年轻合伙人进入律所管理层，带来哪些「不一样」？| 直播实录

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近年来，律所管理与律所文化的传承与坚守，成为律师行业逐渐开始关注的话题。资深律所管理者开始有意筛选和培养青年律师，一批80后、90后的年轻管理者脱颖而出，逐渐成为律师行业未来发展的中流砥柱。

本期大鱼聊天室，我们邀请到了江苏法德东恒律师事务所合伙人唐凯、湖南天地人律师事务所合伙人方杨，共同探讨：创始人们奠定了律所的基调，未来，年轻的管理者们，到底应该如何坚守与创新？

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来源 | 本文整理自11月12日大鱼聊天室

大鱼对谈唐凯、方杨直播实录

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大鱼：首先请两位律师简单做个自我介绍。

唐凯：大家好，我是江苏法德东恒律师事务所的唐凯。法德东恒是江苏最大的本土律师事务所，已经有40年的历史，我目前主要负责律所的市场相关管理工作。

我们团队主要做的是医疗大健康类企业的业务，以及宠物类企业的合规与投融资，目前团队成员有10人。

方杨：大家好，我是湖南天地人律师事务所的方杨。天地人到明年就满30周年了，是湖南本地一家综合性律师事务所。除IPO业务外，在刑事业务、破产业务、金融业务、投融资业务等领域都有比较丰富的积累。

我们团队主要做金融证券投资业务，目前我在律所主要负责内核工作，比如证券、金融类业务的风控内核。

01.

民主vs集中

大鱼：我们今天请到的两位律师都很年轻，应该都是85后。两位律师所在的律所也分别代表了江苏和湖南的头部律所。而且，两位律师不仅参与了律所的管理工作，同时自己团队的专业能力也很强，业务做得很好。

近年来，很多律所都在考虑或者关注传承问题，从两位律师的观感和实践经验来看，年轻一代的管理者与创始人前辈相比，在管理风格和管理方式上有哪些特点和不同？

唐凯：从底层来看，老一辈合伙人与年轻合伙人在思维理念上存在一些差异。这些差异很多时候取决于老一辈的成长过程，比如有些合伙人是非法学出身，有些合伙人是从体制内出来的。同时，当年的司法环境和现在也不同。

因此，总体而言，老一辈合伙人在管理上更倾向于集中权力，而新一代的年轻合伙人，大多都是法学专业科班出身，在带团队的时候也倾向于精细化管理。在发展过程中，年轻人可能更加追求“民主”和“平等”，希望有更多的平衡。

方杨：每一代人有每一代人的记忆，时代的印记确实是挺明显的。所谓的律所管理风格，其实与管理者最底层的起心动念有关。不同的管理者，尊重的价值不同，因此在管理上的表现也不同。

我认为每代人本身在能力上的差距其实并不大，但是不同的生活环境、历史环境会造成不同的影响。对于80后这批管理者，首先会更加讲究平等，而老一辈管理者，他们更加讲究权威。

反映在律所的组织架构上，我们更习惯于比较扁平的组织结构，而他们更习惯于树状的圈层结构——从律所到部门，再到团队，再到团队负责人，再到普通律师。这可能来源于革命年代部队的建制，老一辈人会认为这样做工作才有“抓手”。而对我们来讲，团队包括律所，好像并不太需要负责人，大家商量着也能够把事情做得很好。

第二，80后这批管理者，大部分是法学专业科班出身。这个经历使得我们整体而言比较尊重规则。

比如当大家有不同意见时，我们会采取民主投票的方式来决定。但是有些资深管理者会觉得这不符合民主集中的原则，而往往很多时候，就“集中”到最高领导的意见上了。所以，每代人尊重的价值理念不一样，这确实在很多细节上都有所体现。

最后，80后这批合伙人的成长经历，得益于改革开放后社会的发展，使得我们在年轻的时候就获得了更加完整、细致的知识结构，比如我们多多少少有一些自然科学、经济学、会计学的基础，甚至可能会写一点代码。

而且，我们这代人基本上都具备英语阅读和沟通的能力。正如维特根斯坦所说：语言的边界就是认知的边界。我们的知识结构与上一代人有较大差异，可能在搜集信息、处理信息、使用工具的能力上，确实要稍微强一些。

大鱼：两位都提到“民主”，但我举个例子，有时候管理层过于民主，反而导致大家意见不统一，事情最后就推动不下去了。所以，在“民主”与“集中”这两种决策方式之间，管理者该如何平衡？

唐凯：确实一个相对民主集中的决策机制，有助于提升律所的决策效率。但是律所作为一个人合性的组织，也要兼顾大多数人的利益。比如合伙人在做决策时，可能还会涉及到律所年轻律师的发展问题、是否会影响律师收入等问题。

所以大鱼提到的这个问题，实际上需要律所调整制度，达成内部的利益平衡。

相对民主平等的制度，大家可以充分地发表意见，最终达到一定的平衡，我认为这是未来律所的发展需要。

同时很多老一辈管理者的律所之所以发展也非常好，还是在于这些管理者是否愿意走出去多看一看，能否学习到优秀的管理制度，再结合自身条件做出调整，最终选择一个适合自己的制度。

所以虽然有些律所管理层的年纪也比较大，但是他们的管理理念比较先进，管理水平很多时候不在于年龄，而在于心态。

方杨：我特别赞成，确实年龄不是问题。其实对于湖南这种内陆省份而言，真正愿意走出去、打开自己律所管理者，客观来说是比较少的。

所以大鱼说的那个问题，我认为不是由于民主导致的，而是缺乏对议事规则和决策效率之间的考量。很多事情大家讨论一下，每个人发表意见之后，进行民主投票，根据投票规则比如超过半数人同意即可直接通过，问题就解决了。这是一个技术层面的问题。

02.

做管理和做业务，如何平衡？

大鱼：刨除年龄，仅从管理者的角度而言，律所管理到底应该做什么事情？另外，我还很好奇的是，两位不论是专业还是业务体量在律所内都是比较靠前的，同时你们所负责的管理事务也不少，这其中该如何平衡？

唐凯：我觉得专业和管理不可兼得，一定会有所取舍。首先要看你对管理是否感兴趣，感兴趣的话，可能你对管理这件事就会投入比较多的精力。但如果你自身还忙于团队的发展，那么耗费30%的精力去做管理已经是极限了，否则专业上肯定会受到相应的影响。

律所管理实际就是在律所制度下，如何与人打交道的问题，它需要考虑很多细节和利益的平衡。因此，当我未来有投入律所管理的想法的时候，我就去读了南京大学的商学院。因为大多律师工作的前五年，都是在忙于业务的提升与客户的服务上，而当成长为律所管理层时，其实在管理能力上是欠缺的，而商学院是一个最好的学习管理知识的途径。

我在商学院的很多同学都是企业老总，其中有一位是上市公司的HR，他教给我很多人事管理的知识，而这些知识不仅可以运用到我自己的团队上，还可以适用于律所的人才储备和未来发展。

方杨：律师参与管理，年龄其实不重要，但是至少业务要做得比较好，这是一个最基本的资历要求。如果本身业务做得都不好，去做管理可能会更加艰难。

在这个前提下，如果你认为律所有很多好的内核需要去传承，但是在制度或一些方面可能又过于落后，你可以去参与律所管理。

我做律所管理时，主要负责的是人力资源相关的工作，其实没有消耗特别多的精力。往往当你特别纠结于如何平衡的问题时，可能说明你的状态并不好，需要一段时间让这个问题自我消解。

当你非常自洽的时候，其实就不会去思考精力和时间到底是用在管理上，还是用在业务上了，只是在合适的时间做合适的事情而已。

大鱼：所以律所管理上，你既得有意愿，又得有能力，还得有底子，同时也离不开责任感。其实两位的律所里恰巧都存在一个“管理合伙人”的职能，比如法德东恒的王磊主任，以及天地人的执行主任查鹏。很多人好奇：是不是专门负责管理的人可以帮助律所发展得更好？

唐凯：王磊主任作为我们律所的专职管理合伙人，他的作用确实非常大。

首先，王磊主任本身就对管理特别感兴趣，他走访过世界各地的律所，拿出了律师做专业的精力，全部投入到研究律所发展这件事情上，所以他对我们律所的战略定位起到了非常关键的作用。

其次，王磊主任2005年加入法德东恒，就像“老大哥”一样带领着我们这群年轻律师，在律所发展的过程中，经历了风风雨雨。他实际上起到的是律所粘合剂的作用。

因为从管理角度上来讲，有些制度有时过于生硬，大家可能会有些不理解、不接受，比如在建立律所内部市场的过程中，可能会导致合伙人之间的利益冲突。而王主任在处理这类事情时，能够非常巧妙地化解矛盾，我从他身上也收获很多经验。所以像他这样一个角色是不可复制的。

我再简单介绍一下我们的律所制度。我们在合伙人会议下设置了执行委员会，包括7个职位，主要处理律所的日常事务。同时设置了一个监督委员会，负责监督执委会职责的履行情况，每周一召开执委会会议，由监督委员会共同参与。合伙人大会负责制定律所的5年计划，执委会要根据合伙人大会通过的5年计划去推进。

方杨：我们选择引进兼备行业经验和互联网市场相关经验，同时也非常有干劲、有兴趣在律师行业发展的精英的职业经理人，这几年做得也非常成功。

天地人的组织架构中，地位最高的是合伙人大会，合伙人大会下设管委会，用来确定事务所的重大决策。在执行层面，则由查鹏主任带领的行政团队来负责推动。一共有十几位比较资深的律师，负责事务所工作的具体实施。

执行主任其实是一个有挑战的岗位，但在查主任的带领下，这几年天地人整体的工作效率、行政能力、对外品牌都得到了显著提升。

这其中有以下几点原因：

第一，职业经理人能够把事务所上上下下的事务打理得比较妥帖，律师确实不具备这样的条件，也缺乏这种能力和经验。

第二，职业经理人的视野会更加开阔。比如我们所内二级市场的尝试、公共案源的推广，包括中台系统的实施，确实解决了多年来公共案源分配麻烦、容易滋生腐败、转化效率比较低、客户体验感不好等问题。

最后，查主任是非律师的身份，客观来讲，避免了很多律师担忧的执行主任利用职务之便，私下里分好处的腐败问题。因为查主任本身不做业务，所以不会和律师存在利益冲突，完全是站在律所层面在推动工作，也提高了大家的配合度和意愿。

03.

律所管理，具体怎么做？

大鱼：两位认为，律所管理最终服务的目标，应该是什么？或者分开来看，第一，对于律所的长久发展来说，到底要把哪些事情做好；第二，从操作层面上，围绕着重点问题要做哪些工作。

方杨：天地人律师事务所有一个很好的传承，就是老一辈的奉献精神。只有老一辈合伙人愿意奉献自己、在事务所层面做积累，律所才能够越做越大。说的更直白一点，只有后辈先去“剥削”前辈，等后辈变成前辈了，再由更新的后辈去“剥削”，这个机制才能够做大做强。

反过来，如果都是前辈“剥削”后辈，等你熬成前辈了，你再去割新的韭菜，这不是一个良性的循环。

其次，老一辈人还有一种“以人为本”的精神。从辩证的角度来说，律所又不能上市，律师又发不了财，那成立律所到底是为了什么？我们认为，律所事务所的存在是为了人的发展，无论是律师、合伙人还是其他的工作人员，我们希望他们在律所这段时间内能够获得成长。

天地人最底层的逻辑就是“以人为本”。怎样对人的发展有利，我们就怎样去改变，虽然这些变革有些可能最终证明是成功的，有些证明是错误的，有些可能过于激进，有的可能过于保守，但是初衷是不变的。

唐凯：作为律师，我们如何选择一家律师事务所？实际上是你认为这家律所会带给你成长、回报、收获、机遇，甚至讲得最通俗一点，你通过这家律所的平台，接到了业务，赚到了钱，让你的生活变好了。

反观到管理者而言，就是要在管理的过程中把这些事情做好，让每一个律师都能对律所有认同感，让他能够收获成长、赚到收入、生活变得更好，这是站在管理者的层面需要去考虑的。

那么具体要做哪些工作呢？我觉得可以分成4个方面：

第一，律所文化。不管是律师事务所还是团队，大家都应当是有相同的或者说相近的价值观，理念是相通的，这是一个非常重要的前提。律所文化是律所传承中至关重要的内容。

第二，专业为本。律师是一个以专业输出服务客户的角色，因此律师事务所一定要重视专业。我们律师事务所，会通过律师分享会等形式，用一些价值导向，让年轻律师知道做律师不是只有交际，专业才是安身立业之本。

第三，人员结构。有些律师事务所老龄化很严重，新鲜血液进不来，我的看法是，律师事务所作为一个平台，要有活水，要引入新鲜血液，所以我一直秉承的观念就是要注重年轻人的发展。年轻管理者有必要更多地去了解95后乃至00后的思想，你会发现他跟你的思维完全都不在一个维度。如果让老一辈合伙人去理解95后，就更难了。

第四，制定清晰的发展规划。对于我自己的团队，我们会制定3年规划、5年规划，我也会给团队的每一个律师，结合本人的专业能力、性格、工作状态，去给他个人做一个2~3年的规划。

大鱼：其实两位刚才或多或少都提到了年轻人，我很好奇如果一家律所在管理层面上想要持续不断地吸引优秀的年轻人，除了合理的或者至少保底的基础薪酬之外，在管理层面还应当关注哪些事？

方杨：我有一个基本逻辑，优秀的人是天生优秀，所以我们只需要把优秀的人聚集在一起，他就能够做得比较好，所以我们会花更多的时间去吸引优秀的人，让优秀的人在天地人留得下来。比如从其他大城市回湖南的校友律师，或者法学院的优秀毕业生。

唐凯：首先，是在律所挖掘比较优秀的年轻合伙人进入管理层。律所的管理团队中，应该存在老、中、青三种角色，应该有年轻人在这个过程中去学习、了解律所的管理是怎么回事。吸纳年轻人进入管理层，不仅能给他带来荣誉感，更多的是带来责任感、认同感。

其次，很多律所负责人，在审核识别实习律师或者说新人律师进入律所的时候，应当具备一定的专业经验和识别能力。如果你自己都无法识别人才，甚至连团队都没带过，也就无法物色出优秀的年轻人。

最后，当优秀的年轻合伙人在管理团队任职之后，他就可以“现身说法”，在高校进行宣传：我们律所重视年轻人的发展，只要你努力工作，优秀的你一定会被律所发现。

大鱼：最后一个问题，未来的5年到10年，真的要到了很多律所传承的重要时间节点了，从你们个人的视角来看，律所传承到底传承的是什么？或者反过来说，传承好哪些东西，对于律所的长久发展会更有帮助？

方杨：在传承上，我认为天地人“以人为本”的理念、“关注每一个人的发展”的精神就是需要去传承的。如果大的方向、大的思路走偏了，恐怕整个体系都会快速崩塌。所以这个理念对于维系天地人事务所来说是非常重要的。

唐凯：我觉得一是律所文化，其实就是大家对于组织的认同感，我认为它是已经在身体里的东西，是我们骨子里的血液。同时我认为在服务上，比如以客户至上的服务精神，也是值得我们去传承的。

大鱼：一家律所发展到最后，传承的就是这样一句话：流水不争先，争的是滔滔不绝。滔滔不绝的前提，是不停地有活水来，这也有赖于更多像唐律师、方律师的年轻合伙人能够不断地涌现，并且有责任感、有能力参与律所管理，推动律所发展。

不同的律所，有不同的特点和不同的做法，但最终追求的目标应该是年轻的人能够持续地涌入，只要能达到这个状态，这家律所就是有活力的，它就能够持续地传承和发展。

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