“温暖升级”不断，什么在改变航空公司的常旅客计划？
这两天，某航司对自家常旅客会员章程的修改引起一片热议。“一切向钱看”成为大多数人对新计划较为直观感受。
面对又一家航司的“温暖升级”，今天就来聊聊这些年，航司的常旅客计划到底发生了什么？航司为什么要不断调整自己的常旅客计划？
航空公司为什么要设立常旅客计划？
1979年德克萨斯国际航空（Texas International Airlines）率先创立了国际航空界第一个常旅客计划。随后的数年间，由于该计划具有高忠诚度和用户黏性的特点，此举得到了其他竞争对手的纷纷效仿，一时间，常旅客计划如雨后春笋般扩张开来。再加上同时期，国际航空联盟模式的兴起，使各成员可以共享常旅客计划诸多权益，更是起到了推波助澜，将航司常旅客计划的优势进一步提升。
如今回首，经过了四十年的发展，常旅客计划已经成为诸多航司必不可少的商业模式，甚至成为利润来源，在航空圈也培养起独特的“里程文化”。
►出售里程已经成为许多航司新的利润增长点
对于乘客来说，常旅客计划的权益也是显而易见。更高级的会员礼遇， 更奢侈的升舱兑换，以及利用各家里程政策而开发的各种最大效益化兑换攻略，成为了很多飞行达人的乐趣。这种出行中的“尊贵感”也是享受常旅客计划的魅力所在。累积里程，成为很多商务出行人士，在痛苦出差中的一点小小慰藉。
为什么手上持有的里程价值越来越低？
01里程价值“通货膨胀”
常旅客计划中所积累的里程其实是种可变现的现金价值奖励。既然里程类似货币，货币超发所引起的通货膨胀就可以很好解释近年来各航司里程价值的普遍“贬值”。
根据麦肯锡报告推算，目前市面上还未进行兑换过的里程，全球总计超过30万亿。如果这些里程碑兑换成机票，其价值足够2017年全世界每位飞机出行的人再兑换一次短途单程机票。
02里程超发的原因
单靠飞行积累是不可能产生如此数量庞大的未兑换里程，又是什么原因造成了里程超发？首先，航司与银行信用卡中心的商业合作密不可分。为刺激顾客使用信用卡消费，信用卡发行方选择了航司作为合作伙伴。因为并不是每一个人都会将信用卡消费的里程兑换成机票，这样就使得信用卡公司在和航司协商购买里程时，就有着极大的折价空间和议价能力。
换句话说，信用卡公司的一块钱投入，却可以给消费者产生两块钱的现金效果，何乐而不为。
►2015年，美国航空58%的里程收入来源于合作的花旗银行等金融机构
从航司角度看，将航班空位价值折算成里程销售给信用卡公司，也不失为一项不错的利润来源。由于空位对于航司的边际成本近乎于0（除了餐食费用）。此举也可以变相提高每趟航班的收益率。这样双赢的合作，造成了因信用卡消费带来的里程超发愈发普遍，此现象在美国激烈的信用卡市场竞争中体现地更为严重。
►在激烈的信用卡市场竞争下，美国信用卡机构经常提供高达数万里程的开卡奖励，加剧了市场上里程超发。该里程价值足以兑换一次洲际往返机票。
鉴于每年有限的航班量增长，航司里程超发带来的结果便是，为了尽快消耗市面上的里程，航司只有不断渐进提高航班兑换所需的标准，直接造成了里程价值的减损。
可以预见的是，这种趋势在未来仍将持续。这也印证了很多里程达人所感慨的一条铁律：“除非有刚需，不要随意囤积里程”。
为什么近年来使用里程兑换机票越来越困难？
除了里程价值的降低，更让旅客郁闷的还不止于此。即使有足够的里程，如今想要兑换到心仪的航班也比许多年前更为困难。这也就谈到关于航班客座率的变化。
有过兑换经历的小伙伴可能发现，不同航司间对里程票的放票时间和政策都有着很大的差别，即使同一家航司，不同航线的放票态度也区别较大，甚至在热门时间及航线上，很多时候基本靠抢或无里程票提供。 究其原因，就是航班客座率所造成的。
首先，里程票的来源是航司根据运营数据所估算出的该趟航班的空座位。如果市场需求足够，有乘客愿意现金购买这些空余座位，航司就并不愿意将其以里程票的形式放出。对于一趟原本可以满载的航班，每一张放出的里程票，对于航司都是额外的利润损失（现金票价值>里程票）。
近几十年来，在全球范围内，由于数据分析和市场把握的更为精准，航司有了更为科学的机票定价方案，尤其是AI和大数据在航空领域的运用，航班的调度和安排更为合理，航班的满载率不断提高，进而造成里程票放票更为紧俏。再加上全球范围内，枢纽机场时刻资源的饱和，进一步加速了这个趋势。几十年来，全球商业飞机的增速显然大于机场跑道的增速，而且这些增长的飞机，更多也正是服务于枢纽机场。
自家航班难兑换，合作伙伴更困难。随着航空联盟的扩大，很多航司对于伙伴航司的兑换非常不友好，航司使出各种招数在兑换渠道上尽可能引导会员兑换自己的航班。这样操作的原因，因为如果太多的会员兑换伙伴航司的航班，在“入不敷出”的情况下，需要航司间“真金白银”的交易。
以上技术层面的分析，希望能对大家理解近年来航司的各种会员计划“温暖升级”有所启示。毕竟航司的常旅客计划已经有40年的历史，其模式并未发生本质的改变，而国际的商业航空市场却发生着日新月异的变化。
常旅客计划的制度层面思考
技术层面分析可能可以从时间线，纵向来解释里程价值的降低和会员权益的缩水。当我们将目光转向常旅客计划的横向对比时，制度和市场层面的差别则更为关键。换句话说，这解释了为什么某一家航司的常旅客权益和里程价值会比其他家更划算，体验更好。
我认为，一家航司愿意投入多少资源在常旅客计划，是否用心关注会员的权益，核心考量点还是在于其所面临的市场开放和竞争的程度。面对航班运输这样同质化比较严重的市场，航司的品牌价值往往体现在像常旅客权益这样的细微之处。更好的常旅客计划，很可能成为消费者选择航班的决定因素。
在相对封闭和垄断的市场，航司则并不愿意投入太多的资源在常旅客计划。航司更为关注能够带来最大利润保证的头部效应会员（对价格不敏感的商务常旅客）。
放眼全球，里程价值能够引得广泛口碑的航司基本都是运营在航权开发地区，以国际航线为主的航司或地区市场内的第二梯队航司。其原因就在于，这些航司所面临的市场竞争更为残酷。
►虽然近期国泰航空受到一定影响，不可否认，其常旅客计划与里程品牌“亚洲万里通”仍是大中华区航司中最为“用心”和里程价值最高的航司。亚万的特点以机票组合灵活多变著称。
政策性因素更为关键的一点在于，他可以一定程度上克服技术层面的障碍。因为，在开放及充分竞争的市场中，当航司每一次调整兑换表，每一次变更会员等级、里程积累模式或每一次想限制放里程票时，都会思考，这样做的风险我是否可承担？是否会降低旅客的忠诚度？是否会流失更多的常旅客资源？
1978年，美国出台Airline Deregulation Act， 解除了政府对航空的全面管制，除安全外，将航空业交给了市场这只“无形的手”，一时间各路资本蜂拥进入航空市场。在该法案执行的次年，历史上第一个航空常旅客计划诞生。这其中是否有直接关联，我们无从知晓，但可以理解为面对一时间激增的竞争对手，当时航司的危机感和求生欲促成了对常旅客群体的重视，而这种自生的力量正是一个健康常旅客计划的根基。
航司作为商业实体，在符合游戏规则的前提下，实现利润最大化无可厚非。有些时候，当我们不断声讨某一航司对会员计划，呼喊之所以无力，是因为下次出行时，你我还是只能默默站在了同样的值机柜台前。
►前不久，东航董事长刘绍勇在央视财经《对话》栏目进博会专场中谈到：航空业是全球竞争的市场，事实上中国市场的竞争比美国更惨烈，美国一个航线平均3个承运人，而中国一个航线超过7.5个承运人。这就要求企业本身要苦练基本功，要以最好的服务，最合适的价格，去取得顾客的信任。
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航空透视
Aviation Insight
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