IIR案例：「稻盛和夫」创造的「日航奇迹」| IIR

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日本航空公司（简称“日航”或“JAL”)成立于1951年（1953年10月改制为国有企业）,1970年2月2日上市（日本上市）。在1980年代初，日航曾连续五年在客运、货运方面是全球表现最佳的航空公司之一，曾是亚洲最大，世界第三航空公司，跨进世界500强，被誉为日本 “战后经济繁荣的象征”，也曾有行业有史以来最大的波音747机队。

1985年，日航命运迎来转折点。8月12日晚，日航波音747客机失事，520人罹难，4人幸存。这是日本航空史乃至人类航空史上空前的惨祸。日航总裁高木养根辞职，维修经理麻布富永、工程师进田岛自杀。 

空难后，日航经营陷入危机。当时日航曾邀请著名企业家伊藤淳二出任日航会长，希望借以扭转颓势。

伊藤淳二曾为重建日本大企业“钟纺公司”（KANEBO，当时佳丽宝化妆品的母公司）立下汗马功劳，以处理劳资关系的铁腕著称，被誉为多元化经营的高手，但伊藤淳二在日航没有创造奇迹，任期不到一半就被迫辞职（1986年正式上任，1987-1988年离开日航）。

从87年私有化，到此后90年代的数年亏损，再到千禧年后的“911”、“SARS”（非典）事件，日航不断举债，经营却一直是“大而不倒”。

2010年1月19日，在当时的首相拒绝再次动用纳税人的钱挽救日航后（9年内曾4次出手挽救日航），这个拥有5.2万员工（2009财年数据）的日本航空巨擎，向东京地方法院申请适用《公司更生法》，进行破产保护。

日航主要子公司“日航国际公司”和金融子公司“JALCapital”，与日航同时申请破产保护，3家公司负债总额达2.32万亿日元，成为日本史上除金融业以外最大的破产案，甚至震惊了世界。

日航社长西松遥于当天宣布辞职，同时，宣布稻盛和夫将出任日航董事长。日本政府支持的企业再生支援机构(Enterprise Turnaround Initiative Corp，简称ETIC)，将作为日航的公司受托人，全面负责破产重整，计划日航于3年内完成。

当天，日航股价收报于5日元。2010年2月20日，日航股票停止交易并退市。

稻盛和夫承诺“零薪酬”接手这个“烫手山芋”时，舆论几乎100%认为日航会“二次破产”，外行的稻盛和夫出马，救不了日航。

但还未到3年计划的重整期结束，仅两年零八个月后，2012年9月19日，日航就实现重新上市，创造破产企业重新上市的最快奇迹之一。

是怎样的魔力，造就了这个奇迹？

IIR希望通过查询的各类历史资料及权威报道，还原一个尽量完整的“日航V字型起死回生”案例，而最终我们得到的结论是，这个奇迹的核心，还在稻盛和夫，随着他的离世，这或许将成为不可复制的传奇。

日航破产前的「重重问题」

在2010年日航宣布破产时，其最近5年中出现4年亏损，但它的积重难返，可追溯至日本经济出现转折（1987年）的1980年代。

1. 80年代盲目的非主业扩张、“乱花钱”

80年代中期，日航领导层雄心勃勃在航空产业外扩张，重注投资酒店资产。如，花费1.9亿美元收购一家曼哈顿酒店The Essex House后，又花费高达1亿美元对它进行装修重建。另外，日航还花费“重金”买了一家纽约知名酒店，怎么个“重金”法？即使这家酒店未来30年都被满员预订，收购依然无利可图（一位在日航工作近40年的员工曾讲述）。

而不断增加的地产组合与日本经济的拐点（1987年）交叠，1992年时，日航出现了自1987年私有化以来的首度亏损，亏损金额为538亿日元，而这仅是此后连续7年亏损的开端。在此期间，日航开始裁员并抛售资产（包括此前买来的Essex House，未公开出售金额）。 

形成鲜明对比的是，直到2009年，日航用的还是1979年开发、几乎未更新过的IT系统。安全管理系统各自独立，没有统一，完全靠现场工作人员。

2. 全球灾难性事件及国内并购，加剧负债及管理成本

2001年的“911事件”，2003年的伊拉克战争和SARS爆发，日航在此期间分别获得两笔贷款，债务超2400亿日元。同时，海外业务遭受重创，日航希望在国内市场获得更多空间，于是2002年，日航收购日本主要运营本土短途航线的第三大航空公司日本佳速航空（Japan Air System），但这家公司运营的是麦克唐纳-道格拉斯公司（McDonnell-Douglas Corporation）和空客（Airbus）的飞机，这进一步加剧了低效的管理矛盾（在日本，机组人员是不能被不同的飞机互相认证的，因此，不可能在不同的飞机之间调动机组人员）。

3. 2008年金融危机，最后一根“稻草”

金融危机后，日航再次向政府求救（日航2009年度半年报净亏1312亿日元），2009年8月，日本政坛变天后，（民主党）政府决定重做日航再生计划。近百人小组（包含主要干事、外部专业律所和咨询公司成员）入驻日航查账，此后，小组提交一份报告，认为日航债务负担过重，靠自己再建已不可能，只有让日航破产，银行放弃大部分债权，再注入国有资金，请外部领导人入驻，裁员至少1万5千人，才有可能救活日航。

稻盛答应“出山”之前，他并不喜欢日航。有好长一段时间，他因为日航服务质量的下降，已经弃乘其航班。在他看来,日航就像一头得了癌症的巨象，随时坍塌；更何况，对于自己前半生已获得的辉煌荣耀（一人创立两家世界500强公司），一旦日航拯救失败，自己很可能“晚节不保”。

谈及为什么最后答应出手拯救日航，稻盛和夫讲了三点理由：

1，防止二次破产对日本整体经济的恶劣影响；为了振兴日本的经济，日航重建必须成功；2，为了重建日航，虽然不得不辞退许多员工，但必须保住留任员工的饭碗；3，为了日本航空事业公平的竞争环境，必须让日航存在，确保国民的利益。

虽然“很苦恼，想了几个星期” ，但最终，78岁的稻盛和夫还是遵循他的一贯准则——“作为人，何为正确”，接下了这个似乎不可能完成的任务。

同时，他提了三个条件：不拿薪水、不带原有团队人员进驻（只带了两人：助理森田直行，老秘书大田嘉）、一周工作3-4天。

日航的「救赎之路」

日航在破产前，一遇困难，政府就伸手，直到政府不再埋单，日航管理层依旧有一种“优越感”。

稻盛和夫进驻企业后，首先对企业做了“诊断”，至少可以总结为以下几个问题：

1. 劳动力成本过高，组织官僚

当时，日航职员平均工资水平是另一航空公司SKY航空的一倍，是其他普通企业、同等学历同等年龄职员的两倍甚至还多，同时每年员工还领取6个月工资额的奖金；日航职员各方面福利标准也是其他公司无法相比的，如：其8000多名退休职员享受的退休金，比全日空（竞争对手）高出好几倍。

此外，领导核算意识、盈亏意识相当薄弱，经营干部和一般员工间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。

2. 运营管理低效

破产前，日航有150余条国内航线（170余条国际航线），搭乘率超过70%的航线不足20条，企业领导人多与政客关系密切，不敢砍掉亏本航线，如日本西南一些岛屿，常住人口不足几千人，日航也开通航班；此外机种众多，每个机种都需不同机组（如前文所述），无形中增加了成本。

核算体系滞后，领导层经营决策几乎无法依据数据，完全“盲人骑瞎马”，月度经营业绩往往晚2～3个月才能统计出来。

3.  组织架构混乱，没有部门对利润负责

日航100多家关联公司，经营企划部门负责计划的制定，销售和货运部门只对收入负责，航运、客舱、机场、储备、总公司他们都是费用中心，只对费用负责，无任何部门对利润负责任。

诊断完核心问题，稻盛和夫在“术”、“道”两方面双管齐下，开启了“救赎”。

但到此处，我想我们可以先来看看，整个破产重整期的实际推进进程。

ETIC作为重整受托人，其与日航并未如约在2010年6月30日提交重组计划。5月25日，日航和企业重组支援机构向法院申请，将重组计划的提交日期延至8月31日，申请延期的理由是：日航将重新评估航线、航空设施及组织构架来削减成本，强化企业的赢利能力并提高危机应对力；与此同时，日航也在向利益相关方征求调整意见，从而制订出更加切实可靠的企业重整计划。

2010年8月31日，重整计划“卡点”如期提交。

2010年11月30日，东京地方法院批准了日航的重组计划方案。重组计划方案包括：取消不盈利的航班，裁员，以及让银行取消日航5200亿日元的债务。

当时的计划方案时间表是：日航计划在2011年3月底偿还其债务。ETIC将向日航提供3500亿日元的投资，同时银行也将向日航提供贷款。

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从稻盛和夫就任，直到8月底提交重整计划的近7个月时间里，他在做什么呢？

现在看，可能大部分的事情，都有关给日航“注入灵魂”。

他在日航发动了一场思想革命。他非常清楚，要拯救日航，必须将稻盛哲学在日航生根发芽。思想变革分三步走：领导者教育、制定日航哲学、全员哲学教育。

进入日航以后，稻盛和夫做的第一件事是给领导者开会，第一期约50人，随后扩大为3000人，第一个月举行了17次会议。领导者教育计划，希望能够培养出在一线执行重建计划的干部；此外，他还用了一个“秘密武器”——常常与领导者喝几罐啤酒，让他们敞开心扉，诚实地给出意见。

而对于员工，通过精心制作让广大日航员工理解和感动的流程视频，确定了日航哲学，同时，每个月稻盛和夫至少开一次大会，向员工传授他“敬天爱人”的经营哲学，引导员工热爱自己的工作和生活。要求员工以“利他之心”服务客户，发自内心地为客户着想，对乘客充满亲切、温暖和关怀之心，培养一线员工的主人翁精神。

员工心态改变以后，开始用心服务，主动思考、并自发采取行动，公司的运营情况也不断好转：空姐的播音越来越充满感情，员工们观察并满足乘客的需求，及时表达歉疚和感激；维修人员工作安全意识更强，从“工作就是检查和维修飞机”到“我们运送的是珍贵的生命”；日航准点率力争做到全世界第一。

日航的重建过程，可以说是一个“以心唤心”的过程。其余“术”的层面，无非是在此前既定的重整框架内的微调，以及切实地执行。

1. 裁员

裁员近三分之一，约1.6万人，即使留下的员工，包括飞行员都要至少减掉20%左右的工资。

稻盛和夫对被裁员工说：你们是拯救日航的功臣，你们做出了巨大的牺牲，让日航赢得重新上路的机会。稻盛和夫同日航管理层一同发誓，一定争取早日让下岗员工回来。

2. 缩减航线，小飞机代替大飞机

降低营运成本。从2010年9月底至2011年3月，预计撤销45条航线，一些航线淘汰大飞机，改用更具效率的小飞机。

3. 聚焦主营业务

出售旗下酒店业务股份、出售中关西国际机场三家地面服务子公司，以及计划出售食品餐饮、分销等领域的其他非核心子公司等。

4. 运营重组，引入阿米巴

经营者必须依据数字才能把握企业实际经营状况，从而做出准确判断。也只有依据数据，领导者、员工才能针对性出谋划策、改善经营。

为此，稻盛和夫决定依据阿米巴经营模式，建立分部门、分航线、分航班的能及时看清收支状况的系统，让日航的各个部门成为一个个更精细的小集体，再对这些小集体进行独立核算管理，要求各部门的详细经营业绩都要在1个月内完成统计，实现全员参与，数字经营，激发员工的主人翁意识，进一步提高公司的效益。

阿米巴经营使这些部门通过“合作报酬”方式产生收入，然后减去成本算出虚拟盈利。这样能够实现对各部门业绩的量化评价，使此前的“三个和尚没水喝”变成了“自己挑水自己喝”，各部门工作积极性也更高。

5. 盛和塾的帮助

1983年，稻盛和夫成立向企业经营者传授经营之道的“盛和塾”（“盛和塾”创建之初,稻盛和夫就计划在80岁时结束“盛和塾”事业，2019年，稻盛和夫亲手将其解散）。塾生企业家多年来听稻盛和夫的讲授，获得了个人和所经营企业的双重提升，其中很多塾生是骨干中小企业的明星经营者。

日航裁员时，稻盛和夫发动盛和孰成员公司，积极为日航下岗员工安排工作，此外，他亲自给盛和塾成员发送卡片，恳请他们多多乘坐日航的飞机。6000个塾生等于是6000个公司，只要有日航的地方，他们优先坐日航；这些企业家还发动周围的亲友乘坐日航，碰到日航的员工，就出示一张卡，内容是，加油，盛和塾支持你们，这让日航员工很受感动。

稻盛和夫上任后的前三个月，日航依然血流不止，月亏损额达20至30亿日元；2010年4、5、6三个月合算，沉疴在身的日航已经盈利，亏本局面一举扭转。

2011年3月28日，日航重组提前一年多完成，而在日航之前，企业重组的最快纪录大约是7年。

2012年9月19日，日航重登东京证券交易所，这距离它2010年1月19日向法院提交破产保护申请，仅仅2年零8个月的时间。

随着员工的重组和财务的解决，稻盛和夫于2013年从日航董事会辞职，并于2015年成为名誉顾问。

结语

有人曾问稻盛和夫：“对于日航的成功，有人认为是你的个人魅力，有人认为是你的经营哲学发挥了很大作用，还有人认为是阿米巴经营模式，这三个原因，哪个最重要？”

稻盛的回答出人意料：“主要是我让日航的员工感动了。我已经80岁高龄，身为航空行业的外行，不拿一分钱报酬，没有任何私利，原来与日航也没有任何瓜葛，冒着‘玷污晚节’的风险拼命工作，员工没有不努力的理由。

还有一个原因，叫天助，看到我奋不顾身的样子，神灵、上天、或者说是自然，因感动而向我伸出了援助之手。换句话说，日航重建，是这个世界的‘绝对存在’让我做的。如果不是这样，我认为日航如此奇迹般的回升是不可能的。这种伟大的存在，援助、推动，并让我参与了日航的重建。”

人心易变，但人心一旦凝聚，就无比坚固，这就是以心为本的经营。只要构筑起拥有强韧心灵纽带的公司，实现全员参与的经营，就必定获得成功。

就像如今，日航官网中的“日航哲学”里，依然是稻盛和夫的人生成功方程式：人生·工作的结果 = 思维方式（人格·理念）×努力（热情）×能力。

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