工作成功实现了亟需的政策改变——新政策于2012年由州长签署成为法律——表明集合影响力必须重视适应性工作，这些工作能够构建过程、关系和组织结构，从而加速实现真正的进步。集合影响力的终极目标是实现全民层面的系统变革，这需要所有利益相关方放弃寻找单一的制胜良方。相反，他们必须转变观念，认识到成功来自于多种干预措施的结合。这种思维方式的转变，从寻求单一的方案到创造综合性的解决方案，对于参与其中的合作伙伴以及公共和私人资助者来说非常重要。对于实践者而言，这种转变意味着将他们的工作视为一个庞大社会变革工程的一部分，并考虑如何为之作出适当的贡献。同样的，资助者和政策制定者也需要转变，从投资单个干预方案转向投资过程和关系，以使多个组织能够共同合作。就纽约的青少年司法改革而言，协同一致、多方面的努力大大减少了被监禁青少年的人数。合作者们共同创建了链接数据系统，使各机构能够更有效地协调工作。他们还为司法系统中的青少年建立了一个关于循证项目的公共数据库，提高了这些项目的透明度和可访问性，使得家庭和支持者能够更好的理解和利用。此外，他们收集了关于替代量刑结果的证据，让法官可以避免仅仅因为轻罪而监禁年轻人。最后，他们加强了政府机构和非营利机构之间的协调配合。他们在组织、地方和州层面上实现了许多额外的改变。每个改变都不足以产生大规模的变革，但这些改变合在一起代表了整个系统的转变，使全州数以千计的年轻人和社区从中受益。寻求多种应对措施，并不是要最大程度地降低单个高质量的项目、干预措施和政策的重要性。相反，这种转变强调每个项目和政策都是终极成功所必需的，但仅仅有这些还不够。集合影响力不是让单个项目孤立地运转并试图扩大其规模，而是专注于如何让有力的单个干预措施或政策相互配合、互相促进以解决复杂问题，只有这样集合影响力的效果才最佳。对于许多公共和私人资助者以及单打独斗的实践者而言，这种思维模式是非常难以消化的。集合影响力的普及势头令人兴奋。这显示了组织层面的一个重要转变：各个组织不再孤立的看待他们的工作，而是在更广泛的系统中审视他们的工作，从而为大规模的变革铺平了道路。然而，仅仅有集合影响力的五个条件是不够的。正如本文所述，实现集合影响力需要转变基本思维方式，涉及到让谁参与，参与者如何合作，以及如何产生进展。这些转变对于实践者如何设计和实施项目，资助者如何激励受赠方并与其互动，以及政策制定者如何大规模地提供解决方案具有重要意义。如果没有这些关键的思维转变，集合影响力就很难取得其最开始想要实现的进步。
集合影响力的概念和思想在过去十多年中的传播速度令人鼓舞。我们欣慰地看到，社会和私营部门的许多组织已经接受这一概念，将其作为一种实现大规模系统性变革的新方法。实践者、资助者和政策制定者已经开始认识到，要大规模解决复杂的社会问题，大家共同合作比孤立的项目干预更为有效。这是社会变革领域中一次极为重要的的认知转变。
不幸的是，我们也观察到，随着人们对集合影响力的热情日益高涨，“集合影响力”已经成为一个流行语，经常被用来描述所有类型的合作。集合影响力是一种独特的、数据驱动的、跨部门的、并满足那五个条件的方法论，而许多标榜“集合影响力”的合作与之相差甚远。那些合作根本无意去建立相应的组织结构和关系，以便组织自发的、持续的学习，这对集合影响力来说至关重要。
许多资助者收到了声称使用集合影响力但根本没有的资助申请，他们对此感到失望。另一方面，令受赠方同样感到失望的是：一些资助者要求使用集合影响力开展项目，受赠方团队只好相互合作，但是合作方式并不符合集合影响力方法论跨部门、自发性的原则。这两种情况都不利于实现积极的持续的大规模变革。
保持集合影响力方法论的完整性非常重要。要使社会变革领域继续将集合影响力视为大规模变革的途径，那些符合该方法论的行动必须见到成果。此外，为了避免偏离集合影响力——这已经成为社会部门开展行动的首选方式——我们必须帮助那些自称使用了集合影响力实际上却不符合其要求的行动，要让相关负责人深刻认识到，他们需要作出重要改变才能成功。这关系重大。如果由于对集合影响力的误解和失望，扭转了当前合作的势头，人们转而再次预期和接受孤立的组织行为，那么社会进步的潜力将会被严重削弱。原文选自《斯坦福社会创新评论》英文版 2014秋季刊原标题：Essential Mindset Shifts for Collective Impact作者：约翰·卡尼亚是FSG的常务董事。他以前曾担任美世咨询公司（Mercer Management Consulting）和企业决策咨询公司（Corporate Decisions Inc.）的顾问；费伊·汉莱布朗是FSG的常务董事。她以前曾担任麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）的顾问；詹妮弗·斯普兰斯基·贾斯特是集合影响力论坛（Collective Impact Forum）的负责人。她以前曾担任分诊咨询公司（Triage Consulting Group）的顾问。
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