终结并非终局—— 基金会“退休”计划
基金会的价值在于其存在本身，还是产生和遗留的社会影响力？诚然，捐赠可以为基金会提供永续的可能，但现实中许多基金会用于慈善目的的资金相对较少，而把大部分捐赠资金用于投资，以获得丰厚的回报，这引发了争议。为应对复杂的现实环境，部分基金会有意识地选择使用完资金后终止运营（sunsetting），并结合资源基础理论或需求评估进行战略决策。本文作者研究发现，到期终止运营在一定程度上有助于基金会进行重新评估和定位，提高捐赠资金的使用效率，并能够产生更大的影响力。但在这一过程中，基金会需要考虑到遗产传承、时间框架及利益相关者管理等方面的问题，以创造更大的社会价值。
插图：大卫·普伦克特(David Plunkert)
捐赠（endowments）能够为基金会提供永续存在的可能性，如果他们想选择如此的话。的确，慈善部门的许多人都认为基金会应该永久存在。但是，即使是持这种观点的人，也经常抱怨基金会用于慈善目的（charitable purposes）的资金太少，因为慈善基金会将大部分捐赠资金用于投资，力求获得尽可能丰厚的回报。有时，这样的投资最终反而加剧了基金会原本想要解决的那些问题。
政策专家强烈要求基金会提高捐赠支出的比例。然而，这样的呼吁即使能取得胜利，也需要时间。面对当前社会的一系列挑战，如气候变化、经济不平等加剧和被迫迁移（forced migration）等，许多捐赠者和理事会都认识到，基金会必须采取更多的行动。其中一种行动方式，就是基金会有意识地将资金使用殆尽并到期终止运营（sunsetting）。
但许多慈善部门的人都反对这种解决方案。他们将组织的终结视为失败，认为这与组织应发挥更多功能的基本理念相矛盾。然而，有意识地选择关闭一个组织，可以在实际上帮助该组织更好地运作。一个明确的结束日期可以促使基金会重新进行战略性的评估和定位，从而产生更大的影响力。
从历史上看，基金会一直秉承着“永续”的理念——组织旨在创始人离世后长期延续其遗产。但我们的研究揭示了一个完全不同的现实：以我们在瑞士的数据为例，基金会的平均寿命约为20年。瑞士的大多数基金会都是在过去30年里成立的，当时正值私人财富不断增长的时期。在德国、英国和美国，基金会的成立数量也与之相当。与“基金会是永恒不变的组织”这种老生常谈相反，事实证明，该领域是充满活力和不断变化的。唯一的问题是，这种变化是有意识和有计划的，还是偶然的。
尽管许多基金会的寿命几乎达不到人类的长度，但许多基金会的理事会却认为他们的组织是不朽的。这种态度引发了一种普遍的批评，他们认为基金会停滞不前，工作进展缓慢且缺乏社会影响力。如果一个基金会永远存在，即便在某一年未能产生社会影响力，它总可以在下一年、下个十年或者再下个十年做到。更糟糕的是，如果基金会拿走所有回报，只维持象征性的捐赠金额，那么它的价值就会随着时间的推移而贬值。最终，基金会可能会因为规模太小而无法实现其初衷，并面临清算。自2007-2008年全球金融危机导致利率降低甚至为负以来，瑞士基金会的清算数量翻了两番。
根据日落条款（sunset clause），理事会必须在预定的日期前用完捐赠资金——这个日期通常是在基金会成立之初就已确定。爱尔兰的One基金会设定的期限为10年，瑞士的MAVA基金会则设定为30年。还有一些基金会从永续型转成了“日落型”（设定了终止运营的日期），并提高捐赠支出的金额，以便在更短的时间内消耗完资本。瑞士的Gebert Rüf基金会在2012年做出终止运营的决定，将每年的捐赠金额提高了50%，目前已进入其运营的最后几年。随着终止运营日期的临近，理事会成员和领导们面临着如何创造一个有意义的结局的问题。
通过对爱尔兰、瑞士、英国和美国多个基金会到期终止运营的案例研究，我们发现了基金会实现平稳且成功终止运营的不同策略。我们还与基金会代表进行了交谈，确定了导致基金会决定终止运营的不同诱因。最常见的内部诱因是创始人的承诺或理事会有意识地决定到期终止运营。外部诱因可能包括恶劣的经济环境，如2007-2009年的经济大衰退，或紧迫的社会需求，如由新冠疫情引发的需求，这些都需要更高的捐赠支出。
此外，基金会可根据资源基础理论（resource-based view，强调企业应该基于其独特的资源和能力来制定战略）或需求评估（needs assessment）来制定其终止运营的策略。资源基础理论从剩余资产入手，制定如何使用这些资产的策略。采用这种视角的基金会将首先确定最后几年的财务计划，然后决定还能产生哪些影响力。相比之下，需求评估的方法则旨在发现受益人最重要的需求，并利用剩余资金提供尽可能多的支持。由于发现的需求可能有所不同，基金会必须选择与社会影响力最匹配的受赠方。
基金会有意义的终结涉及到遗产传承、时间框架和利益相关者管理等至关重要的方面。终止运营并不是突如其来的终结，基金会的影响力在停止运营后仍将延续。
明确预期的遗产是基金会制定终止运营战略的决策基石。一种路径可能是形成一个慈善生态系统，使合作伙伴在基金会关闭之后仍能维持其影响力。而另一种留下遗产的路径可能会更侧重于满足合作伙伴当前的需求。
例如，在经济衰退的情况下，基金会可能会为合作伙伴提供足够的资金，使其能够在未来两年内生存下去，这样他们就有足够的资金渡过难关，并从其他捐赠者那里寻求新的支持。成功的终止运营可通过赋能其合作伙伴将基金会的遗产传承下去。帮助合作伙伴提高自身能力是实现持久影响力的关键。设立基金会的遗产，需要从决定终止运营的初期到最终关闭的整个过程中都保持开放的沟通。基金会的最终影响力评估可作为其他慈善行动者的行动方案。
在许多情况下，合作伙伴在第一次得知终止运营的消息时会感到恐惧——尤其是那些在经济上有依赖性的合作伙伴。因此，及早、透明、持续地就终止运营问题进行沟通至关重要。在终止运营的规划中必须包含进行沟通的时间。
终止运营的常见期限为5至10年。时间框架一旦确定，将决定哪些正在进行的项目可以完成，哪些新项目仍然可以开展。这有助于基金会规划在最后几年顺利运营所需的必要人力和非人力资源。时间框架还必须包括基金会将其资产从任何投资中撤出，以便有一个明确的资金池来逐步消耗。当然，因外部紧急情况而决定终止运营的基金会，规划的时间会更短。尽管如此，为了平稳推进终止运营，尽早做出必要的管理、财务和法律决策是极为重要的。
终止运营的决定会影响到许多不同的利益相关者，首先是接受资金的合作伙伴和基金会的工作人员。合作伙伴可能希望尽可能长久地保持合作关系，而员工则倾向于提前离职，寻找新的工作机会。然而，基金会需要有人来负责终止运营的工作。如果没有工作人员，基金会甚至会在终止运营的期限到来前关停。因此，领导者必须特别关注工作人员的福祉，并为他们未来的职业生涯提供灵活的解决方案。这种过渡准备可能包括教练式辅导、职业培训和灵活的工作时间。工作人员可以在完成剩余工作的同时，兼职担任新的职位。在最后几年，基金会需要具备特定资质的工作人员。许多决定终止运营的基金会在最后阶段都经历了这样的情况，即因额外的工作量而增加了对人力资源的需求。
对于合作伙伴来说，失去基金会这个捐赠者可能会对其生存构成威胁。因此，基金会需要单独、审慎地评估每个合作伙伴的情况。继续将有限的资源投向某个合作伙伴组织可能不太合理，但过早削减支持又可能导致其解散。基金会必须做出艰难的决定。并非所有合作伙伴都适合所选定的终止运营策略，因此基金会可能希望在最后几年中吸纳新的合作伙伴。
在终止运营的最后阶段，基金会不仅期望合作伙伴以受赠方的身份参与，还希望他们能够作为紧密的盟友，共同参与到关于终止运营以及基金会遗产设想的讨论之中。这将提高基金会的知名度，并在基金会永久关闭之后很长一段时间内为社会影响力创造杠杆效应。
规划终止运营最终是战略调整的一个阶段，也是在基金会最后几年扩大其影响力的新动能。基金会的终止运营会使更多的慈善资金从基金会流回社会，以解决我们这个时代紧迫的社会和环境问题。永续性的价值不在于基金会本身，而在于其遗产及其产生的社会影响力。
爱丽丝·亨格沃斯是瑞士巴塞尔大学慈善研究中心（the Center for Philanthropy Studies at the University of Basel, Switzerland）应用研究的负责人。
格奥尔格·冯·施努尔贝因是瑞士巴塞尔大学慈善研究中心的教授和创始主任。