只提倡“正能量”的职场反而让员工觉得不安全？
加利·库克是Leading Edge组织的总裁和首席执行官。在内测给合作伙伴组织设计的调查问卷时，她发现自己这个专注于领导梯度建设的团队竟然本身就缺乏心理安全。原来，leader仅提倡积极、和谐的团队氛围，对团队充满高期待时，在一定程度上限制了员工思想、语言的自由。通过调查研究，加利·库克提出了四种能够帮助问题解决的方法，同时还努力根据员工性别和个人习惯调整管理风格，并在新冠期间努力维持员工的心理安全。
每年，我所领导的组织都会对数百家犹太非营利组织进行员工体验调查。去年，Leading Edge机构终于成长为一个有六个全职员工的团队，规模大到可以得到对我们自己的调查结果。我们的团队欢欣鼓舞地填写了我们为合作伙伴组织设计的调查问卷。我们终于可以在内部体验一番啦！
收到所有问卷填答后，我登录到平台上，兴奋地等待着调查结果加载。然而，随着数字的增加，我渐渐感到惴惴不安，继而心灰意败。在促成优良工作场所文化的大多数因素（包括对使命的热忱、在组织工作的自豪感、有效的内部沟通）上，我们都表现良好，甚至得到了一个很高的净推荐值（译者注：Net Promoter Score，一般简称为NPS，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数，是最流行的顾客忠诚度分析指标之一）。但有一个明显的例外：我们近一半的员工声称，他们在工作中感到缺乏心理安全。这些员工分享说，他们在“向同事提供与工作相关的反馈”的时候觉得不舒服，在工作中 “提出可能不受欢迎的意见”时也觉得不舒服。简而言之，我们一些团队成员没法自在地在工作中展露完整、真实的自我。
天哪。我真是个伪君子。这怎么可能呢？我们组织的使命是帮助建立犹太非营利组织的领导梯队（Leadership Pipeline）。我们知道，富有才华的专业人士希望在一个能让他们蓬勃发展的环境中工作，而心理安全——即人们相信自己不会因为在职场提出问题或犯错而受到惩罚或羞辱——对于良好的职场环境来说至关重要。可是，我们在组织成功的这一基本指标上却做得不够。
不对吧，这一定是哪儿错了。包容性是我的强项。我为自己拥有超高的直觉、让人感到舒服和拥有积极态度感到自豪。我信奉公仆式的领导风格，不遗余力地对我的员工表示赞赏和友好。我团队中的一些人怎么会没法自在地在工作中表达看法、寻求帮助，或者分享不受欢迎的意见呢？
我和我的私教坐下来进行了一次细致评估。我们回顾了我觉得团队工作中卓有成效的领域及有待提高的部分。然后，我们反思了我自己在成绩斐然和有待优化的这两个领域中扮演的角色。我的私教带领我的过程是主观的，但很明确的是，随着教练的探究，我可以迅速指出团队在哪些方面步伐一致，哪些方面有更多摩擦争议。
通过这次反省，我开始意识到，我自认为的优势实际上是在牵制、阻碍我的团队。在试图提倡一种积极的文化时，我抑制了与不同想法的真诚交锋，阻碍了创新，并引起了一些员工的不满。我的员工对于分享反馈、传递坏消息或表达对他人想法的批评意见变得犹豫不决，即使这些想法会让我们的工作变得更好。
当我回顾这次的反思过程时，我发现高期望也压制了自由表达。Leading Edge组织是一个年轻的、快速成长的组织；我们觉得自己应该成为其他非营利组织的榜样，结果就是我把标准设定得非常高。这意味着当组织犯错时，我们很难掩饰自己的沮丧和苦恼。我意识到这创造了一种氛围，让坏消息的传播者隐约感到他们会受到什么微妙的惩罚。
▍为何最好的团队犯错误最多
调查的结果很刺眼，但我知道，从中学习会让我们的团队变得更好。在深入研究了心理安全的学术渊源后，我开始进行管理改革，希望建立一个既具支持性又有问责制的工作场所。
20世纪90年代末，哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在研究高绩效的医疗团队时发现了一件令人惊讶的事情：最有凝聚力的医院团队报告犯的医疗错误最多。当她深入研究时，她意识到，更好的团队并不是真的更容易发生事故，而是他们更有能力也更愿意谈论他们的错误。这无疑是他们卓越表现的关键（除非你承认错误，否则你无法从错误中吸取教训）。这个见解构成了埃德蒙森1999年发表的极具影响力的论文《工作团队中的心理安全和学习行为》的基础。
心理安全是“一种信任，即团队不会因为某人的发言而使其难堪，拒绝或施加惩罚”。埃德蒙森在研究报告中写道，“它描述了一种以人际信任和相互尊重为特征的团队氛围，在这种氛围中，人们可以舒适地做自己。” 埃德蒙森的研究已经在各种环境中得到了验证。例如，当谷歌开展一个大数据项目来了解是什么推动了他们最高效的团队时，他们发现，心理安全对于团队的工作至关重要。
专制的管理者可以通过僵化的“不要带着问题来找我，带着解决方案来找我”的方式来抑制心理安全感。我们在犹太非营利组织中有一些霸凌者，这毫无疑问。但是，因为基于信仰和民族文化的非营利组织往往形成一个联系紧密的社群，职场的不文明行为通常会付出社会代价。如果你知道周末你会在犹太教堂看到他们，你就不太可能成为员工们的混蛋。更重要的是，非营利部门通常会吸引那些希望建立社群的领导者，这些领导者的内心深处往往有种教育者的倾向，富有同情心和同理心。这些品质对于培养团队的心理安全很重要——毕竟，如果你觉得你的团队领导不会善解人意，你怎么能把真实的自己带到工作中去呢？然而，仅仅有这些品质还不够。
当涉及到心理安全时，推卸责任的人可能和霸凌者一样糟糕。在培育一个有礼貌的工作场所时，管理者可能会忘记鼓励公开讨论和自由表达的重要性。在过去4年里，230多家犹太非营利组织的近2万名员工完成了我们的员工体验调查。调查发现，虽然10个受访者中几乎有9个认为自己被管理者尊重，且他们的管理者真的关心他们的福祉，但只有60%的受访者说他们收到了有建设性的绩效反馈（与Culture Amp进行的其他类似调查中的美国基准低16%）。受访者喜欢他们的领导，但他们也声称领导并未帮助他们在工作中进步，这似乎有点矛盾。但当你意识到许多非营利组织的工作场所缺少的并非礼貌和客气，而是问责制时，或许你就懂了。
▍不止步于“好样儿的”！
在Leading Edge，我自己酿成的问题是没有养成提供建设性反馈的习惯，无论是正面还是负面的。我没有建立起反馈机制，而是试图体现出一种积极的态度，同时不能容忍错误，这使得反馈难以发生。我逐渐意识到，解决办法是我们需要开始模仿那种自己希望看到的行为：我们需要进行反思错误并给予批判性反馈的练习。
知易行难。以一种坚持并引起行为改变的方式来提供反馈是很难的。人们并不擅长从错误中学习，尤其当这些错误必须被当面指出的时候。在最近发表的一篇论文中，沃顿商学院的博士后劳伦·艾斯克莱斯·温克勒（Lauren Eskreis Winkler）和芝加哥大学的教授阿耶勒·菲什巴赫（Ayelet Fishbach）给研究参与者提出了一系列极其困难的、细枝末节的问题，每个问题都有两个可能的答案。然后，一半的人得到了关于他们答对哪些问题的反馈，而另一半人则被纠正了他们的错误答案。后续测试显示，得到成功反馈的参与者能够再次正确回答这些问题，但得到失败反馈的参与者相较之下学到的东西要少得多，往往一无所获。作者发现，关于失败的反馈削弱了习得过程，“因为它伤害了自我（ego），导致人们避之若浼。”
正如这项巧妙的研究所表明的那样，营造一个欢迎并接受批评的环境的关键，是以某种方式将自我剔除出去。我想有四种方法可以做到这一点。
· 领导者以身作则。皮克斯动画工作室（Pixar Animation Studios）的长期领导艾德·卡特穆尔（Ed Catmull）经常喜欢以“这是我犯的错误”来开启小组会议。这可以鼓励大家交互流动，并消除了失败带来的一些耻辱。
· 解释失败是创新的一个自然组成部分，将失败正常化。卡特穆尔经常提醒他的员工，“早期，我们所有的电影都很糟糕”，以表明创作过程天生就是迭代的，要依赖反馈来进行改进。
· 将失败反馈常规化，消除它给人带来的刺痛感。传递和接收反馈恰似肌肉，你可以通过锻炼使它变得更强壮。更重要的是，当反馈变得常规化，对自我的刺痛就会开始减弱。就像爱去健身房的人习惯于锻炼的不适感一样，分享反馈也成为一种习惯，成为日常中正常的一部分。
· 让员工认识到自己的错误。随着人们对反馈肌肉的锻炼，员工学会看到自己何时犯错，并能指出自己提步向前的方向。通过对某种情况提出反思性问题（例如：“你认为那次会议进行得如何？”），领导者可以帮助员工反思回顾自己的表现，而不是让领导或管理人员向他们指出问题所在。这种自我反思的过程会极具影响力，有助于摆脱自我的牢笼约束。
我现在尝试定期向我的团队寻求反馈。在这样做的时候，我试图遵循最佳方式，记住反馈是一种“礼物”。它既需要被接收，也需要被给予。根据《哈佛商业评论》，反馈在以下情况下是最有效的：1. 结合具体情况，频繁地分享；2. 希望实现具体的结果；3. 期望是符合现实的；4. 显示出对接收反馈者的尊重；5. 是一个双向的对话；6. 被表达为一种观点，而不是绝对的真理；7. 假定有机会进行跟进。
我还努力意识到在培养心理安全中的三个并发症。
1. 首先，包括犹太非营利部门在内的各个部门的研究表明，女性在工作场所通常不太愿意大声说出自己的想法，她们常常担心自己会被非议，而男性往往更敢于表达。在给我的团队提供个人化的反馈时，我注意到了这种相互作用，艾瑞丝·博内特（译者注：Iris Bohnet是一位行为经济学家，经常从性别或跨文化的角度出发，将经济学和心理学的见解结合起来，以改善组织和社会的决策。她现于Harvard Kennedy School任教。）的研究在这方面大有裨益。
2.第二，人们对反馈的反应存在巨大差异。有些人喜欢从错误中学习，有些人则比较抵触，还有一些人将他们的错误个人化，（例如，“我不能做对这件事，所以我无法做对任何事”）。前任管理者留下的包袱和疤痕可能会以意想不到的方式表现出来。在以前的工作中，当我征求他们对一项政策决定的意见时，我的一名员工就会退缩，就好像遇到一个陷阱。他们的想法是，无论如何我们最终都会按照老板的要求去做，那么参与权衡有什么意义？在另一个工作中，我的一个员工非常习惯于被微观管理（Micromanagement），以至于担心我予以他们的信任和肯定。没有放之四海而皆准的方法，所以我现在尝试对每个人采取个性化的方法。
3. 第三，在我写这篇文章的时候，世界仍在与新冠疫情斗争，它在工作和家庭的维度上都颠覆了我们的生活，给员工的心理安全感带来极大损害。驱动这些感受的最重要的因素远远不是我可以控制的。但是，目前的情况让我更有理由去控制那些我可以控制的事情，在这场疫情危机影响我的团队的工作生活时，将他们的心理安全放在首位。
▍前车之鉴，后事之师
像任何变革过程一样，我的进展不是线性的。有几周，我感觉是前进了两步，又退了两步。偶尔，当我的团队犯错时，我会发现自己畏缩不前；接着我就会矫枉过正，采取同样压抑性的“一切都很棒”的处理模式。同样地，我试图树立正确的行为典范，通过反思自己的错误，从错误中学习（希望如此），并努力改进加勉。
我的干预措施有效吗？除非我们明年再次进行员工调查，不然我无法确定。这就是心理安全的问题：没有它，你就会如同无头苍蝇般四处乱撞。如果心理安全依旧是一个问题，我将是最后一个知道的人，因为我的团队中没有人有信心告诉我。不过我还是很乐观的。如果事实证明我仍然没有做好这件事，我将回到绘图板上，继续努力做下去。
加利·库克 (Gali Cooks) (@galicooks)是Leading Edge组织的总裁和首席执行官，该组织致力于为犹太非营利组织建立领导梯队。她的职业生涯横跨私营、公共和非营利部门。