制定影响力战略的3A模式——评估、路径选择与行动
战略是对关乎全局的重大问题的筹划和指导，那么制定战略的方法是什么？本文作者同我们分享了制定影响力战略的3A模式——评估（Assess）、路径选择（Approach）与行动（Action）。作者还引入了两个优秀组织的案例，介绍它们再进入扩大规模阶段时，如何基于3A模式评估内外部情况，选择战略路径，以及通过实施验证其战略假设。
照片来自格雷格·库萨（Greg Coussa）
当提到制定战略，对在社会领域创业的领导者和团队而言，回到原来的战略规划是容易的。惯性真实存在，诱惑我们重复相同的过程，即便知道这不是最好的选择，但至少是舒适、容易的。为何战略如此艰难？那是因为——战略本就是难事！它关乎未来，无论有魅力的领导者、政治家、资助者或当红人士怎么说，未来就是模糊的、混乱的、令人迷惑的，且百分之百未知。
不过，制定战略的过程不必如此。即便拥有远见卓识的领导者、誉满天下的品牌以及对未来趋势的清晰判断，好的战略充其量也只是“半透明”的，世界上所有的指标加在一起也不能完全预测未来。但制定战略的方法却是“透明”的。
准备好了吗？其实我也还没有。那就让我们一起开始吧。
▍制定影响力战略的3A模式
在我的研究和创业实践经历中，制定经得起推敲的影响力战略大多需要三个核心阶段，即“3A模式”——评估（Assess）、路径选择（Approach）与行动（Action）。
评估是指在组织内外部提出正确的问题。在评估阶段，你能做的最好的事就是把正确的问题写下来，无论是关于组织内部的，还是关于外部市场的。然后，很显然，走出去，尽可能找到最好的答案！换句话说，评估是向后退一步，以宏观视角鸟瞰你的组织：我们的事业为何存在？这些年来，我们的组织试图实现什么目标？我们做得如何？我们的市场有何变化？谁是我们一直以来服务的核心客户？我们还能为哪些客户提供服务？谁是我们的合作伙伴或竞争对手？他们的表现如何？关于我们的生存空间，最新趋势给我们提供了哪些信息？
路径选择是关于设计正确的目标、假设，以及回答为什么、是什么、怎么做、何时与在哪里这些问题，以得出实现扩大规模的整体方法。路径应当根据评估阶段的输出进行构建。
行动就是“见证奇迹”的时刻了！包括组织架构调整、细化实施方案、确定并寻找必要的资源和基础设施，以及对选取路径的风险与回报进行评估。实施与实现是最为重要的。开始检验你的战略假设，然后根据在过程中学到东西的进行调整。这种调整应当带来进一步的行动：如果验证结果成功，意味着更大范围与/或更快的实施；如果不成功，则意味着收缩与/或重新定位。
战略制定应是线性和循环的...但不是同时进行。按照先后顺序进行上述步骤非常重要，因为每一步都是从上一步开始，然后进入下一步；同样重要的是，当获得新的信息输入，再重复此步骤。例如，你不会只是简单地回顾“我们为何存在？”，这个最开始就问过的问题；当你的战略经市场检验后，要问自己，尝试的成功或失败，是支持还是阻碍了“我们存在的原因”？
来看看我有幸了解到的一些了不起的组织的经历。
▍1.评估
你绝对想先花大量时间对自己和你所处的创业环境进行复盘。首要任务是提出需要回答的关于组织内部和行业所处的外部环境的问题。一些问题对大多数创业机构来说是必需的：我们为何存在？我们的核心竞争力是什么？过去几年，我们是否成功？为什么？而一些问题仅具体指向你的事业：如，我们是否只想专注于智能诊所？
以Sistema.bio为例，作为一家令人赞叹的商业组织，主要开发、销售生态降解装置，包括全套沼气设备和连接件的预制模块。简单地说，就是把有机废弃物投入设备，生成再生沼气和有机肥料。对我而言，这太神奇了，截至目前Sistema.bio产生的影响力令人兴奋：超过18万人获得了清洁可再生能源和生态肥料；超过34.7万吨二氧化碳排放得到了缓解；超过1700万吨废弃物得到处理；超33万公顷土地正在使用生态有机肥料......要知道，以上这些都是在一年里发生的。
▍2.路径选择
路径选择阶段可以说既是最令人兴奋也是最模糊的，其中包括就评估阶段的产出进行提问，“现在我们要做什么？”当你开始考虑扩大规模时，其实你已经确定了你的产品或服务，有良好的运营模式和相对安全的财务状况，也积累了不少经验。
你现在正在考虑做一些不一样的事情。在路径选择阶段，换句话说，你在考虑是否做出“大”选择：我们是否在地理区域上进行扩张？我们是否要服务更多元的客户？我们是否应对我们的核心产品或服务在深度和/或广度上进行创新？（有时，在路径选择阶段最大的挑战是保持专注和说“不”。）
以BOMA为例，这是一个不可思议的非营利组织，它支持全球最贫困地区的妇女创建小型企业，其项目始于肯尼亚北部。站在巨人（BRAC）的肩膀上，BOMA以农村企业家培养项目（Rural Entrepreneur Access Project，REAP）再次验证了已被证实有效的贫困毕业模式（poverty graduation models）。截至2016年，BOMA的项目模式趋于成熟，他们开始问自己一些更常见的有关路径选择的问题：我们为什么要扩大规模？我们要扩大规模的是什么？如何做？在哪里做？他们的回答是一个三管齐下的方案：1）继续通过直接的项目实施扩大规模；2）通过其它大型国际NGO（BINGOs）扩大规模；3）通过地方政府扩大规模。
尽管挑战重重，BOMA仍扩大了自己的影响力：截至2016年底，累计影响6.9万人通过女性的小型企业脱离极度贫困。快进五年至2021年底，BOMA的影响力则扩大五倍，累计影响了超过了35万人。难到这就是服务规模快速增长期？不完全是，还没有，但快了。BOMA的2027年影响力目标是在其2021年的基础上扩大10倍：旨在帮助三百万妇女、儿童、青年和难民在2027年前脱离贫困。拿上你的溜冰鞋，出发吧，BOMA小队！
在社会领域，规模战略的重点是制定一个稳健、清晰的假设进行检验。对BOMA来说，扩大规模的假设看起来像过去的战略：新的地点、直接实施、战略合作关系以及政府实施。但在其它方面却与过去的战略完全不同——在其核心模式上进行创新，待测试的几个关键假设包括：
1. 精简REAP：测试周期缩短至16个月（原为24个月）的干预措施，旨在提高其贫困毕业模式的成本效益和可拓展性，同时保证达到相同或类似的结果。
2. 青年REAP：BOMA研究了其在撒哈拉以南非洲的潜在市场，发现青年失业问题日益严重，并决定尝试迭代其核心模型，测设是否能够有效缓解此问题。
3. 绿色REAP：BOMA亲眼看到了气候变化对其现有客户的负面影响，决定对其方法进行适应性调整，特别是支持妇女和青年创建绿色企业。
（此外，BOMA正在对一项旨在增强营养的REAP项目模式进行测试，另一项则关注难民。）
我喜欢BOMA的原因是，他们看到了需求——正在不断增长的贫困，同时感到现在是时候通过测试新方法来实现更有雄心的目标了。在最差的情况下，新方法可能只会产生名义上的影响力，但是巨大的学习机会随之而来；但在最好的情况下，他们将看到其组织在服务对象和方式上的多样化拓展，从而引入各种新机会、新故事，当然还有大规模的影响力。
▍3.行动
如果路径选择阶段是最令人兴奋的，那么行动阶段可能就是最无聊的。如果你是一位有宏图伟愿的企业家，请系好安全带并准备好打瞌睡，行动阶段就像轮胎接触路面。行动阶段的重点是要构建和测试你的路径，通过扎实的实施工作把路走通。
但正如本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）曾说的，“不做好准备就是准备失败”。最初的“预实施”是一个无聊、琐碎，却又无比关键的阶段，即一项新的事业根据其扩大规模的假设，基于上一阶段的运作模式重建新的重要组成部分。在这一点上，大多数远见卓识的首席执行官和创始人宁可睁大眼睛，把头伸到一桶辣酱里，也不愿去深入研究对于此类基础设施的需求，并进一步开发“P”字三头蛇：政策（Policies）、过程（Processes）和程序（Procedures）。我讨厌这么说，但它们的确是一项事业得以成功扩大规模的关键。
融文创业技术学校（Meltwater Entrepreneurial School of Technology, MEST）提供了一个优秀的例子。MEST的总部位于加纳的阿克拉，是一个聚焦技术的泛非培训项目、种子基金、创业孵化器和加速器。创立于2008年，以“人才易有，机会难得”为理念，MEST最初设立了创业培训项目（Entrepreneur-In-Training, EIT），为非洲最优秀的青年提供深度软件与创业培训。EIT项目的最终目标是支持参训人员创立软件技术公司，因此MEST也成立了创业孵化器和种子基金，通过种子资本和技术支持为这些初创企业提供启动平台。（在过去的三到四年里，我有幸在MEST工作，获得了充分的机会帮助该机构扩大规模。）
2019年，超过5千人申请EIT项目的60个名额。（录取难度甚至超过哈佛大学。开玩笑的，但这是真的！）此外，MEST接到了来自非洲各地创业项目的询问，他们希望付费加入我们的孵化器。可问题是，MEST是一个“封闭回路”，你需要进入EIT项目，才有机会被孵化器吸纳。在这点上，我们就需求、愿望和规模化的机会开展了讨论。此时，MEST快速开展评估工作，重新审视我们是谁、我们曾经是谁、我们的市场正在发生什么以及谁是我们的目标受众。最后一点十分关键，我们很清楚我们有三类广泛的目标受众：1）失业或未充分就业的非洲青年；2）初创/早期创业公司；3）进入扩大规模阶段的创业公司。
在路径选择阶段，我们清楚我们想通过扩大规模以连接更多的非洲青年与创业公司，我们知道我们有许多内部资源和专业能力可以在扩大规模阶段加以利用，我们深知我们想尽快启动，我们明白我们首先想在MEST的出生地加纳进行试点，最后我们制定了高级别的战略假设，并设计了三个试点项目。MEST的经验教训、想法和挑战都来自多年的深度运营，最初的战略假设并没有经过过于复杂或大规模的研究，两者都不是必需的。我们仅用了几个小时就有了最初的三项新战略性假设——MEST预备项目（Pre-MEST）、MEST加速项目（MEST Express）和MEST扩大规模项目（MEST Scale）：
1. Pre-MEST旨在扩大培训项目关键要素的规模，以扩大MEST的影响力，从每年支持约60名非洲人达到上百名加纳人，并向全非洲的千人目标挺进。
2. 我们之前的孵化器每年在非洲支持约10家初创企业，MEST Express将力争仅在加纳，每年支持30到40家初创企业。
3. 最后，MEST Scale从某种意义上说，是我们最雄心勃勃的计划，旨在支持处于发展后期的中小型企业扩大规模。
尽管这份最初的战略假设一天之内就成型了，但对它们进行的测试却花了我们数月时间。我们很早就决定不会建立一个在非洲各地有上百个办公室的臃肿的非盈利组织。因此，对Pre-MEST 和MEST Express而言，我们知道，针对我们从未开展过业务也不了解当地情况的区域，我们的一部分长期可持续发展能力需要通过与其他创业支持组织合作获得。我们追求的是影响力的规模化，而非组织机构的规模化。除了作为实施伙伴的创业支持组织外，我们知道我们还需要不同类型的合作伙伴网络，包括：实施伙伴、导师、专家、投资者、研究人员和资助者。关于最后一类合作伙伴，我们在万事达卡基金会非洲青年工作战略项目中发现了理想的伙伴，他们能够及时提供资金、灵活性和启发性的想法。
当计划已确定，合同已签署，而且兴奋程度比香槟厂更富含泡沫，我于2020年2月飞往加纳，开启战略工作的行动阶段。我们按照计划完美地扩大了规模，感谢您花时间阅读此文！
这是开玩笑的！
一个月后，世界卫生组织宣布，这种被称为COVID-19的恐怖病毒正在全球范围内大流行，就像世界其它地区一样，一切戛然而止。欲起航却无风，不过万事达卡基金会却鼓励我们抓紧行动去帮助那些已面临巨大困难的青年人和初创企业应对新冠疫情。当我们在几个月后推出了我们拼凑的项目，我们不仅有了影响力，而且作为一个项目团队，我们学习的速度比我们之前计划的时间线要快得多。我们花了大量时间构建对的基础设施，包括推出新系统，必要的政策、流程和程序，评估我们预测到的风险，并应对那些我们未预测到的。
行动阶段最好的部分就是建立扩大规模所需的团队。鉴于2020年的EIT项目被推迟，我们得以向三个新项目安排人手，这是新冠疫情为我们提供的一线希望。这些伙计至关重要，他们提供了过往经验，撬动了关键合作伙伴，确保新项目团队具有一定程度的组织文化连续性，并对亟待解决但充满挑战的新旧工作任务整合起到了促进作用。新的组织架构既体现了MEST的传承，同时也考虑了扩大规模所需的新的专业知识与能力。
经过两年多的试点，一些挑战得到了解决，而另一些仍在攻坚中，几个项目的表现大幅超出我们原来“骄傲”的预期。我们已步入正轨，甚至超过了三年前给自己定下的高影响力目标：大约四百名加纳青年已投身于有尊严、有意义的工作，超过六十家初创企业的发展得到提速，创造了五百多个工作岗位，并募集了超过一百万美元的额外投资。
在告别2021年，开启2022年新篇章之时，基于在三个新项目种经历的挑战和成功，加上我们对更快实现更大规模影响力的雄心壮志，我们安排了复盘会议，并对MEST的2023年乃至未来进行了讨论。如同一位经验丰富的攀登者，MEST正在非洲寻找更高的山峰，力争在未来几年内把影响力拓展至整个非洲西部，并着眼于非洲南部与东部。如同优质的教育，视野越广，我们学到就越多，而学到的越多，我们会探知更多的未知，进而加倍地努力。
格雷格·库萨（Greg Coussa）是MEST的战略总监，BOMA项目的董事会成员，同时也是位独立的战略咨询师。更重要的是，他热爱护教学和墨西哥卷饼，享受与他的妻子和孩子们在海滩漫步。
感谢约恩·莱塞根（Jorn Lyseggen）以及MEST小队，约翰·斯蒂芬斯（John Stephens）和BOMA团队，亚历克斯·伊顿（Alex Eaton），凯茜·克拉克（Cathy Clark）和艾琳·沃尔希姆（Erin Worsheim）