2月26日下午，以“运营驱动，创新赋能”为主题的“2022律所管理运营创新发展论坛”在湖南长沙顺利举行，活动吸引了200余位法律人到场，并有4000余名法律人在线观看直播。植德律师事务所战略合伙人何佳伟在现场进行演讲，他认为一体化不是一个终极模式，而是动态的、发展的，需结合律所真实需求和发展阶段去使用的一种方法论、工具和参照系，本文即整理自他的演讲。今天我的分享主题是“一体化律所的探索与思考——以植德为例”。我于2020年初有幸加入植德，担任植德的战略合伙人。之前，我曾经是一家美国律所的律师，对法律媒体与科技也比较感兴趣。选择植德，主要在于植德创始人的远见、决心、格局以及植德一体化的基础，希望与植德所有同事携手努力、继续深化“一体化”的探索，尝试搭建一体化平台的综合赋能体系。植德律师事务所今年已经重组设立5周年了，目前人员规模400余名，在北京、上海、深圳、珠海、海口、武汉设立了6个办公室。我们的业务特色是围绕公司、金融以及资本市场客户提供“全周期、立体化、一站式”的法律服务。而我们最大的标签就是——公司制和一体化。律师业务水平、收入水平差距较大，律师之间互不认识；业务文本格式不一，招聘、培训、宣传不统一，等等。合伙人个人能力很强，但缺少相互合作；合伙人工作文档、客户信息全部在自己电脑上，风控难度很高。很少甚至没有公共积累用于日常运营和发展投入；客户更熟悉律师个人或团队，但不了解这个律所本身。它是一种方法论，也是一种参照系。很显然，它不是万能的，但是在解决相关问题的时候，可以以一体化的视角去思考问题、分析问题。比如，从一家尝试做一体化的律所身上，我们或许能看到一些优势：第一，律所品牌辨识度较高，平台可以给合伙人以品牌赋能；第二，律所大量投入，全员积极参与前瞻性、公共性的事务；第三，合伙人各有专长又紧密合作、交叉转介，内部市场活跃；第四，风控利冲全所规则明确，合伙人执业相对安全可控；第五，律师普遍业务水平较高，所内晋升畅通，氛围和谐；一体化是一种律所管理的方式，通过A制定统一的标准，B打破团队之间的壁垒，C积累公共的资源来做长期的、公共的事情。从纵向角度来看，一体化体现在不同的方面：品牌文化、业务水平、客户合作、风控利冲、律师培训、公共财务等。一体化建设不用面面俱到，可以结合律所的发展阶段与合伙人的具体需求，从一两个方面开始试点，先让合伙人感受到好处，再进一步推进。从横向角度来看，借用我们一位合伙人的总结就是“一体化永远在路上”。这是一件没有尽头的事。如果抽象提炼出律所模型，最初的律所样态可能是松散状态的摊位制律所，一体化程度比较低；当一些律所意识到要加强管理时，团队制的律所不断涌现，一体化程度变高，不少演变成了集中化管理的律所；之后，再进行标准化建设、进行公共积累甚至是公共财政建设，就逐渐变为了公司制一体化律所形态。具备一体化的形态仅仅只是一个开始，还有众多方面的无数要点需要规划、投入、建设，路途漫长。
所以，一体化不是一个终极模式，而是动态的、发展的，需结合律所真实需求和发展阶段去使用的一种方法论、工具和参照系。接下来，我将结合植德一体化实践，与大家分享我们在一体化上的探索与思考。1. 价值观一体化：确立愿望、使命、价值观与合伙人的评价体系，一群人要志同道合才能走得长远。2. 财务一体化：植德实行“全国一本账”，财务全打通。共同创收，把钱放在一个“池子”里，年末进行分红。3. 制度一体化。理念打底，制度先行。我们制定了50多种制度，包括风控制度、合作转介制度、一主二辅制度等，目前还在不断制定完善中。4. 管理一体化。我们全所只有一个管委会，没有“××分所主任”的说法，一般都叫“××办公室负责人”。5. 业务一体化。一主二辅，分工协作，鼓励彼此交叉销售。一体化的真正意义是要给大家谋发展、做增量，把蛋糕做大。6. 律师一体化。我们的薪资是统一的、公开的、透明的，培训、考核、晋升也都是全所统一的。7. 产品一体化。我们正在不断努力统一和提升市场材料、格式文本。8. 品牌一体化。公众号、网站等各类品宣内容调性力求统一，每个办公室的品宣内容都会由品宣部门共同整体把关。9. 文化一体化。创造各种机会，比如律师团建等形式，打通团队之间的壁垒，让彼此熟悉、了解，继而产生信任。10. 风控利冲一体化。我们建立了具体的风控利冲制度，全所统一进行管理。11. 客户一体化。我们不建议律所一上来就让律师把客户都交给律所，这个过程需要循序渐进；但是未来的律所一体化，很可能就是逐渐由律所的力量更多地来统一进行市场拓展与客户维护。植德的价值观是“体面、专业、合作、进取、友爱”。我们可能是为数很少把“体面”作为价值观的律所。对体面的理解有很多侧面：对于律师，我们希望在植德执业是有尊严感的；对于客户，我们希望客户选用植德律师的服务感觉到体面；对于合伙人，我们希望他能因为在一个优秀的品牌下与一群志同道合的伙伴一同奋斗也感到体面。植德的核心理念，同时也是我们的合伙人评价体系：专业至上，敢为人先，合作共进，开放利他。植德的合伙人是多元化的，各种背景出身都有，但均需符合这16字标准——专业至上：专业深耕、精益求精；
敢为人先：自驱向前、创新突破；
合作共进：紧密合作、共同进步；
开放利他：成就客户、共建行业。
我们提倡“一主二辅”的专业分工和构建律师内部合作保障，制定了详细的合作指引确保内部合作的顺利进行。2018年律所内部合作比例是18%，2019年这个比例到了29%，2020年是35%，2021年是40%。专业律师彼此合作，的确能给大家都创造增量。我们正在打造内部学院——植德学堂，对于不同梯队的律师——实习生、初级律师、主办律师、资深律师、授薪合伙人、二级合伙人、一级合伙人，以及管理合伙人，提供不同类型的培训，使得大家形成共识：在哪个阶段应具备哪些能力、达到什么样的标准。这样律师的业务水平会更“齐整”，给客户的感觉会更好。我们目前已针对多个行业领域制作了产品手册和项目建议书，收效不错。做这件事情的确要花费很多时间，需要运营团队牵头，每个业务部门的合伙人一起协同推这件事。今年，我们初步完成了事务所介绍以及13个业务领域、6个行业领域法律服务建议书的更新。几乎每个业务部门都要制作“月报”提供给客户，如金融资管、数据合规、资本市场、投融资并购、反垄断月报等，包括行业动态、法律解读、案例解读等内容。我们有“Family Night家庭夜”，邀请律师的家人好友来到律所，了解我们工作的环境；我们还成立了植德公益基金，给贫困县的孩子捐书、捐奖学金、捐物，给高校做公益讲座，给武汉捐献防疫物资等等。通过公益，其实也更能树立律师事务所内部的向心力和品牌形象。我们的“合伙人约饭制度”，每个律师都可以任意选择你想请教的合伙人，让他请你吃饭。
我们还设有慢兔跑团、瑜伽、篮球社、羽毛球社等运动组织，创造一切机会让所内律师能够彼此认识。我们的所内活动比较年轻化，比如狼人杀、脱口秀大会、K歌之王、王者荣耀比赛等，期待一起努力做一家有温度的律师事务所。针对客户，去年我们全所办了22场市场活动，内容涵盖担保法、金融、大湾区、电商等等，取得了不错的效果。
针对于内部市场和潜在新办公室，我们会举办“造雨会”活动。新进合伙人和其他合伙人一起开会，提前梳理好各自以及律所的资源、客户、线索，一起交流。比如我们的武汉办公室即将开业，各位武汉办合伙人非常开放和积极，梳理了在武汉的现有客户、服务情况以及未来合作开拓意向与需求，与全所合伙人的产品特色、资源优势、平台赋能对接，大家坐下来畅所欲言。今年我们已经举办了资本市场新合伙人与13个业务领域、1个行业委员会的8场造雨会，以及武汉办公室合伙人与5大业务部门、1个行业委员会的6场造雨会。植德是幸运的，作为一家新锐所，它从基因上就融入了一体化的理念与底色，先统一价值观、制度与财务，再统一品牌宣传与培训，最后实现业务一致与客户协同。但同时，也尚未完全统一各类标准，尚未充分实现业务及客户协同，平台也尚未有非常多的公共积累。一体化是一条漫长的道路，我们也只是刚刚起步。所以，如何进一步统一标准、发挥协同、进行公共积累，可能是每家中国律所都可以一起思考的话题。需要注意的是，不能为了一体化而一体化。一体化的最终衡量标准还是要帮助合伙人高品质地拓客与服务，帮助律师事务所有质量地发展与壮大。比如，美国律所为什么在国际市场甚至英国市场都表现强劲？在诸多因素中，美国律所发现了“pure lockstep”（纯粹计点制）一体化的弊端，进行了很多积极的改良尝试，比如实施绩效制（“merit-based”）、快速凶悍的市场响应机制等等。当前，中国律师事务所大概正处于美国律所二战后的那一发展阶段。小微型律师事务所、中型律师事务所、大型律师事务所并存。但是当社会经济复苏并快速发展，大型企业如雨后春笋般冒出来或者恢复元气的时候，一群一体化的、适度规模化的美国律所脱颖而出。中国经济的发展与社会的需求也正呼唤着拥有更强服务承载能力、更统一服务标准的律师事务所出现。因此，我们可以期待，未来中国市场将出现更多品牌化、一体化的律师事务所。时代的格局尚未定格，只要我们能够利用好一体化工具，去契合我们的发展阶段，更好地释放我们律所的生产力，能够制定标准、打通壁垒，做长远的事情、做公共的事情，我相信优秀的中国律师事务所很快就能打破现有的律所格局，给每一位律师以更大的赋能、更广阔的发展空间。