直播实录 | 律所一体化，趋势还是挑战？

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当律所发展到一定阶段，管理与制度的重要性日益凸显。为了应对律所发展中出现的公共积累不足、律师间协作缺乏、品牌不强、标准不统一、抗风险能力弱等等问题，一体化管理方式被越来越多律所关注，成为转型发展中的选项之一。本期大鱼聊天室对于一体化的讨论，反响颇高，可见行业对于律所管理与发展话题的关切。

成立20余年的安理律师事务所就是正在着力建设一体化的律所之一，具有丰富的实践经验。本期大鱼聊天室，我们邀请到了安理律师事务所管委会成员孟冰，共同透视一体化相关问题：为什么律所一体化成为大势所趋？一体化到底能解决哪些问题？在一体化的具体实践中，律所/律师团队到底应该怎么做？希望能够为大家带来一定的借鉴和参考。

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来源 | 本文整理自10月18日大鱼聊天室

大鱼对谈孟冰直播实录

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大鱼：首先请孟律师简单介绍一下您自己以及安理律师事务所。

孟冰：大家好，我叫孟冰，是安理律师事务所的合伙人、管委会委员。安理所成立到现在已经20多年了，和很多律师事务所类似，开始是以房地产、建设工程、争议解决为主要业务领域，后来随着市场扩大、客户需求增加，逐渐发展成一家综合性的律师事务所。除北京总所外，安理目前在全国各地还有11家分支机构，并在日本设立了东京办公室。

安理所的发展大概经过两个阶段，前10年是打基础，第11年开始则进入了一个相对快速的发展轨道，分支机构也基本是后10年开始陆续建立起来的。目前安理有22个业务中心，几乎涵盖了所有的法律服务领域，所展现出的专业度获得了社会各界的较高认可，也荣获了司法部“全国优秀律师事务所”表彰以及钱伯斯、LEGALBAND等法律媒体和评级机构的众多奖项荣誉。

安理所最初和大多数律师事务所一样，是按照提成制、团队制来进行的制度设计。后来随着形势的变化，我们开始走向了一体化之路。全所实行一体化之后，也确实尝到了一些“甜头”。

我本人从事律师行业的时间比较久，1991年毕业于中国政法大学，之后在国企和外企从事过经营管理工作，期间考取了律师资格，1998年正式开始做律师。2000年晋升为合伙人，参与过事务所各个领域的管理。另外我还曾担任第一届朝阳律协律师事务所管理指导委员会主任，现在是北京市律协行业发展委员会的副主任，对于律所管理和行业现状有着一定的了解和感受，希望借这次机会和大家分享、交流。

01.

为什么一体化是大势所趋？

大鱼：去年开始，我作为一个外部观察者，发现因为外部环境的一系列变化，很多律所尤其规模所不再满足于传统的简单合伙制或者提成制了，开始从各种各样的维度来推动一体化建设，这似乎给人一种感觉——律所的一体化会成为一种必然的趋势。

在您看来，为什么一体化会成为越来越多律所发展或者转型中关注的一个选项，它到底是为了解决什么问题？反过来说，中国律师事务所发展到这个阶段，到底遇到了哪些问题，需要用一体化的制度来解决？

孟冰：一体化既是趋势，也是挑战。要讲通一体化，首先要明白它的内在逻辑。一体化不是目的，而是手段。要说它解决的核心问题是什么，首先得说律所到底遇到了什么问题，有问题才会寻求答案。

现阶段中国律所面临的问题多种多样，但也有普遍性。总体看来大概有几个方面：

第一，在合作上，传统的提成制导致了一些合作上的障碍，合作无法形成，专业化就无法形成。因为如果律所不能安排适合的人去做适合的事，案源、人力资源就无法在律所内部流动起来，实际上大家还是在各干各的。长此以往，就会影响律所竞争力。

第二，在成本上，原有体制下律师可能会为如何分担成本和如何花钱投入吵来吵去，最后影响事务所的发展。同时情绪上也会受到影响，导致不愉快、不开心。

第三，在人才上，律师事务所如何吸引、留住优秀人才，是个重要的问题。很多律所可能都面临着人才断档的问题，中间层的律师严重缺乏。

第四，在收入上，现阶段由于各种因素的叠加，导致律所的收入下降或是增速变缓，这可能给大家带来一定程度上的焦虑。

最后，在管理上，作为律师，我们是做业务的，而非专门的管理人才，如何去管理好一家律师事务所，也是一个要重点关注的问题。

以上问题还只是合伙人层面的，而律所最主要的成员其实是律师。提成制下，律师会产生身份的焦虑问题——我到底是律师事务所的律师，还是招我进来、给我派活的合伙人的律师？我和别的合伙人是什么关系？我和别的团队的律师是什么关系？给我设计的发展空间、晋升渠道到底是什么？我在做合伙人交给我的业务和我去开拓自己的案源之间又是什么关系？

以上这些问题，在根本上，是生产力和生产关系的问题。律师事务所的人才、客户、专业能力其实是生产力，律师事务所的治理机制则是生产关系，生产关系适合生产力发展的时候，律所就能进步；生产关系阻碍生产力的时候，就会出现很多问题。

判断一家律所发展如何，有一个很简单的标准：作为合伙人或律师，你每天早晨睁开眼睛，想到要来这家律所上班，想不想去？心情好不好？如果想去上班，觉得在这很开心，那么这个所基本上就没有什么问题，或者说问题不大；如果一想到要到这家律所来，就头疼、心情不好，那么这家律所可能就面临着比较大的问题了。

律师行业发展这40年里，很多律所发展得很好、很快，但还保持着律师事务所刚开始时的运营模式。然而，市场已经发生了变化，现在越来越集中到一些大的机构客户上来，而机构客户往往需要律师事务所提供综合化和专业化的法律服务。

所谓综合化，是指客户的法律服务需求是多方面的，有诉讼、仲裁、并购、尽调、常法……客户希望一家律所最好能满足自身的全部需求；另外，律所提供的服务必须是专业的，至少要是行业平均水准以上。如果不能提供综合、专业的法律服务，律所可能就会丧失竞争力，丢失客户，最后甚至是被市场淘汰。

所以，律所要如何调动全部资源为客户提供服务呢？只能是一体化。一体化对应的是个体化，个体化就是什么事都由个人来做，或者带着一个团队来做。但人的精力是有限的，不可能所有的事情都擅长，那就需要把事情细化分工，交给擅长的人去做。

但是，原有制度不鼓励这种操作。因为在提成制下，所有的收入都归合伙人自己，所有的成本也由合伙人来背，如果要和其他人合作一个案件，就得分出一半的收益，因此，除非万不得已，律师们不会轻易与他人合作案件。

在不改变分配制度的情况下，如果强行要求案件合作，肯定会遇到很大的阻力。所以，传统的管理模式、运营模式、分配制度，已经实际阻碍了一家事务所为客户提供综合化、专业化的法律服务。如果想要在市场上站稳脚跟、长足地发展下去，必须改变原来的模式，走上一体化的道路，才能够满足市场要求、保持自己的竞争力。

大鱼：您刚才举的例子我觉得特别好：所谓的一体化，对应的其实是个体化。把大家的客户资源和对应的专业资源有效协同起来，这是一体化要实现的目标。所以，所谓的一体化，它是真正意义上实现了律所合伙制的状态，目标是为了推动真正意义上的合伙制。

那么，能不能请您再具体解释一下，什么是“一体化”？所谓的一体化到底指的是哪些事上的一体化？

孟冰：第一，一体化的制度核心是改善分配制度。以前合伙人的综合收入与其个案的具体收入强挂钩，这使得其不愿找人合作。因此，只有模糊这种强对应关系，同时考虑绩效因素，避免吃大锅饭，把多劳多得作为基准点去设计分配制度，才能打通后面的障碍。

第二，要控制成本。一体化制度采取的是公司化管理，和提成制有显著差别。一体化制度下，一部分是相对固定的成本，可以通过预算来调整；而另一部分则是人力资源的成本，这部分成本如何控制，有一定难度。

因为提成制下的团队不用律所管，合伙人的心态是：我手底下的律师能发10000，不会发12000；能用一个人，不会用两个人，因为剩下的钱都是我的。但实行一体化后，成本是大家共同承担的，合伙人心态就变成了：能发12000，不会发10000；能用两个人，不用一个人。所以控制住人力成本是一体化律所控制成本的关键，只有控制住成本，才能确保利润率。

第三，要解决专业化的问题。前两项实际都是为专业化服务的，它们是必要条件，而不是充分条件，是无之必不然，不是有之就必然。所以律所必须在专业化建设上下功夫，而这离不开品牌建设、中后台的支持以及合伙人的配合。

同时，还要设计好制度。一体化的律师事务所，成本都是公共成本，收入减去成本后是利润，其中提取的一部分律所发展基金不参与分配，可分配利润则要根据合伙人的贡献，到年终按照点数进行分配。那么，如何计点？为了避免大锅饭的问题，应当将业绩作为主要的计点构成，同时还要考虑合伙人的综合贡献，比如合伙人的年资、为律所管理所做的贡献等。如果律所今年想鼓励哪个专业领域的发展，也可以在点数上灵活调整。

一体化的制度特点是，由于成本固定，律所每增加一份收入，对应到个人的可分配利润都会增加一点，大家都能从中获益。因此，大家也更愿意合作，因为都在同一条船上。

从前有人争论：到底是小河有水大河满，还是大河有水小河满。其实这就是个人和集体的关系问题，光强调哪一个方面都不正确，因为二者本身就是相辅相成的。而且，争论这个问题的前提是小河还没有汇入大河，一旦小河汇入大河，其实就分不清身处哪条河了。而我们大家共同要做的，就是保证这条河能顺利地流淌，一直汇入大海。

02.

如何做好一体化？

大鱼：从您的角度，律所实现一体化，需要具备哪些前提条件？有哪些维度或者要素是需要关注的？

孟冰：首先，是不是一定要律所具备一定的规模，在业务门类比较齐全的前提下才能去搞一体化？我个人认为未必。因为一体化的核心是合作，即使只有两个人，可能也有一方不擅长的事情能交给另一方来完成，两个人也可以形成一体化。

其次，是不是一体化只适用于以大客户为主的律所，不适用于个人客户？其实也不是。个人的法律需求也是各种各样的，也需要专业分工，个人客户如果充分信任一位律师，即便知晓这位律师并不专长于其他的法律领域，也会相信其能为自己安排一位特别懂该业务的律师。

所以我认为一体化与客户构成无关，与律所规模也无关，甚至相反，初创阶段的律所做一体化可能反而更容易，一来，能少走很多弯路；二来，船小好调头，规模大的律所内部基本已经形成了各种利益纠缠，规模小的时候做起来反而相对容易。

那么，做一体化需要具备哪些条件？

第一，需要坚定的理念。做一体化，负责人必须要有一体化改革的意识和紧迫感，假如其安于现状，觉得原有的制度就挺好，不具备一体化这样的理念和想法，改革也就实行不下去。

第二，需要解决技术问题。一体化改革过程中必然面临各种管理问题，这需要带头人投入大量的时间和精力，对管理能力的要求很高。

第三，需要有前瞻性。不要等到问题出现再去解决，一定要站到未来的高度上看问题。安理有个口号叫“安理向未来”，这不仅是个口号，也是我们的方法论。当面对很多实际问题举棋不定时，我们的处理办法就是站在5年、10年后的安理往回看，看哪种方法是最有利于达到那时的状态，如此就能有效地排除杂念、有效决策。

最后，核心团队要有坚定性。改革不会一帆风顺，每个律所都有很多历史问题要解决，可能会导致利益调整。这种情况下，能不能坚定地往下走？还是遇到问题就左右摇摆、就放弃？ 

一体化是一件长期主义的事情，基本方案确定之后，中间还需要很多的尝试和调整，因此方向必须坚定。所以，负责人的理念、管理能力、前瞻性、坚定性，这些是实行一体化改革的基本条件，至于客户构成、专业构成反倒次之。

大鱼：这件事知易行难，我们怎么样从制度和文化上，保证合伙人的利润率能够被统一规划？因为做劳动仲裁的律师和做商事争议解决的律师，可能在专业价值上的感受会有所不同。类似这样的问题，如何在一体化的制度内被解决？

孟冰：如果完全基于个案分配，可能很难实现。所以在制度设计上，应该模糊合伙人每一个个案收入和他总收入的强对应关系，变成综合评价。也可以根据不同案件的不同收费，加上系数计算；或根据其实际从事工作的小时，核算成业绩；或专门设计一个低利润率专业的基金，来对负责这类业务的合伙人进行补充分配。

安理现在也有一个专业化发展基金，这是一种激励手段，它的成本不是由拿到案源的人个人来承担，而是由公共成本负担。

所谓“计点制”，有时候也被写作“绩点制”。其实两者概念有区别。

计点制一般是预设点数，它最大的好处是大家合作毫无障碍，合伙人年终的分配比例不会发生变化，但它理论上可能出现的问题是“躺在点数上睡大觉”。所以现在执行计点制的律所，同时也添加了绩效任务指标。点数的考评因素不只有律师的收费额和承办额，还包括其工作时间、其它贡献。

绩点制一般是年终的时候算点数。安理所就采取的是绩点制。每个合伙人的业绩由两部分构成，一个是案源业绩，一个是承办业绩，且承办业绩是在案源业绩上翻倍的。由于点数化设计，承办业绩可以虚拟计点，甚至可以把律所认为重要的事情再虚拟，赋予它一个点数。

所以对于利润率相对较低的业务，我们还可在达成共识的前提下通过这种方式去调整。但绩点制需要注意把个案收入与总收入的强对应关系做模糊化处理，并在合伙人的基础点数上，加入年资、管理、贡献等方面的点数构成。或者，如需要鼓励个别专业、或个别方面的工作比较重要，还可以适当加大一些点数，根据事务所实际的发展情况进行调整，这是比较灵活的。

03.

一体化该如何实践？

大鱼：就像您说的，一体化是一个过程，而不是结果。现阶段很多律所都在尝试进行一体化改革，出发点都围绕着如何更好地给客户提供服务、更好地做好专业化这一发展命题。我很好奇在安理的实践中，是怎么做的？

孟冰：安理现在采取的是“绩点制”，现在我们的分配模式还是以合伙人的业绩为主导，但与传统分配方式的区别在于，我们不仅仅关注合伙人的创收，即案源业绩，还关注合伙人的承办业绩，所以一个合伙人即使创收少，但办案能力强、承办业绩高，也一样在分配上有所体现。

我们现在面临的问题是如何加入综合评价的因素，使得除了绩效之外，合伙人对事务所的其它贡献也能在分配中体现出来。目前我们还处于积累数据的阶段。

其他律所的一体化设计也是五花八门，各有各的确定点数的办法。比如一家由提成制转为一体化的律所，初始的点数就是根据前3年、前5年的业绩，取一个平均值，赋予合伙人一个点数，之后再根据其实际业绩情况逐年调整，但初始点数定了之后就不变了。

一些一体化律师事务所则是点数由“老大”说了算，“老大”保证公平，合伙人的点数彼此之间是“背对背”的。

还有一些律所设置了专门的考核委员会，给出很多量化指标，比如考量合伙人的业绩、工作时间、为事务所做出的贡献等等。甚至还有一些律所把品牌宣传放在了很重要的位置上，要求合伙人的外出讲座要占到工作量的一定比例。

所以，实践中怎么设计的都有，但是归根结底还是围绕着两点因素：第一，分配要相对公平，和合伙人对律师事务所的贡献要基本匹配。第二，合伙人要转变思维，一体化律所中的分配和创收不再是强对应的关系。

这一点在疫情期间体现得特别明显，当业务可能受到影响时，律师间“抱团取暖”的需求会增大。但大家单纯地聚在一起，并不是真正的抱团取暖，要把收入、客户、业务放在一起，才能真正提高抗风险的能力。

所以点数设计确实是一个很具技术性的问题，安理的实践是先以绩效为主，再往里加其他；有的所则是先把点数固定下来，再往里加绩效。最后的效果也许是殊途同归的。

大鱼：我自己的观察是，一体化能不能做成，特别取决于团队和合伙人的理念和文化。所以我经常跟别人说，千万不要去简单照搬别人的制度，而是要看这个制度你自己能不能接受、喜不喜欢、认不认同、理不理解。如果你能接受，你就融进去就可以了。

孟冰：要结合实际、结合历史、结合对未来的预期。只有负责人意识到一体化的必要性，或在自己切身从事的业务里真的感到迫切了，才能把一体化真正地做起来。如果只是为了做一体化而做一体化，可能实践的难度就会比较大。

大鱼：刚才咱们聊的都是一体化在合伙人层面上的问题，假如我是一个新晋律师，想进入安理所，您觉得在一体化的制度中，青年律师如何练好专业、培养能力？

孟冰：其实一个初出校门的律师进到一家律师事务所，如何提高自身能力不是他的主要责任，而是律所的责任。

一家律师事务所要有一个合理、清晰的律师晋升通道。虽然不是所有青年律师最终都能成为合伙人，但律所要让律师们看到，上升的渠道是怎样的，剩下就看律师自己的天赋和努力了。

第一，要全面培养青年律师。我们不允许青年律师只做诉讼或非诉业务，因为只做诉讼的律师，可能并不了解行业内在的事情，会说一些“行外话”；而只做非诉的律师，可能也不清楚实践中最易出现的交易的风险点在哪里。

青年律师首先必须通过广泛涉猎，知道自己更适合做什么。其次，一定要具备一定的综合能力，这样以后在面对当事人时，办过的案子、见过的人，都会成为自身的气场和实力。

第二，我们所有的合伙人和律师都必须选择三个专业领域，这并非因为只做一个专业“吃不饱”，不得不报三个专业，而是我们根据律师执业的特点，在制度上要求律师必须在专业上有“一主两辅”的设置。

为什么这样设置？首先，律师业务具有交叉性，一个行业可能会涉及到所有的律师专业领域，离开行业谈专业化是不现实的。所以我们要求律师要到三个业务中心去，这样做的好处是：第一，能打破部门对人才和业务的垄断，如果律师只集中在一个部门，就会形成部门利益。而假如将一个部门中的20个人分散到3个专业中心去，让青年律师分别跟着不同的合伙人学习，能给律师发展提供更多向的选择；第二，能使得人才不再局限于某个部门，而是在整个律所流动起来。

在青年律师的培养上，安理现在一共分成了六个年级，对于每个年级的律师要达到什么水平、维护多少客户、能不能带来二次案源等都做了详细的要求。青年律师达到一定的要求，可以向上升一个年级，升到六年级后，可以申请做年薪合伙人，之后，可以再去考虑做权益合伙人。

这是一个学习的过程，也是一个锻炼的过程。一名律师要成长，首先律所要在制度上设计好，其次在培训体系上有保证，这样，无论以后律师是开发自己的客户，还是依靠个人承办能力的提高去做到合伙人，都能在律所内顺利地实现发展。

大鱼：律所一体化的核心就是把两件事一体化。第一，客户资源一体化。看能不能把客户资源打通，谁能够给客户提供更大价值，案子就由谁来做。

第二，专业或者服务资源的一体化。只有在专业服务上，发挥各自更擅长的优势，进行案件合作，成本的一体化或分配的一体化才会成为必然。

两个一体化其实是一体两面的，对外，是客户资源和专业资源的一体化；对内，是分配的一体化和成本的一体化。而整个过程中，还需要合伙人的理念、文化、格局乃至能力的支撑，才有可能最终做成。

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