静待爆发的沉积岩，9万亿资管之王贝莱德的增长飞轮 | IIR · 价值透镜

机构投资者评论Institutional Investor Review：记录最杰出的投资人物与事件

文 | 方圆编辑 | 白曼出品：机构投资者评论转载授权、商务合作等请联系后台

在华尔街，黑石的创始人史蒂夫·施瓦茨曼与贝莱德的创始人拉里·芬克并称双雄，但二者风格截然不同，如果说招摇过市的施瓦茨曼像一只威风凛凛的狮子，那么，低调的芬克更像是一头警觉而闪着光的狼。 在中国，不同于苏世民的国民认知度，芬克延续一贯的低调作风，正经接受的采访屈指可数，以至于很多人不知道黑岩才是贝莱德的别称，甚至很多媒体会把黑石与黑岩混为一谈。 2010年，芬克在北京金融街的一场会上说，“贝莱德是全球最大的资产管理公司，也许你们中某些人会觉得诧异，因为我们不是最知名的公司”。 十年后，这家实力比名气大的公司已经在中国落地，继2020年8月获得中国证监会批准筹建公募基金后，贝莱德在华合资理财公司建信理财也在上周获批展业(贝莱德拥有合资理财公司50.1%股份，中国建设银行全资理财子公司建信理财持股40%，淡马锡持股9.9%)，即便依旧低调如常，但王就是王。 诞生于1988年的贝莱德，通过一系列并购整合，在短短33年间，一跃成为行业的超级领头羊。2021年，贝莱德规模便再度刷新纪录，9万亿美元，这绝对是金融史上的一个超级里程碑，而对于贝莱德来说，这就是芬克从失败的尘埃中，锻造的一块风险压舱石。 现年69岁的芬克其实就是一个传奇，在抵押债券的黄金年代，其曾率领第一波士顿与刘易斯所主导的所罗门共同称霸华尔街，但他也真正尝过从巅峰重重跌落、一夜之间被扫地出门的滋味。 本质上，这家屡次创造奇迹的公司，并不太相信奇迹本身。作为贝莱德的创始人，拉里·芬克曾说，从贝莱德创立那天起，他就在尽一切努力，避免明星基金经理文化在公司生根发芽。 2008年金融危机期间，贝莱德依托阿拉丁系统的出色风险管理能力，与美联储、英国财政部、瑞士国家银行等一起合作纾困，并被美联储钦点为贝尔斯登和AIG的接管方，芬克也被媒体称为拯救华尔街、聆听众人告解的神父。 如果说2008年金融危机之前，市场对于贝莱德还心存疑虑的话，金融危机后，阿拉丁这盏科技神灯被驯化得更加智慧与稳定。如今，外部接入阿拉丁系统的机构超过250家，涵盖银行、退休金、保险公司、主权投资基金以及捐赠基金等，辐射的全球基金管理人多达15万，承接的总资产规模超过20万亿美元。 借助阿拉丁这个24小时穿行在数字世界，运行数亿经济场景的预测的超级大脑，贝莱德完成了从传统资管到金融科技公司的华丽转身。金融科技服务已经成为贝莱德新的增长点，根据其规划，未来服务收入占比将达到20%~30%。

沉积岩式的增长：危机的火山每爆发一次，黑岩的厚度便增加几分

贝莱德的官网有一个有意思的细节，发展历程是一串年份加一串数字，而横过来看就是贝莱德的增长曲线。作为掌门人，拉里·芬克曾将贝莱德的进化形容为“沉积岩式的增长”，安静而有力。

事实上，正如沉积岩自然积淀与火山爆发并进的演化方式，贝莱德的进化也是一内一外双重驱动。安静而有力的内生增长是贝莱德的立身之本，但每次危机中的外延发展却是真正质变的临界点。

1988年，贝莱德在黑石位于纽约公园大道345号的一间办公室里诞生，不过，当时贝莱德还不叫贝莱德，而是一个隶属于黑石集团的资产管理公司，最初，这家公司算上芬克一共只有8个人。

这个小小的创业公司，第一次进入大众视野是1999年7月，正值纳斯达克泡沫破灭前夕，彼时已经从黑石独立出来的贝莱德，将筹谋已久的上市计划付诸实践，并囤积了1.26亿美元过冬的资金。

相对于安静的内生增长，贝莱德在行业内真正崭露头角是2006年前后，接连并购了道富研究和美林投资，如此，贝莱德不仅顺利地从固收扩展至权益类资产，更一举坐上行业第二把交椅。

回头来看，当时美国的资管行业正处于变革的拐点，被动投资的趋势刚刚有点苗头，但在美联储多达13次的降息之下，市场风险偏好从纳斯达克危机中恢复，共同基金的规模增速已经放缓。

如果说在市场繁荣时的扩张，多少有点顺理成章的意思，那么，在2009年金融危机最低谷时期，贝莱德以135亿美元的天价收购巴克莱国际投资业务BGI，毫无疑问是震惊全球的逆势之举。

但在外界看来的冒险，对于芬克而言，不过是一种精心算计过的金融杠杆游戏。在这笔交易中，69亿美元置换成贝莱德的股票，剩下的66亿现金对价中，贝莱德实际需要支付的不过8亿美元。

高达16.8倍的杠杆，带来的却是贝莱德行业龙头的市场地位，还有被动投资时代，一个价值难以估量的指数基金平台，安硕iShares，如今，贝莱德高达9万亿的资产中，31.2%来自于安硕平台。

贝莱德的步伐并未就此停止，2010年，欧债危机爆发，华尔街再次陷入惊涛骇浪之中，其先后收购加拿大Claymore Investment、瑞士信贷ETF、花旗的墨西哥资管业务，逆势开启全球化。

这一全球化布局的最新成绩单是，贝莱德在全球30个市场开展业务，69个业务网点遍及美洲、EMEA地区和亚太地区，2020年，贝莱德在这几个地域的规模占比为65%、27.5%和7.5%。

与此同时，随着在被动投资领域的地位得到巩固，芬克启动了新一轮的战略转型，开始发力房地产、私募、信用债、对冲基金等另类投资业务，贝莱德的又一大收入支柱就此崛起。

2015年，全球经济陷入动荡，贝莱德率先调转方向。先后收购了智能投顾公司Future Advisor、金融科技平台iCapital Network、金融技术提供商Cachematrix、另类资产投资解决方案efront。

贝莱德在金融科技领域的一系列动作，补全了其在资管产业链上的最后一块能力拼图。2016年，贝莱顺势推出了阿拉丁财富管理平台，与其早年打造的阿拉丁风险管理平台一起对外开放。

随着能力边界的拓展和技术投入的持续加码，芬克正试图将贝莱德打造成一种兼容全谱系产品的资管土壤，更重要的是，他还期待这种土壤适应时空与环境的变迁，自我进化，滋养万物。

2020年，在黑天鹅频飞的市场中，贝莱德迎来了一场大丰收。

在创纪录的9万亿规模背后，贝莱德不仅涵盖权益投资、固收等6大资管业务，还拥有一家银行和两家券商作为支脉，并通过阿拉丁输出服务能力，辐射花旗、摩根大通等200多家机构和同行。

纵观贝莱德33年的发展历程，芬克绝对是真正的踩点高手，不仅完美避开了历次金融危机，并且精准把握了危机中的贪婪时刻，最终的结果是，市场的火山每爆发一次，黑岩的厚度便增加几分。

拉里·芬克的登顶之路：从加州男孩到华尔街之王

从最初的8人创业小组到金融界的超级利维坦，贝莱德只用了短短33年。在外界看来，芬克对金融力量的痴迷显而易见，一位同事曾形容他总是想要更多，“你能感觉到他巨大的野心”。

事实上，芬克也从不回避自己的野心，他表示这是一个循序渐进的过程。随着视野被逐渐打开，野心自然也会膨胀，这在华尔街并不稀罕，但囚徒与王者的区别在于玩游戏的能力。

作为新一代的华尔街之王，芬克的崛起之路并不容易。不同于野心的膨胀是一个滚雪球的过程，能力的打磨其实是来自起起落落的曲折馈赠，背后隐藏的是痛苦、蜕变和成长。

1952年，芬克出生在加州一个普通家庭里，父亲经营一家鞋店，母亲在大学教英文。在看似远离金融世界的范努伊斯，芬克12岁时开始在鞋店做小工，并在这里获得了最原始的商业启蒙。

不过，在他的父母看来，三个孩子中，小芬克略显笨拙。他们谁也没料到，这个笨拙的“鞋店小工”，最终顺利考进了加州大学，更不可能想象得到，他会成为华尔街最年轻的合伙人。

众所周知，芬克从加州大学洛杉矶分校获得了MBA学位，凭借在房产金融领域的造诣，最终进入了第一波士顿，鲜为人知的是，芬克在进入安德森管理学院之前，其实主攻的是政治学。

在投资圈，黑石的两位创始人彼德森和施瓦茨曼被公认为是黄金搭档，一个在政界根系深厚，一个在商界辗转腾挪，而芬克是两者的结合体，这一点翻翻贝莱德复杂的并购史就知道了。

1976年，芬克正式走进华尔街，开启了他人生中最跌宕起伏的十年。不过，这也正好是房产抵押债券从起到落的第一个窗口期，所罗门兄弟公司的刘易斯·拉涅利是这一游戏的发明者。

但芬克也瞄准了这一机遇，他带领第一波士顿奋起直追，很快，两家公司就旗鼓相当，凭借抵押债券所带来的丰厚收益，第一波士顿与所罗门兄弟当时在华尔街可谓是独领风骚。

短短四年，芬克就从一名普通交易员被提拔至公司合伙人，那一年，他才28岁。但好景不长，1986年，他在一笔交易上判断失误，酿成了1亿美元的大窟窿，一夜之间，被扫地出门了。

事实上，芬克的遭遇并不是个例，毕竟，抵押债券的牛市已经走到尽头，作为一起称霸华尔街的债券教父，刘易斯同样也遭到清洗，但不同的是，芬克最终从失败的尘埃中爬了起来。

更为戏谑的是，正是在这个让芬克重重摔下来的抵押债券风口，催生了房利美和房地美两大机构，而芬克后来带领贝莱德在2008年金融危机期间拯救华尔街，其危机的源头正是肇始于此。

过分浓缩的成功和失败，带来的是成倍的苦楚，芬克应该是深谙此理，在长达近两年的低谷期，他表示每天都会审视自己，痛苦、怀疑，但仍然努力保持清醒，这是他处理失败的方式。

经过漫长的复盘和思考之后，芬克仅用了14天时间，便作出向买方转型的坚定抉择。

1987年，芬克在圣·皮埃特罗餐厅的窗边，不经意地一撇，正好看到刚刚冒头的黑石正在招人。于是，他走进了施瓦茨曼的办公室，并提出了创建资产管理公司的想法，二人一拍即合。

最终，芬克获得了黑石的500万美元和一间办公室，由此开启了创业之旅。在黑石，与员工合伙一起控制分支机构是惯常做法，这样的好处是可以留住人才，同时也不稀释母公司股权。

到1992年筹备上市的时候，芬克所代表的管理层与黑石分别持股45%和35.3%，为了笼络人才，芬克希望黑石可以继续释放一些股权给新员工，这对于施瓦茨曼来说无疑是虎口拔牙。

两年后，二人正式分手。黑石将所持的35%股权以2.4亿美元的对价，转让给匹兹堡国家银行，贝莱德从此独立运营，并在接下来的27年时间里，长成一家体量高达9万亿的巨头。

对于施瓦茨曼来说，与芬克分手自然是遗憾的，但贝莱德与黑石的确存在本质差异，除了被动投资与主动投资的区别，管理模式和企业文化也相去甚远，二者需要分头打造属于自己的“剑”。

2007年下半年，次贷危机爆发，整个华尔街人心惶惶，包括摩根士丹利、摩根大通、AIG等头部机构都开始向贝莱德救助，而美国财政部、美联储也纷纷就救市计划咨询芬克的意见。

其中，除了芬克在政商两界长袖善舞的姿态，毕竟，纽交所的约翰·里德上任、大摩CEO麦晋桁回归都是其在背后推动的，但更重要的是他手上的那把剑，贝莱德的风险管理系统阿拉丁。

凭借强大的风险管理能力和作为第三方的独立角色，2008年，贝莱德被美联储直接钦点为贝尔斯登和AIG的接管方，芬克也被媒体称为拯救华尔街、聆听众人告解的神父。

此后，无论是欧洲债务危机还是新兴市场的经济波动，都能看到芬克和贝莱德的身影。2020年，芬克拯救华尔街的戏码再度上演，贝莱德被美联储钦点成为“三大救市机制”的护航人。

但临危受命背后，风险与机遇都是显而易见的。比如，2008年接管不良资产后，贝莱德的资产负债表也急剧恶化，甚至一度传出要被正处于危机中的股东美林脱手变现。

当然，正因为身处危机中心，看清了复杂背后的本质，芬克抓住了最关键的一次并购，拿下巴克莱旗下的国际投资业务，完成贝莱德历史上最惊险的一跃。

科技神灯：阿拉丁

长期混迹金融圈的人，或多或少都听过阿拉丁系统的大名，不过，这更多的是来自于其中国门徒京东们的强大声量，作为贝莱德的风控核心，阿拉丁长期低调潜行，直到2008年正式亮剑。

某种意义上，芬克颇有点唐代诗人贾岛笔下的剑客意味，所谓十年磨一剑，出鞘必锋芒。

从上世纪80年代的债市风口跌落，芬克在创业之初就发誓要认真打磨风控能力，但就切身的惨痛经历来说，个人判断并不可靠，打造一个强大的风险管理系统便成为贝莱德的自然选择。

早在公司刚成立的时候，芬克就独树一帜，大量招募风险管理人员，在同行的风险管理人员普遍不过在3%~5%的时候，贝莱德的这一比例就高达25%，这在当时是史无前例的创举。

在芬克看来，真正的风险管理从来都不是一味地规避风险而是与风险共舞。而通往这条道路的途径其实只有一种：对资产进行360度的风险筛查、事无巨细地进行全面评估。

光想想就知道，这根本不是简单的人海战术所能达到的境界，但芬克组建了一只金融特种部队，涵盖物理学家、核子工程师、软件工程师、经济学家、MBA、会计师等多元知识背景。

其中，包括前美国副财长彼得·费希尔、量化投资的奠基人理查德·格林诺德和雷诺德·卡恩、时任MIT商学院副院长S.P.Kothari、后来伯克利大学会计系主任Richard Sloan等领军人物。

他们的主要工作就是针对不同资产类别，建立风险评估模型和相应的投资策略。在贝莱德内部，这样的投资模型有上百个，并且，仍在不断进化中，这就是后来阿拉丁系统强大的原因。

1994年，贝莱德帮助通用电气评估并处置了一笔价值100亿美元的不良贷款证券资产组合，为其避免了高达10亿美元的损失，阿拉丁第一次在业界崭露头角，只不过那时候它还没有名字。

经此一役，芬克已充分意识到其中所蕴藏的机遇，但他一直在等一个合适的时机。

2000年，纳斯达克科技泡沫破灭，市场对风险管理的需求前所未有地凸显，芬克做了两件事。一是将阿拉丁独立推到台前，Aladdin取自资产、负债、债务、衍生品、投资网络的英文缩写。

二是逆势加大科技投入，开启了金融科技转型。华尔街向来盛行宽客文化，包括高盛、文艺复兴、摩根斯坦利等都是其忠实信徒，但对比之下，芬克无疑是最早的那波弄潮儿。

在纽约52街的贝莱德总部大楼，往往能看到这样一幅图景，在与其他交易中心并无二致的办公区，密密麻麻地摆满了几千台计算机，前面坐着的就是芬克那只庞大的金融特种部队。

阿拉丁的数据中心则被安置在华盛顿州，这个执掌贝莱德这艘航母的超级大脑，24小时穿行在数字世界，运行着数亿个经济场景的预测，并根据预测逐一对资产进行诊断和风险评估。

云计算时代，芬克再次走在时代前沿。2020年，贝莱德宣布与微软达成战略合作，阿拉丁将依托Microsoft Azure完成上云计划，这意味着其将加载超大算力，进一步实现扩展与创新。

事实上，芬克一直试图将阿拉丁打造成一个集投资、风控、交易于一体的平台，不仅可以预测具体的资产走势，还可以预测各类资产的关联性，其野心从阿拉丁的命名也能得到直观体现。

为此，芬克可谓不惜血本，每年会将贝莱德10%的营收投入信息技术和科技投资上。但一个真正的智慧平台，底层设计只能解决一半的问题，另一半还需交给市场去驯化。

如果说在2008年之前，市场对于贝莱德还心存疑虑的话，那么，随着芬克被送上华尔街的神坛，阿拉丁的增长天花板也被正式打开。金融危机后，这盏科技神灯的辐射范围与日俱增。

不仅吸引了世界上规模最大的养老基金，日本养老基金也通过阿拉丁来管理其高达1.5万亿美元的资金，还有花旗、摩根大通、汇丰等头部机构，以及苹果、微软、谷歌等科技巨头。

如今，外部接入阿拉丁系统的机构超过250家，涵盖银行、退休金、保险公司、主权投资基金以及捐赠基金等，辐射的全球基金管理人多达15万，承接的总资产规模超过20万亿美元。

某种程度上，贝莱德的开放策略，帮助阿拉丁塑造了一个增长飞轮，随着市场投喂的数据增多，阿拉丁可以被驯化得更加智慧与稳定，如此，反过来又能吸引与容纳更庞大的资金流量。

借助这一智慧平台，芬克帮助贝莱德完成了从传统资管到金融科技公司的华丽转身。金融科技服务已经成为贝莱德新的增长点，根据其规划，未来服务收入占比将达到20%~30%。

贝莱德的亲子范式与敏捷管理

无论是怎样的一座投资机器，背后的驱动力都是文化因子，执掌阿拉丁的贝莱德也不例外。

2017年，拉里·芬克在致股东信中提到一个故事，他的父亲在经营鞋店之余，长年累月地坚持投资标普，通过时间、信念和复利的催化，在87岁去世前获得了比常规收益高出70倍的收益。

这种普通人的胜利，很大程度上影响了芬克，在投资理念上，他也更偏向于共同基金之父约翰·博格这一派，因为追求α是一件极其困难的事情，但一个长期稳定的β则是有可能的。

本质上，芬克并不太相信奇迹这回事，用他的话来说就是，“很多人都希望一夜暴富，但这是无法持续的”，从成立贝莱德的那天起，芬克就一直试图避免明星文化在内部生根发芽。

为此，贝莱德专门成立了一个全球人力资本委员会（HCC），来负责制定用人政策并推动落地，这个委员会的35位决策者中，只有一位成员来自HR部门，其他则全部来自业务端。

而HCC所建立的人才管理策略中，很重要的一项评估标准是，候选人必须具备合作精神。相较于昙花一现的超级明星，贝莱德更倾向于打造一支能够长期保持高水准的职业经理人团队。

在芬克看来，风险管理是组织文化的一部分，为此，他自创了一套被外界称为“亲子教学”的管理体系。贝莱德的员工必须遵守纪律，踏踏实实地训练基本功，而管理层更要以身作则。

每天早上六点，芬克会准时走进办公室，提前开始一天的工作。不论在什么情况下，他从不缺席每周一的例会，即便是在外出差，也都会通过视频接入，每次会议都是芬克亲自主持。

贝莱德的例会，一般从早上8点持续到临近下班，芬克要求每个人必须单刀直入，直切要害，倘若谁只顾着业绩而忽略了风险，芬克就会重重地靠到椅背，闭上眼睛，以沉默表示不满。

“你需要创造一种文化，让人们每天、每周、每月、每年，年复一年地关注风险管理”，在芬克看来，风险管理没有秘诀可言，这就像教小孩学骑脚踏车的过程，不断透过失败积累教训。

作为一个拥有1.4万人的庞大组织，如何打造真正意义上的敏捷管理，成为了摆在芬克面前的一道难题，毕竟，可持续的投资理念与长期的风险管理，单靠每周一次的会议远远不够。

“在贝莱德，我们花了很多时间，使员工了解公司的目标，明白他们在公司的角色”，在芬克看来，真正重要的是让员工与工作产生连接，并在日复一日的琐碎中找到自己的意义。

在达成共识之外，贝莱德更倡导合作。不同于文艺复兴、德劭集团等严格区分研究范畴的工作模式，贝莱德内部的研究成果和投资模型都是共享的，任何一个策略，所有人都可以获取。

相对于产权保护主义，贝莱德认为这种方式可以更好地促进创新。这种公开的研究环境，可以避免很多重复工作，集体创作也会激发团队热情，其投资策略每年都会获得很大程度的更新。

“如果员工自以为是明星，不愿意分享与合作，我就炒他鱿鱼”，芬克并非戏言，2006年，一位业务能力很强的老员工，听不进去新人意见险些酿成大错，事发后，立马被解聘了。

除了组织纪律和文化效力，贝莱德也强调目标管理。在贝莱德，投资模型是用稳定性来衡量，投资策略会综合考虑稳定性、回报率、容量，很少会单独以最大回撤或者回报率来作为考量。

此外，贝莱德建立了全面的人才评估和选拔机制，其普通员工的绩效一般由各业务单元负责，HCC主要研究如何挖潜，但评估管理者，除了常规的业绩考核，还要看其能否言传身教。

过去33年，贝莱德建立了一整套风险管理的体系和技术，但即便如此，强大如贝莱德也无法避免犯错，对于芬克来说，伟大的企业并非不会犯错，但一定充分了解风险并能承担后果。

“我们对风险管理不懈的追求...... 可以说风险管理已经成为了我们性格的一部分，对于风险管理的深刻理解，使得我们在危机当中比大多数企业做得更好一些。”

回复关键字“转载”获取转载须知

欢迎关注公众号

或添加微信小助手与IIR互动

价值透镜：隐形巨鲸BG用百年破解时间的魔咒

分享

点赞

在看